业务部经营操作手册

1、业务部经营操作手册业务部经营操作手册 业务部经营操作手册业务部经营操作手册前前 言言 “ “成功一定有方法，失败一定有原因成功一定有方法，失败一定有原因。对于业务部。对于业务部经理而言，只有按照经理而言，只有按照? ?根本法根本法? ?的要求，订立业绩与人力开的要求，订立业绩与人力开展目标，做好增募选择、辅导训练、活动量化、会议经营展目标，做好增募选择、辅导训练、活动量化、会议经营等根底管理，根据等根底管理，根据KPIKPI指标分析诊断，对业务部开展进行指标分析诊断，对业务部开展进行绩效评估，建立有效组织，壮大组织开展，才能实现个人绩效评估，建立有效组织，壮大组织开展，才能实现个人价值最大化目

2、标。价值最大化目标。 业务部经营操作手册业务部经营操作手册前言前言 因此，要想成为一名合格的业务部经理，使业务部因此，要想成为一名合格的业务部经理，使业务部经营走向卓越，就必须学习和掌握业务部经理应具备的经营走向卓越，就必须学习和掌握业务部经理应具备的工作能力与工作方法，了解业务部的运作模式与流程，工作能力与工作方法，了解业务部的运作模式与流程，直到将这些根本技能烂熟于胸，并运用自如。直到将这些根本技能烂熟于胸，并运用自如。业务部经营操作手册业务部经营操作手册前言前言 总公司总公司20212021年开展以业务部经营为核心的年开展以业务部经营为核心的“蓝海方蓝海方案案，本着，本着“简单、实用、易

3、操作简单、实用、易操作的原那么，个人业务的原那么，个人业务部特别编写了部特别编写了? ?业务部经营操作手册业务部经营操作手册? ?，我们的宗旨是，我们的宗旨是“授授人以鱼，不假设授人以渔人以鱼，不假设授人以渔，希望这本手册能对业务部经，希望这本手册能对业务部经理在经营上有帮助，成为大家的良师益友，为我们团队自理在经营上有帮助，成为大家的良师益友，为我们团队自主经营、做大做强，带来动力和方法。主经营、做大做强，带来动力和方法。 业务部经营操作手册业务部经营操作手册前言前言 另在手册编写过程中，我们得到了河南、另在手册编写过程中，我们得到了河南、山西、河北、吉林等分公司的大力支持与帮助，山西、河北

4、、吉林等分公司的大力支持与帮助，在此表示感谢！在此表示感谢！业务部经营操作手册业务部经营操作手册前言前言业务部经营操作手册业务部经营操作手册 第一篇第一篇 工作标准工作标准业务部经营操作手册业务部经营操作手册重点内容：重点内容： 标准工作标准，是业务部按营销规标准工作标准，是业务部按营销规律办事，向系统化、专业化开展的根底。律办事，向系统化、专业化开展的根底。本章重点介绍业务部各级人员的经营指本章重点介绍业务部各级人员的经营指标、工作标准和时间管理，帮助业务部标、工作标准和时间管理，帮助业务部经理标准经营管理，养成标准化工作的经理标准经营管理，养成标准化工作的习惯。习惯。一、业务部经理的经营指

5、标、工作标准和一、业务部经理的经营指标、工作标准和时间管理范例时间管理范例一经营指标一经营指标 经营指标是业务部经理在经营管理经营指标是业务部经理在经营管理过程中，对业务部经营情况进行追踪、过程中，对业务部经营情况进行追踪、分析诊断和检查评估，以促进方案目标分析诊断和检查评估，以促进方案目标达成的达成的KPIKPI指标体系。指标体系。 项目项目KPIKPI经营指标经营指标保费（达成率）保费（达成率）人力（达成率）人力（达成率）人均人均FYCFYC举绩率举绩率增员率增员率三个月转正率三个月转正率有效人力占比（正式及以上人力占比）有效人力占比（正式及以上人力占比）绩优人力占比绩优人力占比1313个

6、月留存率个月留存率件均保费件均保费人均件数人均件数会议出勤率会议出勤率保单继续率保单继续率二业务部经理的日常工作标准二业务部经理的日常工作标准1 1、组织各业务室进行活动量化管理，监督检查活开工具，、组织各业务室进行活动量化管理，监督检查活开工具，每天抽查每天抽查5 5名业务员名业务员? ?每周活动方案表每周活动方案表? ?；2 2、每周收取各业务室的、每周收取各业务室的? ?业务室活动管理周报业务室活动管理周报? ?，批阅，批阅? ?业务室活动管理周报业务室活动管理周报? ?，进行汇总后填写，进行汇总后填写? ?业务部活动业务部活动管理周报管理周报? ? 3 3、制定每月增募方案，填写、制定

7、每月增募方案，填写? ?业务部人力开展阶段目业务部人力开展阶段目标标方案追踪表方案追踪表? ?并上报；并上报； 4 4、组织业务部月度增募方案的实施与追踪，每月安排业、组织业务部月度增募方案的实施与追踪，每月安排业务部整体增员活动至少一次，负责新进人员的选择面务部整体增员活动至少一次，负责新进人员的选择面谈流程；谈流程； 二业务部经理的日常工作标准二业务部经理的日常工作标准5 5、每天业务部大晨会、每天业务部大晨会30-6030-60分钟，晨会行事历至少分钟，晨会行事历至少一周前公布；一周前公布； 6 6、每天主任晨会、每天主任晨会白板会白板会1 1次，每天组织各业务室次，每天组织各业务室召开

8、二次晨会，每周主任经营例会至少一次，每召开二次晨会，每周主任经营例会至少一次，每周组织业务部周组织业务部1 1次夕会；次夕会；7 7、每天至少对一名主任或属员进行不少于、每天至少对一名主任或属员进行不少于3030分钟分钟的单独面谈辅导；的单独面谈辅导； 8 8、每天、每天1 1访，每周访，每周5 5访，每周至少访，每周至少3 3次陪访，每周至次陪访，每周至少少3 3次增员面谈。次增员面谈。三业务部经理的时间管理范例三业务部经理的时间管理范例时间时间工作内容工作内容上午上午8:00-8:308:00-8:30召开主任晨会召开主任晨会, ,晨迎晨迎8:30-9:008:30-9:00业务部大晨会业

9、务部大晨会9:00-9:309:00-9:30二次晨会二次晨会- -白板会白板会 9:30-12:009:30-12:00沟通沟通/ /面谈面谈/ /辅导训练辅导训练/ /处理部门处理部门事务事务下午下午14:00-14:00-18:0018:00增员增员/ /展业展业/ /陪访陪访/ /追踪追踪晚间晚间18:0018:00后后学习学习/ /计划计划/ /追踪追踪二、业务室主任的经营指标、工作标准和时二、业务室主任的经营指标、工作标准和时间管理间管理一业务室主任的经营指标一业务室主任的经营指标项目项目KPIKPI经营指标经营指标保费（达成率）保费（达成率）人力（达成率）人力（达成率）人均人均F

10、YCFYC有效人力人数有效人力人数（正式及以上人力人数）（正式及以上人力人数）举绩率举绩率增员人数增员人数二业务室主任的工作标准经理对直辖室参考二业务室主任的工作标准经理对直辖室参考1-41-4项标准项标准1 1、每周收取业务员、每周收取业务员? ?每周活动方案表每周活动方案表? ?，进行汇总，进行汇总后填写后填写? ?业务室活动管理周报业务室活动管理周报? ?；2 2、每周填写、每周填写? ?主管每周活动方案表主管每周活动方案表? ?并上报；并上报；3 3、制定每月增募方案，填写、制定每月增募方案，填写? ?业务室人力开展阶段业务室人力开展阶段目标目标方案追踪表方案追踪表? ?并上报；并上报

11、；4 4、每天召开二次晨会、每天召开二次晨会白板会，每周召开业务室白板会，每周召开业务室夕会至少夕会至少1 1次，每周召开业务室周经营检讨会议次，每周召开业务室周经营检讨会议1 1次；次；5 5、每天、每天2 2访，每周访，每周1010访，每周至少访，每周至少2 2次陪访，每周次陪访，每周至少至少2 2次增员面谈。次增员面谈。三业务室主任的时间管理范例三业务室主任的时间管理范例时间时间工作内容工作内容上午上午8:00-8:308:00-8:30参加主任早会参加主任早会, ,晨迎晨迎8:30-9:008:30-9:00业务部大晨会业务部大晨会9:00-9:309:00-9:30组织二次晨会组织二

12、次晨会- -白板会白板会9:30-12:009:30-12:00辅导辅导/ /面谈面谈/ /陪访陪访/ /展业展业 下午下午14:00-18:0014:00-18:00增员增员/ /展业展业/ /陪访陪访晚间晚间18:0018:00后后学习学习/ /计划计划/ /追踪追踪三、业务员的工作指标、工作标准和时间三、业务员的工作指标、工作标准和时间管理范例管理范例一业务员的工作指标一业务员的工作指标项目项目KPIKPI业务员个人指标业务员个人指标业绩业绩准主顾量准主顾量有效拜访量有效拜访量增员（有组织发展意愿的正式业务员）增员（有组织发展意愿的正式业务员）二业务员的工作标准二业务员的工作标准1 1、

13、认真填写、认真填写? ?每周活动方案表每周活动方案表? ?，开好白板会；，开好白板会；2 2、每天、每天4 4访，每周访，每周2020访；访；3 3、每月保持至少累计、每月保持至少累计3030位以上准主顾量；位以上准主顾量； 4 4、每天、每天1 1次增募面谈有组织开展意愿的正式业务次增募面谈有组织开展意愿的正式业务员。员。三业务员的时间管理范例三业务员的时间管理范例时间时间工作内容工作内容上午上午8:30-9:008:30-9:00参加业务部大晨会参加业务部大晨会9:00-9:309:00-9:30参加二次晨会参加二次晨会- -白板会白板会9:30-12:009:30-12:00参加训练参加

14、训练/ /展业展业/ /服务服务/ /增员增员 下午下午14:00-18:0014:00-18:00展业展业/ /服务服务/ /增员增员晚间晚间18:0018:00后后学习学习/ /计划计划 业务部经营操作手册业务部经营操作手册 第二篇第二篇 目标与方案目标与方案业务部经营操作手册业务部经营操作手册重点内容：重点内容： 制订业务部经营方案，是把业务部的制订业务部经营方案，是把业务部的长期规划落实成短期的可行方案和行动长期规划落实成短期的可行方案和行动的过程。本章主要是帮助部经理掌握业的过程。本章主要是帮助部经理掌握业务部方案制定的流程和编制方法，学会务部方案制定的流程和编制方法，学会使用方案制

15、定的工具，把握营销节奏，使用方案制定的工具，把握营销节奏，实施具体推动措施。实施具体推动措施。一、业务部目标方案制订流程一、业务部目标方案制订流程现状分析和诊断现状分析和诊断1 1、业务部现状分析诊断、业务部现状分析诊断 1 1、年度目标与方案、年度目标与方案 1 1、至上而下。目标分解、至上而下。目标分解编制工程编制工程编制方法编制方法 2 2、月度目标与方案、月度目标与方案 2 2、至下而上，以收定编、至下而上，以收定编一业务部现状分析和诊断一业务部现状分析和诊断 业务部经理分析业务部当年度的各项经营业务部经理分析业务部当年度的各项经营活动情况，确定目前业务部经营指标达成情况与活动情况，确

16、定目前业务部经营指标达成情况与本年度目标与方案的差距，为制订下一年度的经本年度目标与方案的差距，为制订下一年度的经营方案做准备，分析的内容主要有以下几面：营方案做准备，分析的内容主要有以下几面： 项目项目KPIKPI经营指标经营指标保费（达成率）保费（达成率）人力（达成率）人力（达成率）人均人均FYCFYC举绩率举绩率增员率增员率三个月转正率三个月转正率有效人力占比（正式及以上人力占比）有效人力占比（正式及以上人力占比）绩优人力占比绩优人力占比1313个月留存率个月留存率件均保费件均保费人均件数人均件数会议出勤率会议出勤率保单继续率保单继续率1 1、业务部的业务达成状况：、业务部的业务达成状况

17、：2 2、业务部的组织架构状况；、业务部的组织架构状况；3 3、业务部的人力开展状况；包括各层级的增员、业务部的人力开展状况；包括各层级的增员、现有人力等；现有人力等；4 4、业务部、业务部S S现状分析表：现状分析表：业务部业务部S S现状分析表一现状分析表一业务部具有哪些优势业务部具有哪些优势? ?S1S1S2S2S3S3业务部具有哪些劣势业务部具有哪些劣势? ?W1W1W2W2W3W3业务部面临哪些机会业务部面临哪些机会? ? O1O1O2O2O3O3业务部面临哪些威胁业务部面临哪些威胁? ?T1T1T2T2T3T3 根据表一对业务部现状的分析情况，通过根据表一对业务部现状的分析情况，通

18、过? ?业务部业务部S.W.O.TS.W.O.T现现状分析表二状分析表二? ?进行组合分析，如下所示：进行组合分析，如下所示：根据分析诊断结果进行工程编制。根据分析诊断结果进行工程编制。内部环境内部环境外外部部环环境境优势优势S:S:S1:S1:S2:S2:S3:S3:劣势劣势W:W:W1:W1:W2:W2:W3:W3:优势优势O:O:O1:O1:O2:O2:O3:O3:SOSO组合方案组合方案: :1:O1S1S21:O1S1S22:O2S1S32:O2S1S33:O2S33:O2S3WOWO组合方案组合方案: :1:O1W11:O1W12:O2W2W32:O2W2W3威胁威胁T:T:T1:

19、T1:T2:T2:T3:T3:STST组合方案组合方案: :1:T1T2S1S31:T1T2S1S32:T2T3S1S22:T2T3S1S23:T3S13:T3S1WTWT组合方案组合方案: :T2W1T2W1二编制工程二编制工程1 1、年度目标与方案、年度目标与方案指标指标1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月1010月月1111月月1212月月合合计计保费保费人力人力人均人均FYCFYC举绩率举绩率件均保费件均保费人均件数人均件数有效人力占比有效人力占比（正式及以上人力（正式及以上人力占比）占比）绩优人力占比绩优人力占比三个月转正率三个月

20、转正率1313个月留存率个月留存率增员率增员率会议出勤率会议出勤率保单继续率保单继续率2 2、月度目标与方案、月度目标与方案 业务部月度工作目标方案表业务部月度工作目标方案表指标指标上旬上旬中旬中旬下旬下旬合计合计计划计划达成达成计划计划达成达成计划计划达成达成计划计划达成达成保费保费人力人力人均人均FYCFYC举绩率举绩率件均保费件均保费人均件数人均件数有效人力占比有效人力占比（正式以上人力占比）（正式以上人力占比）绩优人力占比绩优人力占比增员率增员率出勤率出勤率月度措施：月度措施：三编制方法三编制方法1 1、至上而下，目标分解、至上而下，目标分解 业务部经理接到分公司保费任务，按照保费目标

21、同比增长，结业务部经理接到分公司保费任务，按照保费目标同比增长，结合合KPIKPI指标成长趋势，分解到各个业务室。业务部可根据指标成长趋势，分解到各个业务室。业务部可根据“业务部业务部编制目标与方案模型编制目标与方案模型进行测算。进行测算。 业务部编制目标与方案模型业务部编制目标与方案模型 月保费模型：月保费模型：当月件均保费当月件均保费月保费月保费 当月平均人力当月平均人力月初人力月初人力/2/2月末人力月末人力/2/2月初人力月初人力月增员人力月增员人力月脱落人力月脱落人力当月人均件数当月人均件数例如：例如： 业务部现有人力业务部现有人力6060人，方案月增员率人，方案月增员率15%15%

22、，月脱落率控制在，月脱落率控制在6%6%，人均件数为人均件数为2 2件，件均保费件，件均保费12501250元，那么当月预期保费收入：元，那么当月预期保费收入：15.7515.75万元。万元。 月保费方案演算：月保费方案演算：保保 费费月人均保费月人均保费平均人力平均人力月初人力月初人力/2/2月末人力月末人力/2/2月初人力月初人力月增员人力月增员人力6060人人9 9人人4 4人人3030人人3333人人6363人人12501250元元157500157500元元月脱落人力月脱落人力当月人均件数当月人均件数2 2件件年保费模型：年保费模型：业务部年度保费目标与方案演算表业务部年度保费目标与

23、方案演算表输入表格：输入表格：全年保费目标(万元) 1200年初人力（人）年初人力（人） 2001月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月合合计计增员率增员率10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%脱落率脱落率8%4%5%10%5%5%10%5%5%10%5%5%件均保费件均保费（元）（元） 3800 3000 3200 3200 3800 3800 3000 3000 3500 4000 4000 2800 人均件数人均件数(件件)1.5 1.2 1.5 1.5 1.9 1.9 1.5 1.5 1.6 1.8 1.8 1.2

24、 年保费模型：年保费模型：输出表格：输出表格：1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月合计合计月月FYP（万元）（万元）115 74 109 111 170 179 115 118 151 199 204 100 1644 月初人力月初人力200204 216 227 227 238 250 250 263 276 276 290 _增员人力增员人力（+）20 20 22 23 23 24 25 25 26 28 28 29 292 脱落人力脱落人力（）（）16 8 11 23 11 12 25 13 13 28 14 14 188 月末人数月末人数204

25、 216 227 227 238 250 250 263 276 276 290 304 月均人力月均人力202 210 222 227 233 244 250 257 269 276 283 297 年保费进度年保费进度 9.6%6.2%9.1%9.3%14.2%14.9%9.6%9.8%12.6%16.6%17.0%8.3%137%季进度季进度25%38%32%42%137% 说明：在业务部实际运作中，各月的指标会根据说明：在业务部实际运作中，各月的指标会根据业务节奏和根本法考核有一定的波动，所以，实际年业务节奏和根本法考核有一定的波动，所以，实际年度保费模型应在度保费模型应在1212个月

26、保费模型数据和的根底上产生。个月保费模型数据和的根底上产生。为方便业务部经理测算年度保费目标与方案，特提供为方便业务部经理测算年度保费目标与方案，特提供? ?业务部年度保费目标与方案演算表业务部年度保费目标与方案演算表? ? 测算方法：填写测算方法：填写“全年保费目标全年保费目标、“年初人力年初人力和每月和每月“增员率、脱落率、人均件数、件均保费增员率、脱落率、人均件数、件均保费预期数据，即可测算出各月进度，从而测算出经营指预期数据，即可测算出各月进度，从而测算出经营指标增长与保费目标的关系。标增长与保费目标的关系。2 2、至下而上，以收定编、至下而上，以收定编 第一步：通过每位业务员以支定收

27、、第一步：通过每位业务员以支定收、以收定以收定FYPFYP、活动量和准主顾量，经过综、活动量和准主顾量，经过综合调整，制订初步目标与方案，汇总到合调整，制订初步目标与方案，汇总到业务室，上报业务部。业务室，上报业务部。2 2、至下而上，以收定编、至下而上，以收定编例如：例如： 业务主任甲帮助其业务员乙填写每月支出表；业务主任甲帮助其业务员乙填写每月支出表； 业务员业务员乙支出表乙支出表B B、业务主任甲帮助业务员乙，根据其支出表和业务能力，换算成其工作目标：、业务主任甲帮助业务员乙，根据其支出表和业务能力，换算成其工作目标： 工作目标换算表工作目标换算表项目项目按照业务员按照业务员B B的业务

28、的业务能力测算能力测算当月当月标准标准每周每周标准标准每日每日标准标准当月计划收入当月计划收入50005000元元佣金佣金含税含税60006000元元签单保费签单保费25%25%佣金比例佣金比例2400024000元元40004000元元促成件数促成件数件均件均40004000元元6 6件件1.51.5件件递送出的计划书递送出的计划书每送出每送出3 3件成交件成交1 1件件2020份份5 5份份1 1份份有效面谈次数有效面谈次数面谈面谈4 4次可送计划书次可送计划书8080访访2020访访4 4访访约访数约访数2 2次约访可实现有效次约访可实现有效面谈一次面谈一次160160次次4040次次8

29、 8次次准主顾数量准主顾数量每一客户每一客户 本月本月5 5次约访次约访3232人人8 8人人2 2人人 2 2第二步：第二步： 业务部经理根据分析的结果，结合业务室上报目标，再次业务部经理根据分析的结果，结合业务室上报目标，再次与主任和各层级业务员充分沟通，确定业务部在下一年度开展与主任和各层级业务员充分沟通，确定业务部在下一年度开展中中KPIKPI指标需要改善的内容，结合公司的经营目标和要求，运用指标需要改善的内容，结合公司的经营目标和要求，运用目标与方案模型，制定业务部的经营方案，拟定实现方案所要目标与方案模型，制定业务部的经营方案，拟定实现方案所要采取的措施。采取的措施。二、业务部经营

30、要点提示二、业务部经营要点提示 业务部目标和方案的制定要结合新产业务部目标和方案的制定要结合新产品上市等时点的经营特性，参考其经营要品上市等时点的经营特性，参考其经营要点提示，以确保目标与方案预测的准确性。点提示，以确保目标与方案预测的准确性。二、业务部经营要点提示二、业务部经营要点提示项目项目经营特性经营特性参考经营要点提示参考经营要点提示新产品上市新产品上市重视程度高，准备充分，士重视程度高，准备充分，士气旺盛，有利于客户积累，气旺盛，有利于客户积累，提升人均保费提升人均保费 要求业绩倍增要求业绩倍增1 1、高度重视、高度重视2 2、培训前置、培训前置3 3、及早企划方案、及早企划方案4

31、4、策划辅助工具、策划辅助工具5 5、做好后援支持、做好后援支持6 6、加强客户积累、加强客户积累 竟赛期（如：竟赛期（如：开门红等）开门红等）人均保费高，士气旺盛，氛人均保费高，士气旺盛，氛围好，脱落率低，人才增募围好，脱落率低，人才增募容易容易 要求业绩倍增要求业绩倍增1 1、加大活动量化管理、加大活动量化管理2 2、营造氛围、营造氛围3 3、重视宣导效果、重视宣导效果4 4、适当荣誉激励、适当荣誉激励5 5、注重提高产能、注重提高产能6 6、 树立榜样树立榜样7 7、全员参与、全员参与8 8、及时兑奖、及时兑奖 项目项目经营特性经营特性参考经营要点提示参考经营要点提示考核月考核月举绩率高

32、，人均保费举绩率高，人均保费较高、增员率高、脱较高、增员率高、脱落率也偏高（考核因落率也偏高（考核因素影响）素影响） 要求业绩倍增要求业绩倍增1 1、及早公布考核动态、及早公布考核动态2 2、加大业务员维持、晋升追踪、加大业务员维持、晋升追踪3 3、做好关键业务员陪防、做好关键业务员陪防4 4、做好心态调整的辅导工作、做好心态调整的辅导工作5 5、抓紧人才增募、抓紧人才增募 假日（如国假日（如国庆、春节）庆、春节）人均件数偏低，拜访人均件数偏低，拜访低，拜访机会多。低，拜访机会多。要求业绩达成进度要求业绩达成进度1 1、企划时点方案、企划时点方案2 2、前期做好宣传、前期做好宣传3 3、企划行

33、销支持、企划行销支持4 4、坚持活动量化管理、坚持活动量化管理 业务部经营操作手册业务部经营操作手册 第三篇第三篇 成功运用根本法成功运用根本法业务部经营操作手册业务部经营操作手册 重点内容：重点内容： ? ?根本法根本法? ?是各层级业务人员成长的是各层级业务人员成长的根本大法，寿险营销的管理是以根本大法，寿险营销的管理是以? ?根本法根本法? ?为核心的自主经营过程。用好为核心的自主经营过程。用好? ?根本法根本法? ?、严格按照严格按照? ?根本法根本法? ?操作执行，才能到达操作执行，才能到达职涯规划的目标。职涯规划的目标。 本章重点从如何利用根本法进行团本章重点从如何利用根本法进行团

34、队辅导、根本法重要指标释义、常见问队辅导、根本法重要指标释义、常见问题解答和经理收入案例分析等四个方面，题解答和经理收入案例分析等四个方面，清晰地描述了业务部经理寿险经营的职清晰地描述了业务部经理寿险经营的职业开展轨迹。业开展轨迹。一、运用根本法推动组织开展一、运用根本法推动组织开展一经理运用根本法制定职涯规划一经理运用根本法制定职涯规划1 1、经理晋升的根本法指标重要指标、经理晋升的根本法指标重要指标经理晋升高级经理经理晋升高级经理高级经理晋升资深经理高级经理晋升资深经理资深经理晋升督导资深经理晋升督导部部FYCFYC3 3个月个月1350001350003 3个月个月FYC189000FY

35、C189000部部3 3个月个月FYC234000FYC234000累计直接累计直接育成部育成部1 1部部2 2部部3 3部部个人业绩个人业绩3 3个月个月6 6件件/3/3短险件短险件3 3个月个月6 6件件/3/3短险件短险件3 3个月个月6 6件件/3/3短险件短险件部继续率部继续率8080808080802 2、晋升指标的达成策略、晋升指标的达成策略1 1育成指标达成：育成指标达成： A A、运用、运用? ?业务部人力开展阶段目标方案表业务部人力开展阶段目标方案表? ?，制定部，制定部门人力开展阶段目标，并运用门人力开展阶段目标，并运用? ?业务部人力开展阶段目业务部人力开展阶段目标追

36、踪表标追踪表? ?进行有效追踪。进行有效追踪。2 2、晋升指标的达成策略、晋升指标的达成策略1 1育成指标达成：育成指标达成： B B、在业务部选拔假设干名有开展意愿和晋升潜力的准经、在业务部选拔假设干名有开展意愿和晋升潜力的准经理，协助其进行晋升规划。重点支持其：理，协助其进行晋升规划。重点支持其： a a 、运用、运用? ?业务室人力开展阶段目标方案表业务室人力开展阶段目标方案表? ?，制定业务，制定业务室增员阶段目标。并运用室增员阶段目标。并运用? ?业务室人力开展阶段目标追业务室人力开展阶段目标追踪表踪表? ?进行有效追踪和准主任的选拔。进行有效追踪和准主任的选拔。 b b、运用、运用

37、? ?业务室活动管理周报业务室活动管理周报? ?、? ?主管每周活动方案表主管每周活动方案表? ?，进行团队的活动量化管理和有效进行属员的展业辅导。进行团队的活动量化管理和有效进行属员的展业辅导。2 2继续率达成：继续率的提升要求部经理加强对第三年和第二年继续率达成：继续率的提升要求部经理加强对第三年和第二年的保单件数和保费应收和实收的管理。的保单件数和保费应收和实收的管理。3 3团队团队FYCFYC指标的达成：用指标的达成：用FYCFYC晋升指标测算所需人均晋升指标测算所需人均FYPFYP和总人和总人力的指标，对应目前团队指标找出差距，制定提升方案，认真填力的指标，对应目前团队指标找出差距，

38、制定提升方案，认真填写写? ?业务部活动管理周报业务部活动管理周报? ?，指引业务追踪。，指引业务追踪。4 4个人晋升指标达成：制定每天的市场拜访方案，填写个人晋升指标达成：制定每天的市场拜访方案，填写? ?主管每主管每周活动方案表周活动方案表? ?追踪进度，经理销售晋升指标的达成过程有利于追踪进度，经理销售晋升指标的达成过程有利于经理融入市场、引导销售、辅导属员。经理融入市场、引导销售、辅导属员。二经理如何辅导主任晋升二经理如何辅导主任晋升1 1、主任晋升的根本法指标、主任晋升的根本法指标主任晋升主任晋升高级主任高级主任高级主任晋升高级主任晋升资深主任资深主任资深主任资深主任晋升经理晋升经理

39、个人个人FYCFYC3 3个月个月202520253 3个月个月202520253 3个月个月20252025室室FYCFYC3 3个月个月25200252003 3个月个月33600336003 3个月个月4200042000累计直接累计直接育成育成1 1室室2 2室室3 3室室室继续率室继续率8080808080802 2、辅导主任晋升达成的策略、辅导主任晋升达成的策略1 1职级晋升引导：职级晋升引导： 主任主任高级主任高级主任资深主任资深主任经理经理 职级越高，事业平台越高，个人价值越大，可以职级越高，事业平台越高，个人价值越大，可以获得的的资源和支持越多。获得的的资源和支持越多。2 2

40、收入工程引导：收入工程引导：序号序号经理报酬项目经理报酬项目主任报酬项目主任报酬项目1 1个人个人FYCFYC个人个人FYCFYC2 2续期佣金续期佣金续期佣金续期佣金3 3增员奖金增员奖金增员奖金增员奖金4 4辅导奖金辅导奖金辅导奖金辅导奖金5 5绩效津贴绩效津贴绩效津贴绩效津贴6 6个人年终奖个人年终奖个人年终奖个人年终奖7 7室管理津贴室管理津贴室管理津贴室管理津贴8 8室育成津贴室育成津贴室育成津贴室育成津贴9 9室年终奖室年终奖室年终奖室年终奖1010室育成回计室育成回计室育成回计室育成回计1111部管理津贴部管理津贴1212部年终奖部年终奖1313部育成津贴部育成津贴1414部育成

41、回计部育成回计3 3、各项晋升指标的达成、各项晋升指标的达成1 1育成指标的达成：育成指标的达成： 协助业务主任在业务室选拔假设干名有开展意愿和晋升协助业务主任在业务室选拔假设干名有开展意愿和晋升潜力的准主任，辅导其从收入、增员方面开始作好晋升规划，潜力的准主任，辅导其从收入、增员方面开始作好晋升规划，重点支持其：重点支持其： A A、运用业务员、运用业务员“个人开展方案个人开展方案辅导和追踪准主任做好辅导和追踪准主任做好增募选才；增募选才； B B、运用、运用? ?每周活动方案表每周活动方案表? ?，追踪准主任做好活动量化管，追踪准主任做好活动量化管理。理。3 3、各项晋升指标的达成、各项晋

42、升指标的达成2 2室继续率的达成：继续率的提升要求团队中每个人均关室继续率的达成：继续率的提升要求团队中每个人均关注第三年和第二年的保单件数和保费应收和实收的管理。注第三年和第二年的保单件数和保费应收和实收的管理。3 3团队团队FYCFYC指标的达成：用指标的达成：用FYCFYC晋升指标测算所需人均晋升指标测算所需人均FYCFYC和总人力的指标，对应目前团队指标找出差距，制定提升和总人力的指标，对应目前团队指标找出差距，制定提升方案。方案。4 4个人产能的达成：用职涯规划和佣金收入来引导主任制个人产能的达成：用职涯规划和佣金收入来引导主任制定销售方案，强调主任销售指标达成的率先垂范、引导属定销

43、售方案，强调主任销售指标达成的率先垂范、引导属员的作用。员的作用。三如何指导主任辅导业务员晋升三如何指导主任辅导业务员晋升1 1、业务员晋升的根本法指标、业务员晋升的根本法指标见习业务员晋升正式见习业务员晋升正式业务员业务员正式业务员晋升正式业务员晋升高级专务高级专务正式业务员晋升主任正式业务员晋升主任个人个人业绩业绩3 3个月个月FYC2100FYC2100、9 9件件/2/2短意件，或短意件，或6 6个月个月FYC3150FYC3150、1212件件/3/3短短意件意件6 6个月个月FYC13200FYC132006 6个月个月FYC13200FYC13200个人个人增员增员-正式业务员（

44、含业务正式业务员（含业务专务）专务）3 3人，其中至少人，其中至少直接增员直接增员2 2人人个人个人继续继续率率-808075752 2、辅导业务员晋升的策略、辅导业务员晋升的策略1 1职级晋升引导：职级晋升引导： 见习业务员见习业务员正式业务员正式业务员业务主任业务主任 晋升主任是走向组织开展的第一步，是寿险事业走向更高平台晋升主任是走向组织开展的第一步，是寿险事业走向更高平台的开始。相比业务员，业务主任的个人价值更大，可以得到的支持、的开始。相比业务员，业务主任的个人价值更大，可以得到的支持、培训和资源都更加丰富。培训和资源都更加丰富。2 2收入工程引导：收入工程引导：序号序号主任报酬项目

45、主任报酬项目业务员报酬项目业务员报酬项目1 1个人个人FYCFYC个人个人FYCFYC2 2续期佣金续期佣金续期佣金续期佣金3 3增员奖金增员奖金增员奖金增员奖金4 4辅导奖金辅导奖金辅导奖金辅导奖金5 5绩效津贴绩效津贴绩效津贴绩效津贴6 6个人年终奖个人年终奖个人年终奖个人年终奖7 7室管理津贴室管理津贴8 8室育成津贴室育成津贴9 9室年终奖室年终奖1010室育成回计室育成回计3 3各项指标的达成各项指标的达成A A、产能指标的达成：、产能指标的达成： a a、导向、导向用事业成长、家庭支出和佣金收入来引导业用事业成长、家庭支出和佣金收入来引导业务员制定职涯规划。务员制定职涯规划。 b

46、b、达成方法：、达成方法： 以收定支，引导业务员做好以收定支，引导业务员做好FYCFYC规划，并测算达成目标所规划，并测算达成目标所需的拜访量要求；需的拜访量要求； 运用运用? ?每周活动方案表每周活动方案表? ?追踪业务员的拜访量。追踪业务员的拜访量。B B、增员指标的达成：、增员指标的达成：a a、导向：分析组织开展带来的增员利益和组织收入的稳定、导向：分析组织开展带来的增员利益和组织收入的稳定性。性。b b、达成方法：改变以往拜访量中仅有业务拜访的要素，参、达成方法：改变以往拜访量中仅有业务拜访的要素，参加增员的拜访量要求；协助业务员设定目标市场、填写加增员的拜访量要求；协助业务员设定目

47、标市场、填写增募方案增募方案5050、掌握增员方法等。详见增募系统、掌握增员方法等。详见增募系统C C、继续率的达成：、继续率的达成： a a、导向：继续率是业务员长久开展的基石，引导业务、导向：继续率是业务员长久开展的基石，引导业务员做高品质契约件；员做高品质契约件； b b、达成：引导业务员做好客户经营，通过客户档案管、达成：引导业务员做好客户经营，通过客户档案管理做好客户效劳和开发。理做好客户效劳和开发。二、根本法重要指标释义二、根本法重要指标释义指标指标释义释义个人个人FYCFYC实际领取的初年度业务佣金实际领取的初年度业务佣金团队团队FYCFYC团队全体业务人员（含主管本人）实际领取

48、的初年度业务佣金团队全体业务人员（含主管本人）实际领取的初年度业务佣金件数件数考核期内业务人员销售个人寿险业务新契约的自然保单件数。考核期内业务人员销售个人寿险业务新契约的自然保单件数。个人短意险每个人短意险每3 3件计入件计入1 1个短险考核件，团体短意险每个短险考核件，团体短意险每1 1件计入件计入1 1个短险考核件，短期健康险每个短险考核件，短期健康险每5 5件计入件计入1 1个短险考核件个短险考核件累计增员正累计增员正式业务员式业务员被考核对象自入司起累计直接或间接推荐的业务人员，且到考被考核对象自入司起累计直接或间接推荐的业务人员，且到考核期末，被推荐人仍在正式业务员（含业务专务，不

49、含见习业核期末，被推荐人仍在正式业务员（含业务专务，不含见习业务员）职级务员）职级辖属正式业辖属正式业务员务员业务主任在考核期末直接管理的正式业务员（含业务专务，不业务主任在考核期末直接管理的正式业务员（含业务专务，不含见习业务员）人数，不含本人含见习业务员）人数，不含本人二、根本法重要指标释义二、根本法重要指标释义指标指标释义释义辖属业务室辖属业务室业务经理在考核期末直接管理的业务室个数（含直辖业业务经理在考核期末直接管理的业务室个数（含直辖业务室）务室）辖属业务部辖属业务部各级督导在考核期末直接管理的业务部个数（含直辖业各级督导在考核期末直接管理的业务部个数（含直辖业务部）务部）累计直接累

50、计直接育成室育成室被考核对象自入司起累计直接育成的业务室，且到考核被考核对象自入司起累计直接育成的业务室，且到考核期末，被育成人仍在业务主任职级期末，被育成人仍在业务主任职级累计直接累计直接育成部育成部被考核对象自入司起累计直接育成的业务部，且到考核被考核对象自入司起累计直接育成的业务部，且到考核期末，被育成人仍在业务经理职级期末，被育成人仍在业务经理职级累计直接累计直接育成区育成区被考核对象自入司起累计直接育成的督导区，且到考核被考核对象自入司起累计直接育成的督导区，且到考核期末，被育成人仍在督导职级期末，被育成人仍在督导职级个人个人/ /室室/ /部部/ /区区继续率继续率团队保单继续率，

51、指的是考核期末该团队在职业务人员的保单继团队保单继续率，指的是考核期末该团队在职业务人员的保单继续率，即在计算基础中不包括该团队已离职业务人员（截至考核续率，即在计算基础中不包括该团队已离职业务人员（截至考核期末）的续期业务。期末）的续期业务。（1 1）保单继续率保件继续率）保单继续率保件继续率50%50%保费继续率保费继续率50%50%保件继续率保件继续率B BA A100100A A统计期上年同期实收的新保期缴业务保单件数统计期前年同统计期上年同期实收的新保期缴业务保单件数统计期前年同期实收的新保期缴业务实际已收到的第二年续缴业务保单件数期实收的新保期缴业务实际已收到的第二年续缴业务保单件

52、数B BA A中至考核期末实际已收到的保单件数中至考核期末实际已收到的保单件数保费继续率保费继续率D DC C100100C C统计期上年同期实收的新保期缴业务保费收入统计期前年同统计期上年同期实收的新保期缴业务保费收入统计期前年同期实收的新保期缴业务实际已收到的第二年续缴业务保费收入期实收的新保期缴业务实际已收到的第二年续缴业务保费收入D DC C中至考核期末实际已收到的续保保费中至考核期末实际已收到的续保保费（2 2）“保单继续率保单继续率”指标采取延期考核的办法，即对本考核期前指标采取延期考核的办法，即对本考核期前推三月的上年和前年同期保单的继续率进行考核，以避免由于宽推三月的上年和前年

53、同期保单的继续率进行考核，以避免由于宽限期所产生的误差。限期所产生的误差。三、根本法常见问题解答三、根本法常见问题解答一正式业务员晋升主任必须要一正式业务员晋升主任必须要6 6个月时间吗？个月时间吗？ 答：不是，正式业务员提前到达晋升主任的标答：不是，正式业务员提前到达晋升主任的标准，准予提前晋升。准，准予提前晋升。 考核期可以查阅下表，举例：王太保考核期可以查阅下表，举例：王太保2 2月月晋升正式业务员，第一个晋升主任考核期从晋升正式业务员，第一个晋升主任考核期从2 2月月1 1日日77月月3131日，截止日前提前到达晋升标准，日，截止日前提前到达晋升标准，允许提前晋升。如果未到达晋升标准，

54、那么考允许提前晋升。如果未到达晋升标准，那么考核期向后滚动一个月，即核期向后滚动一个月，即3 3月月1 1日日88月月3131日，日，依次类推。依次类推。 晋升主任第一个考核期一表通晋升主任第一个考核期一表通任正式任正式业务员业务员月份月份第一个晋第一个晋升考核起升考核起始日始日截止日截止日前提前前提前达到晋达到晋升标准，升标准，提前晋提前晋升升第一第一个晋个晋升考升考核截核截止日止日任正式业任正式业务员月份务员月份第一个晋升第一个晋升考核期起始考核期起始日日截截止止日日前前提提前前达达到到晋晋升升标标准，准，提提前前晋晋升升第一个晋升第一个晋升考核期截止考核期截止日日1 1月份月份1 1月月

55、1 1日日6 6月月3030日日7 7月份月份7 7月月1 1日日1212月月3131日日2 2月份月份2 2月月1 1日日7 7月月3131日日8 8月份月份8 8月月1 1日日次年次年1 1月月3131日日3 3月份月份3 3月月1 1日日8 8月月3131日日9 9月份月份9 9月月1 1日日次年次年2 2月月2828日日4 4月份月份4 4月月1 1日日9 9月月3030日日1010月份月份1010月月1 1日日次年次年3 3月月3131日日5 5月份月份5 5月月1 1日日1010月月3131日日1111月份月份1111月月1 1日日次年次年4 4月月3030日日6 6月份月份6 6

56、月月1 1日日1111月月3030日日1212月份月份1212月月1 1日日次年次年5 5月月3131日日注：以后按月滚动考核。注：以后按月滚动考核。 二正式业务员晋升主任后，主任晋升高级主二正式业务员晋升主任后，主任晋升高级主任考核期如何界定？任考核期如何界定？ 答：考核期最短答：考核期最短2 2个月，最长个月，最长4 4个月，归入个月，归入季度末考核，考核指标按月均指标执行。季度末考核，考核指标按月均指标执行。 考核期可以查阅下表，举例：王太保考核期可以查阅下表，举例：王太保2 2月月份正式晋升主任，第一个晋升高级主任考核期份正式晋升主任，第一个晋升高级主任考核期是是2 2月月1 1日日3

57、3月月3131日，考核指标为个人日，考核指标为个人FYC1350FYC1350元，团队元，团队FYC16800FYC16800元，累计直接育成元，累计直接育成1 1室，室室，室继续率继续率80%80%。如果未到达晋升标准，那么下一。如果未到达晋升标准，那么下一个考核期为个考核期为4 4月月1 1日日66月月3030日，依次类推。日，依次类推。主任第一个晋升考核期一表通主任第一个晋升考核期一表通任职主任职主任月份任月份第一个晋第一个晋升考核期升考核期考核指标考核指标任职主任职主任月份任月份第一个晋升考第一个晋升考核期核期考核指标考核指标1 1月份月份1 1、2 2、3 3三三个月个月按月均指标执

58、按月均指标执行行7 7月份月份7 7、8 8、9 9三个三个月月按月均指标执按月均指标执行行2 2月份月份2 2、3 3两个两个月月按月均指标执按月均指标执行行8 8月份月份8 8、9 9两个月两个月按月均指标执按月均指标执行行3 3月份月份3 3、4 4、5 5、6 6四个月四个月按月均指标执按月均指标执行行9 9月份月份9 9、1010、1111、1212四个月四个月按月均指标执按月均指标执行行4 4月份月份4 4、5 5、6 6三三个月个月按月均指标执按月均指标执行行1010月份月份1010、1111、1212三三个月个月按月均指标执按月均指标执行行5 5月份月份5 5、6 6两个两个月

59、月按月均指标执按月均指标执行行1111月份月份1111、1212两个月两个月按月均指标执按月均指标执行行6 6月份月份6 6、7 7、8 8、9 9四个月四个月按月均指标执按月均指标执行行1212月份月份1212、1 1、2 2、3 3四个月四个月 按月均指标执按月均指标执行行注：以后每季度末考核一次注：以后每季度末考核一次三晋升主任时，怎样界定正式业务员？三晋升主任时，怎样界定正式业务员？ 答：主任考核截止日，有答：主任考核截止日，有3 3名业务员已经是名业务员已经是正式业务员或专务职级。正式业务员或专务职级。四直接增员流失，间接增员是否可在晋升四直接增员流失，间接增员是否可在晋升时带出？时

60、带出？ 答：可以答：可以 五继续率计算太复杂，如果五继续率计算太复杂，如果20042004年第二季度考核，年第二季度考核，个人继续率怎么计算？个人继续率怎么计算？ 答：分三步进行：答：分三步进行： 1 1、计算第三年续期应收、实收、计算第三年续期应收、实收 1 1第三年应收续期量：第三年应收续期量： 该业务员该业务员20022002年年1 1月新保保单月新保保单3 3件保费件保费50005000元，元，2 2月月份新保保单份新保保单2 2件保费件保费60006000元，元，3 3月份新保保单月份新保保单4 4件保费件保费80008000元元， 这些业务当中，在这些业务当中，在20032003年