供应链之简答25%0

1、简述物流管理的任务。可以概括为“5个正确”：以最少的成本，在正确的时间、正确的地点、正确的条件下，将正确的商品送到正确的顾客手中精益生产的思想是指：即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。简述敏捷制造的核心思想？答：当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组织一个有特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“并行工程”组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是敏捷制造的核

2、心思想。掌握消费者需求的方法：寻找市场上未被满足的需求倾听客户的意见持续不断的接近客户品质由客户决定企业选择目标市场的步骤：锁定目标市场选择目标市场决定目标市场4 .产品生命周期：导入期、成长期、成熟期、衰退期5 .市场地位与营销策略：市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场利基者6 .4P营销策略：产品策略（产品重叠策略、产品范围策略、产品设计策略、产品剔除、新产品策略）价格策略、渠道策略、促销策略、品牌策略ERP系统的管理思想加强对整个供应链资源进行管理及协调的思想体现精益生产和敏捷制造的思想体现事先计划和事中控制的思想现场作业控制的四个方面：车间订单下达作业排序投入/产出控制作业信息反馈

3、MRR!系统的基本思想MRR!的基本思想就是把企业作为一个有机整体，以生产计划为主线，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使物流信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。MR用管理模式的特点：计划的一贯性与可行性管理的系统性数据共享性动态应变性模拟预见性物流资金流统MRP勺基本原理：根据主生产计划计算独立需求物料的需求数量和需求日期，再根据BOMi动推导出构成独立需求物料的所有相关需求的物料，再由毛需求减去现有库存量和计划接收量；根据每种相关需求物料的各自提前期推导出相关需求的开始采购时间。8 .闭环MR/生原因：没有考虑到生

4、产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。简述需求预测的步骤：理解预测的目的将需求规划和预测结合起来识别影响需求预测的主要因素理解和识别顾客群决定采用何种最适当的预测方法决定预测的实施和选择计算误差的方法生产能力管理手段：弹性工作制使用季节性员工利用转包合同利用双重设施把产品弹性融入生产过程的设计中9 .产生牛鞭效应的3个原因：需求预测修正原因缺少协作原因提前期原因10 消除牛鞭效应的5个手段：加强预测信息共享业务集成缩短提前期加强合作伙伴关系29动态联盟供应链的特点动态性互补性对信息技术的依赖性3PL的种类：提供基本的仓储与运输服务的企业提

5、供仓储和货运管理等增值服务的企业提供一体化物流和供应链管理服务的企业定性预测法答：1德尔菲法2专家判定法3场景描述法4直觉发、预测的时间序列法答1移动平均法2加权移动平均法3指数平滑法基本运输方式公路运输、铁路运输、航空运输、水路运输及管道运输。6简述运输网络模型设计方案的主要类型。(1)直接运输网络；(2)“送奶线路”型直接运输网络；(3)有配送中心的运输网络；(4)有配送中心的“送奶线路”运输网络。简述快速响应的原理(1)快速响应时一种全新的业务方式，它体现了技术支持的业务管理思想，即在供应链中，为了实现共同的目标，各环节间都应进行紧密合作。(2)快速响应业务成功的前提是零售商和制造商具有

6、良好的关系。这种类型的贸易方式意味着双方必须建立起贸易伙伴关系，提高向顾客供货的能力，同时降低整个供应链的库存和总成本。(3)快速响应主要应用在品牌选择性强的行业。实施快速响应的六个步骤（1）条形码和EDI;（2）固定周期补货；（3）先进的补货联盟；（4）零售空间管理；（5）联合产品开发；（6）快速响应的集成。简述企业管理观念经历的五个阶段（1）产值中心论。（2）销售中心论。（3）利润中心论。（4）客户中心论。（5）客户满意度中心论。简述电子商务对公司或供应链削减成本的影响（1）降低产品的管理成本可以通过缩短供应链的环节使其变短。（2）将产品的差异化延迟至订单发出之后发生。（3）通过可下载产品

7、节省输送成本和时间。（4）降低设施和加工成本。（5）通过集中化降低库存成本。（6）通过信息共享提高供应链的协调性。简述库存持有成本的五个主要因素。（1）过时成本。（1分）（2）损坏/报废成本。（1分）（3）保险成本。（1分）（4）仓储成本。（1分）（5）机会成本。（1分）简述供应链绩效评价的主要作用。（1）用于对整个供应链的运行效果做出评价。（1分）（2）用于对供应链上各个成员企业做出评价。（1分）（3）用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。（4）除对供应链企业运作绩效的评价外，这些指标还可以起到对企业的激励作用，包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售商之间的相互

8、激励。简述供应链的基本特征。复杂性；动态性；面向用户需求；交叉性。简述ECR勺最终目标。ECR勺最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，(1分)使零售商及供应商以业务伙伴方式合作，(1分)提高整个供应链的效率(1分)从而大大降低整个系统的成本、库存和物资储备，(1分)同时为客户提供更好的服务。业务外包的优势：开展业务外包可以充分利用他人的智力资源，使他人的知识财富为己所用，高效益的组合好知识资源来提高自己的竞争实力由于产品的生命周期越来越短，市场竞争的第一要素是时间业务外包更重要的一点是利用他人的资金影响承运人决策的因素有哪些？承运人的目标是做出投资决策，并运用合理地经营策

9、略，以使其投资取得最大回报。承运人决策时考虑的主要因素包括：(1)运输工具成本。这是指承运人购买或者租赁运输工具所发生的成本。承运人在短期运营决策中把它当做固定成本，但当制定长期战略或中期计划时，这些成本是可变的。(2)固定运营成本。这项成本包括所有与运输枢纽建设成本、机场建设成本及运输是否发生无关的劳动力成本。(3)消耗成本。消耗成本与运输路程长短、运输持续时间是相关的，但它与运输产品的数量无光。在进行管理决策时，该成本属于变动成O承运人的决策还受到以下两个因素的影响：一是其所追求的对目标市场的迅速反应能力；二是市场能承受的价格。3影响托运人决策的因素有哪些？托运人决策包括三项内容：运输网络

10、设计、运输工具选择以及对不同客户采取的不同的运输方式。托运人的目标是，在以承诺的满足客户需求的同时，使总成本最小化。托运人进行决策时，必须考虑到以下成本：(1)运输成本。这包括为将货物运送到消费者手中而向不同承运人支付的总费用。这项成本主要取决于不同的承运人的报价，以及托运人选择的运输方式(2)库存成本。这是指在托运人的供应链中保管库存货物所耗费的成本。库存成本在短期运输决策中是不变的，而在设计运输网络或制定运营策略时，这项成本则是变化的。(3)服务水平成本。这是在没有完成货物运送义务时所承担的费用。在进行运输决策时，托运人应权衡以上各项成本。托运人的决策还会受到以下两个因素的影响，即它所需要

11、满足的客户对反应灵敏度的要求和它从不同商品和服务中得到的利润。1决策树建立的步骤答：1确定作出决策时所考虑的时期数以及时期的长度2找出影响决策价值的因素3确定每一因素从某一时期到下一时期变动的概率4确定计算未来现金流的时期贴现率k循环库存的主要作用是什么？答：主要作用是使供应链的不同阶段以适宜的批量采购产品，从而使原来成本、订购成本和储存成本最小化。假如管理者仅考虑储存成本，他可能降低批量规模和循环库存。然而采购和订购的规模经济又促使管理者增加大批量规模和循环库存。因此管理者必须在确定批量规模时进行权衡，以使总成本最小简述物流管理的演变发展过程。三个阶段：一是在职能管理阶段I9601970年,

12、绝大多数企业逐渐认识到，物流管理并不仅仅是对运输、采购、仓储等活动的分割式的管理。在此阶段，物流活动被集成到两大物流管理职能中，即物料管理和分销管理。二是内部一体化阶段19801990年,称为“集成式物流管理”或“一体化的物流管理”。这一阶段，物流管理的集成仍限于企业内部。三是外部一体化阶段1990年至今:到了20世纪90年代，物流管理将功能集成的概念从单个企业拓展到供应链上的所有企业。简述市场反应性供应链与物理有效性供应链的区别与联系。根据供应链功能模式可以把供应链划分为两种：市场反应性供应链与物理有效性供应链。有效性供应链主要体现在供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成

13、品、产品，以及在供应链中的运输等。市场反应性供应链：体现供应链的市场中介功能,即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。效率和效果的区别和联系区别：定义不同。效率是评估企业资源投入与产出的关系，一般用来评估企业及各部门的生产率；效果是如何让市场满意，如何使客户喜悦。着眼点不同。效果和效率的着眼点不同，一个以客户、市场为出发点，一个是以企业自身为出发点。效果与效率的最大不同。效果是企业提供的价值能满足客户的期望程度，效率是企业提供价值所需的时间。即前者是以客户为导向的，后者是由企业决定的。联系：效果与效率对企业而言，两者都是非常重要的。效果与效率同为企业经营追求的目标，两者

14、的重要性在任何时代皆毋庸置疑，唯一的差别是先后的次序。论述快速响应与有效顾客响应的异同(1)区别：Q在要集中在一般商品和纺织业，其主要目标是对客户的需求做出快速反应，并快速补货。ECRfc要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。(2)快速响应和有效顾客响应的共同特征表现为打破企业之间的界限，通过合作追求供应链的效率。具体表现在以下三方面：第一，贸易伙伴间商业信息的共享。即零售商将原来不公开的PO繇统单品管理数据提供给制造商或分销商，制造商或分销商通过对这种数据的分析来实现高精度的商品进货、调整计划，降低产品库存，防止出现次品，进一步使制造商能制定、实施适应消费者需求的

15、生产计划。第二，商品供应方面进一步涉足零售业，提高质量的物流服务。第三，企业间订货、发货业务全部通过电子数据交换来进行，实现订货数据或出货数据的传送无纸化。企业间通过积极、灵活运用这种信息通信系统，来促进相互间订、发货业务的高效化。供应链营销具有的特点：供应商与客户之间相互作用的重点正在从交易转向关系供应链营销的重点在于有利于客户和客户群自始至终实现价值的最大化供应链营销战略重视与几个关键市场建立和扩展关系质量、客户服务和市场营销紧密联系的，然而对它们的管理往往各自单独进行，供应链营销把这些因素集合起来使之更加联系紧密。简单论述供应链管理的战略思想。就是要通过企业与企业之间的有效合作，建立一种

16、低成本、高效率、响应性好、具有敏捷性的企业经营机制，产生一种超常的竞争优势；就是要使企业从成本、质量、时间、服务、灵活性等方面显著提高竞争优势，加快企业产品进入市场的速度。简述信息编码技术和种类答：可分为信息分类编码与标识代码两大类。信息分类编码就是将具有某种共同属性或特征的信息合并在一起，把不具有上述共性的信息区别开来，并在此基础上，赋予信息某种符号体系，一般用代码加以表示。标识代码对编码对像不进行事先分类，而是对不同的对象分配不同的，唯一的号码。标识代码一般采用无含义大代码方式，最简单的号码分配方式就是采用流水线进行编码，也可以采用无序代码。简述库存管理的主要衡量指标。答：在库存管理过程中

17、存在多种衡量库存管理水平的方法，如库存物品的种类、数量和重量等，但必须掌握的具有重要意义的衡量指标只要有平均库存、可供货时间和库存周转率三个。1平均库存：是指某一段时间内全部库存所占用的资金总和。这一指标可以告诉管理者，企业资产中的大部分是与库存相关联的管道运输的特点是什么？与其他所有的运输方式相比，管道运输具有独特的性质，它是以每周7天、每天24小时为基础运行的，仅受到完全更换运输商品和管道维修保养得限制。与其他的运输方式不同，它不存在必须回程运输空的“集装箱”或“运输工具”；其高额的固定费用产生于通行权、建设控制站的要求以及泵送等。管道运输的可靠性非常好，运作成本低。但是管道运输最明显的缺

18、点是不灵活，在运输商品的范围方面受到限制3简述零售供应链运输网络的结构。在直接运输网络中，零售供应链的运输网络是这样构成的：它使所有货物直接从供应商处运达零售店，每一次运输的线路都是指定的，供应链管理者只需决定运输的数量并选择运输方式。要做出这一选择，供应链管理者必须在运输费用和库存费用之间进行权衡。配送中心的作用是什么？配送中心是供应商和零售商之间的中间环节，发挥两种不同作用：一方面进行货物保管；另一方面则起着转运点的作用。当供应商很零售店之间的距离较远、运费较高时，配送中心（通过货物保存和转运）有利于减少供应链中的成本耗费。通过使进货地点靠近最终目的地，配送中心使供应链获取了规模经济效益，

19、因为每个供应商都将中心管辖范围内的所有商店的进货送至该配送中心。而且，配送中心的是送货费不会太高，因为它只为附近的商店送货。简述零售领域的物流作业流程过程。零售领域的物流程过，是从采购活动开始，并将结束于销售活动。零售领域的物流主要有四个部分：1进货物流；2储存和售前准备物流；3商品销售物流；4逆向物流。mnnnnrn,1amuMnrrv-rrrrrKrrrn-rrvrirarv-jnnrn-rv-fnrfrrrv7nnrrinii-tunnnmm-rrrw"m_trrrnmrrwmrrauu在零售领域的物流程过中，运输、配送、仓储是主要的功能，而装卸搬运、包装、流通加工、信息处理等

20、是辅助功能。简述物流体系中的存储功能。存储功能是物流体系中唯一的一个静态环节，是物流体系上的一个节点。存储功能首先缓解了物质实体在供应与需求之间时间和空间上的矛盾，给生产和消费之间提供了时间盈余，创造商品的时间效用。运输和库存是物流运动空间和时间上的两个主要支柱。存储的作用表现在两个方面：一是完好地保证货物的使用价值和价值；二是为将货物配送给用户时，在物流中心进行必要的加工活动而进行保存。4简述MRP-IIERP是如何较好解决企业内部供应链管理问题的。MRP-IIERP较好的解决了企业内部供应链问题，它通过企业内联网和统一的数据库将企业内部的业务连接起来，并将制度体系的建立、组织结构的改造、业

21、务流程的调整以及绩效考核的标准等都纳入到同一条业务链内进行管理，实现有效地企业运营自动化和内部流程的连贯性与信息共享性。为了更好地调整配好企业手中有限的资源，满足市场和客户多变的需求，在这些事务性处理的基础上又加入更高一层次的供应链的管理，并辅以数据挖掘等技术支持，真正实现了由市场需求来拉动企业的整个业务链。现代物流管理（3分）简述供应链管理对资源、能力、提前期概念内涵的扩展？答：1）供应链管理资源概念内涵的拓展。MRPII的核心是物料需求计划。在供应链管理环境下，资源分为内部资源和外部资源。因此，在供应链环境下，资源优化的空间由企业内部扩展到企业外部，即从供应链整体系统的角度进行资源的优化。

22、2）供应链管理对能力概念内涵的拓展。生产能力是企业资源的一种，在MRPII系统之中，常把资源为题归结为能力需求问题或能力平衡问题。供应链管理把资源的范围扩展到供应链系统，其能力的利用范围也因此扩展到了供应链全过程。3）供应链管理对提前期概念内涵的拓展。提前期是生产计划中一个重要的变量，在MRPII系统中这是一个重要的设置参数，但在MRPII系统中一般把它作为一个静态的固定值来对待，为了反映不确定性，如今提出了动态提前期的感念。在供应链管理环境下，并不强调提前期的固定与否，重要的是交货期，准时交货，即供应链管理强调准时：准时采购、准时生产、准时配送。简述生产控制模式的特点？1）体现了供应链的集成

23、观点，从用户订单输入到订单完成，供应链各部门的工作紧紧围绕订单来运作。2）业务流程和信息流保持一致，有利于供应链信息跟踪与维护。3）资源的配置原则明确统一，有利于资源的合理利用和管理。4）采用模糊预测理论和QEEffi结合，件顾客需求订单转化为生产计划订单，使生产计划更靠近顾客需求。5）体现“X”模式的纵横一体化企业集成思想，在供应链的横向一订单驱动的方式，而在纵向则采用MRP/OPT给予资源约束的生产控制方法。供应链环境下这种分布局式，面向对象的、协调生产作业控制模式，最主要的特点是信息的相互沟通与共享。需求管理的目的是以供应链末端客户和市场的需求为核心，在制定的计划下有效地利用各种资源，认

24、识和掌握各种需求的来源与变化，协调和控制这些需求，实现供应链上的供需平衡。1.需求管理包括的环节：需求管理主要由需求预测。需求计划、需求分析报告、需求监控与关键绩效评估部分组成。.需求预测是成功实现需求管理的基础，它是制定需求计划的第一步及依据，它的精确度直接影响需求计划的可靠性和可行性。划生制.需求计划用来实时支持供应链目标，掌握、协调和控制需求计,协调与需求相关的其他业务环节，使各环节间不断交流信息，产一致的协调性过程。.需求分析报告通过其基于We曲报告应用工具，将用户创建定的报告/报表或第三方报告/报表工具集成，或自行定义一套可由所有用户访问的通用以偿事件报告集。.需求监控与关键绩效评估

25、组件可以为管理人员提供进行例行分析和发布消息的帮助，它与供应链管理其他组件集成，使用多维功能为需求管理提供所需的关键信息，监控和评估该计划的执行进程，并对以外情况发出预警，及时通知管理员防止以外发生。24简述无法实现对需求满足过程的有效控制会带来的问题：只考虑当前的可供性。忽略供应分配和远期的供应能力以及生产能力，仓储和运送的约束条件无法主动地的监控、协调并智能化地管理来自多个供应地点的交货过程无法准确可靠地对订单做出实时的承诺无法提供智能化的应急处理应对例外情况不能直接解决软件容错方面的问题等。这些问题直接影响了供应链的运行绩效，也制约了企业的竞争能力和赢利能力。需求管理的来源：独立需求是来

26、自于外部客户或市场的需求，不能直接从其他产品的需求中派生出来派分需求是指要在发货点派分某种货物或某项服务的需求和提前期非独立需求是指由于对其他产品或服务需求，它是内部的、直接用于构成产成品的原材料或元件的需求和提前期2.需求计划的基本功能：需求计划可以从不同角度、按照自己的定义的尺度和类别去观察、分析、处理和输出数据，多维体系结构无须重新组织就可将数据沿所有维度开展分析需求计划提供了定制化运作的功能，它的“定制化明细表”允许企业产生一个按任何地域、产品和时间要求定制分组，来对定制化产品的生产和营销制订客户化需求计划和关联需求计划利用需求计划灵活的机动范围使管理者能够对未曾预料到的需求高峰进行提

27、前计划，及时掌握供应商的供应能力变化趋势，帮助企业在整个供应链上对需求变动进行协同，有效地平衡需求与供给的变化按客户的需求进行配置模拟，可以利用需求计划中的先行与非线性模型和周期性模型等，并自定义不同的尺度、分级、层次及根据多种度量单位来编制计划然后。再使用它的多维引擎将对各种因素的预测整合到一个单一需求计划中，并根据多种策略，自上而下、自下而上、字里向外地整合该计划生成各类需求计划，调整每个输入因素对需求计划的影响。采用需求计划修补断裂的供应链基于工作流的流程自动化异常事件监测简述连续检查补给策略和周期检查补给策略的区别。？答：库存补给策略有两种：连续检查补给策略和周期检查补给策略。连续检查

28、补给策略假定需求率恒定，每次订货的数量和再订货点固定。周期检查策略是指每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存系统补给到最大库存水平。该策略可设再订货点也可不设再订货点，但必须设固定检查周期和最大库存量，每次的订货量大库存水平减去检查时的库存量。简述制定安全库存的三个步骤。？答：为防止因实际需求量超过预测值是所发生的缺货现象，就须在基本库存中增加安全库存，制定安全库存的三个步骤：1）预测缺货的可能性；2）估算缺货时间的潜在需求；3）将有关防止缺货程度的政策引入到系统中去。简述贝尔曼原理的主要内容？答：贝尔原理是指，对于给定状态下任何战略选择，如果整个分析假定从下个时期开始，那么下个

29、时期的最优战略就是所选择的战略。这一原理从最后一个时期开始，以倒置的方式找出最有战略。简述德尔菲法的过程：原先是由兰德公司的一个研究小组发展起来的，这一方法试图通过“小组内一致”以进行测评。在它通常的应用中专家组成员一一所有都被相互隔离彼此不知一一被要求对一系列调查作出回答，第一个调查表的回答被制表并被用于准备包含整个小组信息与意见的第二个调查表。然后每个回答者要根据所通过的小组信息，进行重新思考，并且如果可能的话，修正他或她的回答。这一过程持续到协调者感觉已经达到了某种程度的一致简述现行企业绩效评价指标在设计上的特点。答：现行企业绩效评价指标侧重于单个企业，评价的对象主要是某个企业具体的内部职能部门或者个人，这种企业绩效评价的指标在设计上有一下几个特点，第一：现行企业绩效评价指标的数据主要来源于财务结果，在时间上有了一点的延迟，不能很准确的反映供应链运营动态情况。第二：现行企业绩效评价主要评价企业某职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行分析，更不能对整个供应链的运营情况进行科学，客观的评价。第三现行企业绩效评价指标不能对供应链的流程进行及时的分析，而是侧重于事后分析，因此，当发现情况不同时，偏差已成为事实，其带来的危害和损失已经成为事实，并且往往很难