OGSM年度经营计划与战略

1、O G S M年度经营计划与执行1What Shall We Talk?内容安排1、OGSM与执行力提升2、OGSM的内容与方法3、OGSM的进度管理4、OGSM的绩效管理5、OGSM的能力准备6、OGSM与年度预算2工作计划的三个模型企业三、四、五要素战略地图的四个层面战略管理的四个阶段战略、执行与OGSMOGSM与执行力提升课程内容3工作计划的三个基本模型效率和效果PDCA循环重要性和紧迫性4效率和效果1.4.2.3. 怎 样 做？ 实 际 行 动 正 确 的 事 情 做 错 了 正 确 的 事 情 做 对 了 错 误 的 事 情 做 错 了 错 误 的 事 情 做 对 了做 什 么取 得

2、 共 识5PDCA 循 环 正 确 的 事 情 做 对 了PLAN 计 划ACT/ADJUST行 动/ 调 查DO 执 行CHECK 检 查Consumer/CustomerSatisfaction 令 消 费 者/ 客 户 满 意让 适 合 的 人 才 参 与 其 中 搜 集 所 有 可 获 取 的 数 据 理 解 客 户 的 需 求 透 彻 研 究 流 程 它 能 否 满 足 需 求？ 制 定 计 划/ 培 训 员 工实 施 改 善 计 划 搜 集 合 适 的 资 料对 改 善 的 计 划 实 行 标 准 化成 为 现 行 最 佳 方 法 广 泛 交 流 确 立 新 项 目分 析 和 显

3、示 数 据 计 划 执 行 是 否 获 得 预 期 效 果？ 了 解 差 异/ 归 档 问 题/ 错 误 总 结 获 得 什 么 经 验？ 哪 一 方 面 仍 未 发 挥 作 用？Execute the cycle again 再 循 环确定优先级6确定工作先后顺序时间管理矩阵 1. 紧 迫 且 重 要 Crisis 危 机 Pressing Problems 迫 切 问 题 Deadline-driven Projects 最 后 限 期 将 到 的 项 目2. 不 紧 迫 但 重 要 Relationship Building 关 系 建 立 Planning 计 划 制 订 Opport

4、unities 机 会 利 用3. 紧 迫 但 不 重 要 Some Calls 某 些 生 活 Interruptions 打 扰 Mail & Reports 信 函 和 报 告 Some Meetings 某 些 会 议 Many Popular Activities 许 多 公 众 活 动4. 既 不 紧 迫 也 不 重 要 Procrastination Activities 拖 延 行 为 Some Mails & Calls 某 些 信 函 和 生 活 Time Wasters 挥 霍 时 间 的 东 西Importance 重 要 性Urgency 紧 急 性7企业三要素结构人

5、任务干什么？在那里干？怎么干合适的人团队利益共同体如何把人组织起来？如何使组织更有效率？8企业四要素结构人任务外部环境外部环境9企业五要素企业文化结构人任务外部环境外部环境10企业战略构成与核心优势结构人任务外部环境终极目标战略目标业务发展组织发展应变能力创新能力企业文化学习能力团队协作可持续性11战略地图的四个层面士气高昂且训练有素的团队战略性能力企业文化战略性技术学习与成长层面开创营销优势创新流程成为良好的企业公民法令规范与环境流程建立作业优势作业流程增加客户价值客户管理流程内部经营流程层面提高股东价值增加营业收入战略生产力提升战略开创营销优势提高资产利用率改善成本结构提高客户价值新的营收

6、来源资产利用率单位成本客户利润贡献客户保持客户争取产品优势客户关系作业优势客户价值主张品牌关系服务功能时间质量价格形象关系产品/服务特征客户层面客户满意财务层面12战略地图的逻辑项目管理能力财务预算能力人力资源管理能力团队合作能力了解客户需求项目管理客户服务质量客户服务的速度客户满意度客户增长销售额回款率13战略管理的四个阶段战略认同战略控制战略评估战略调整全员参与全员认同图示化战略管理战略分解战略协同战略控制战略考核效果评价战略评估战略调整14战略目标与年度经营计划企业目标：阶段目标战略目标终极目标1月1季度1年5年10年15执行程序战略者管理者执行者策略与目标目标与计划计划与执行反馈反馈传

7、递传递16构建执行力文化的三步曲：明确规范理想的团队执行文化是什么；客户希望我们的团队怎样做确认行为规范有那些传播理念执行文化在团队内部的宣讲、沟通、教育；员工明确公司的期望固化行为持续的、一致的奖励、惩罚制度以明确榜样；形成公司新的规范17怎样增强员工执行能力：Commitment 工作积极性Capability工作能力Compliance组织纪律性Communication沟通Coach指导Confrontation督促员工领导18怎样增强员工执行能力：Change is exciting when it is done by us, threatening when it is done

8、 to us.“当变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生到我们身上时，就是危险的。”Who Moved My Cheese? 19OGSM推动执行力的提升战略流程运营流程人员流程OGSM横贯其间执行力20Make strategy come alive将公司战略变成现实！21OGSMThe Best Choice for Annual Business Plan年度经营计划最好的解决方案就是OGSM！22OGSM系统与实例OGSM的四个要素OGSM如何制定？OGSM的层次与分解案例分析OGSM的内容与方法课程内容23精彩概论。公司的发展战略OGSM工作主计划Master PlanBSC/

9、成绩卡部门OGSM与工作计划部门成绩卡个人的工作与发展计划W & DP绩效评估技能矩阵24OGSM与许多公司经营计划对比形式改变 一张A4纸的容量, Word观念创新思维方式转变，简单高效工作方式转变计划性增强，条理清晰追求结果让数据说话，承诺与信用现实性具有挑战性和成功的可能性责任感责任明确，无可推卸时间性时间具体，操作性与追溯性强授权人事权与财务支持汇报程序纵向指示与汇报，横向平衡与协调团队精神协同作业，共同推进，资源共享25 授 权 财务授权表描 述总经理财务经理市场经理销售经理厂务经理人事经理1工资及相关费用10万NANANANA5万2市场支持与推广费用（广告，促销，市场研究等）10万

10、NA5万NANANA3销售费用（佣金）10万NANA6千NANA4其它业务费用10万5万NANANANA5原辅料采购10万NANANA5万NA6工厂一般费用（不含工资）10万5千NANA1千NA7固定资产投入10万5万-写字楼NANA5万工厂，1万外加工NA8资产报废（应收款，存货，固定资产）2万NANANANANA9对外财务运作（贷款等）NANANANANANA10员工费用报销1万5千2千2千2千2千11员工预领款2千5百NANANANA12备用金5千2千5NANANANA13支票签署20万NANANANA5万14销售信用额度超过5万或45天5万及145天NANANANA单位：USD26目的

11、目标策略衡量行动方案通过在全球实施“伟大的人才树造伟大的品牌”而成为全球第一流的日用消费品公司。2010年销售额达到 100亿美元。更加全球化包括流程，结构以及思维。（Louras / Johnston）-在2000-2005年间美国以个的销售 翻番，且至少占总销量的25%。-到2005年拉丁美洲销售增至10亿 美元。-吸纳富有国际经验的领袖人物。-制定全球化的核心产品策略。（Popelka）。-创造更加全球化的思维，改进关键流程与系统的全球协调，首先集中在美国和拉丁美洲（地区副总裁）。-有选择地在亚洲国家发展业务基础以配合 将来的扩张（Ward）。-发慌全球化的人力资源。(Feimer)提高

12、毛利以推动 增长。推动创新表达更好的创意。（Conti / Peiros）-前三年来自新产品的销售比例。-全球销量已超过5000万美元的新 产品数量。-预计全球销量将超过5000万美元 的新产品数量。-推行最佳的创新程序。（Milliken-建立机制去识别评估尚未满足的消费者需 求并千方百计满足它。Fiemer-引进公司以外的新技术或新产品（Cook）。-利润增长超过销 量增长。扩张世界水平的品牌树造能力以应对全球迅速变化的环境-至少90%的品牌在基产品类别中 是第一或第二品牌。-增加核心产品类别的市场占有率。-提升在日益细分的市场中识别目标与沟通 的能力（Roeth）。-提升在消费者中树造品

13、牌的能力（Tataseo）-在所有的事业部与地区建立最佳的市场策 划规范（Roeth）。CVM年增长超 过 12%。成为有吸引力的工作场所员工接受挑战，互相联系，富在成效，得到激励。-员工意见调查中的关键值要达标。-员工流动率与目标值的比较。-建立程序以发展，衡量与奖励领导与管理 能力（Brady）。-创造机会以奖励，认同与发展一流的业绩（Brady）。-评估提供更灵活的工作场所的机会以达到 最佳业绩（Brady）。总的股东回报率 占同类公司或财 富500强公司的 前三名。系统与流程再造以管理好一个100亿美元的公司。-将总的供应链，销售与行政管理 成本降低一定的百分比。-改进资产管理。-高效

14、实用的公司内联网的数目。-建立长期的信息系统（Tandosky）。-再造三个跨部门流程：财务预算（ Frank， 销售预测(Bill)以及招聘与入职（Brady）。-探讨电子商务的潜力（Simpson）。OGSM Clorox 2010 (10年)27OGSM Clorox 2005 (5年)目的目标策略衡量行动方案建立强大的重点突出的基础以达成2005年6000万美元的业务规模。在“清洁”产品类 别树立第一的市 场地位。-推出漂白剂并领导 “清洁”产品类别市场。漂白剂在2002年的里程碑： 南部 北部/东部分销 50% 30%渗透 40% 15%-将南部作为试验市场在2000年12月推出漂

15、白剂。-一旦试验市场成功，推出正式上市计划。在2001年达到 660万美元的销 售利润。-收购本地杀虫剂 或清洁剂领导品 牌以扩展业务规 模。-在2000年10月前完成至少一个区 域性领导品牌的收购，2001年3 月前完成对另一个区域性或全国 性领导品牌的收购。-到2003年做到全国性分销。-收购具有强大区域性或全国性分销网络的 地方领导品牌。-利用被收购方的分销网络推动公司销售增 长。-组织再造以推动基础业务和新的业务。-在业务重整过程中节省成本。-完成下列销售目 标：2003年本 5000 万美元， 2005年6000万 美元。-将公司现有基础 业务合理化以追 求更大利润。-在2001年达

16、成110万美元的品牌 贡献。-在南部10个1级和2级城市集中推动销售与 市场占有。-提供合理的市场支持以达到在12个3级城市 和24个数级城市持平或盈利。-取消上海办事处。-物料本地化以明显降低生产成本。-支持流程合理化以及管理人员本地化以降 低行政管理费用。-提升市场与员工 能力至世界级水 平。-市场部员工的PMP分值平均为2。-在2002确定所有主要管理职位的 后备与持续发展计划。-采用“优秀市场计划”并发展两个本地化的 品牌经理。-利用亚太区的资源促进销售培训。-将主要管理职位本地化并培训发展本地化 人才。28OGSM Clorox 2001目的目标策略衡量行动方案建立财务稳健的基础业务

17、模式并通过收购或合作准备未来的区域扩展。-基础业务实现 710万美元的销 售利润，税前利 润增长40万美元。-在试验市场推出 作为杀菌剂的漂 白剂。-2001年试验市场达到30%的市场占有率。-集中将南部作为试验市场并提供分销与市 场支持。-响应亚太区的市场计划。-整合美佳公司业 务并赢利。-使公司基础业务 合理化。-到2001年底在1级城市和2级城市 品牌利润持平。-在10个1级和2级城市集中资源支持并促进 销售与市场占有。-优化12个3级城市并将24个4级城市视作增 长机会。-取消上海办事处。-积极推动降低成 本计划。-年底成本降低目标： 气雾剂 20% 保鲜袋 8% 地板清洁剂 20%-

18、物料本地化采购以及配方改良。-提高运作与产品供应效率以降低成本。-整合收购或合作 的新业务。-新业务在2001年实现50%的分销。-制定商业计划以推出“新业务”。-组织再造以在业务整合过程中充分获利。-提升市场与销售 能力。-市场部员工的PMP分值平均为2。-对市场部员工继续进行市场培训计划。-强化市场部组织结构。-利用亚太区的资源促进销售培训。29OGSM 市场部目的目标策略衡量行动方案整合佳能产品市场强化并提升品牌以实现销售与利润增长目标。-净销售家亮增长 61%，佳能增长 15%，实现利润增 长50万美元。市场占有率（南中国） 威灭诱饵 56% 威灭气雾剂 2% 威灭蚊片 1% 威灭品牌

19、 2% 家亮清洁剂 32% 佳能保鲜纸 60%-市场支持进行策略转变 以紧缩预算增加销量。-销售增长率与市场占有率-利润增长目标。-寻求创造性的途径持续树立杀虫剂品 牌与地板清洁剂品牌。-提高市场决策能力。-整合3个品牌的媒体 购买，节约7%的媒 体成本。-积极寻求节约成本的机 会，并有效利用资源以 支持业务增长。-产品配方改进-积极降低产品成本与行政费用。-2000年6月前在本地 聘请到2个品牌经理。-提高批发商与终端渠道 的分销能力。-广告费用-促销费用-有效管理媒体，广告与市场调查机构， 以实现市场预算的成本有效性。-建立培训系统并聘请本 地人才。-主要市场部员工的职业设 计。-寻求资源

20、加强渠道建设。30OGSM 销售部目的目标策略衡量行动方案通过城市合理化筛选以及批发渠道渗透建立财务稳健的销售模式。-销量 销量 销售额杀虫剂 311 5200清洁剂 163 2400合计 473 7600城市合理化筛选-在10个1级和2级城市集 中资源支持并促进销售 与市场占有。-优化12个3级城市并将24 个4级城市视作增长机会。-取消上海办事处。-发货情况与目标的对比。-1级和2级城市品牌利润持 平。-重新设计销售组织结构以更多地参与 市场链的管理。-促销集中在最主要的零售终端以确保 竞争优势。-漂白剂在试验市场推出作为杀菌剂的漂白剂并实现预测目标。漂白剂-集中将南部作为试验市 场并提供

21、分销与市场支 持。-在试验市场实现50%分销。-发货与预测的对比。-完整的分销计划。-批发渗透在南部的主要批发中心加强渗透，并完善发货计划。批发渗透-集中资源推动渠道销售并扩展到公司受控区域以外。-发货报告。-AC尼尔森的追踪报告。-销售覆盖率报告。-在目标批发中心设定销售覆盖率。-集中促销以在批发渠道推动品牌建设。-重新设计目前的佳能销售网络以更加 集中在主要城市。-选择佳能产品的主要销售城市扩展现 有品牌的销售以提高覆盖率。-组织建设持续提升销售能力以完成年度销售目标。-预算差旅与应酬；销售提成。能力提升-提供销售培训以持续改 善每一层级销售人员的 技能。-利用亚太区的资源提供 销售培训给

22、高级经理层。-销售培训计划。-费用滚动报告。-制定并实施管理与销售技巧培训以提 升各个层级销售人员的能力。31OGSM 营运部目的目标策略衡量行动方案通过有效计划与持续改善建立高质量的营运流程以支持业务扩张与利润目标。以最低的成本供应最优质的产品及时满足市场需求。-工厂质量指数 98%-通过推行和持续 改进QA系统以 确保产品质量。-QC日报表与QC月报表。-不合格率月报表。-客户投诉月报表（与产量对比）。-改善包装与薄膜质量。-发展世界级水平的质量技能。-铝薄质量问题的专题研究。-新实验室设备采购，校准和使用。-增加1台日期喷码机用于主要产品质量追踪。-改善工厂环境和生产条件以提升产品质量。

23、-推行并改善QA系统以达到ISO9002要求。-客户投诉率1/20000物理箱-生产效率 85%-实施生产力表现 报告系统（PPR） 和SOP，积极改 进制造成本与效 率以增加利润。-生产日报表与月报表（效率，物 料损耗等KPI）。物耗平均降低 5%。-制造费用月报表（与上年及本年 预算对比）。-每箱产品设备维修及易耗品费用 比上年降低10%。-库存精确度月报表。-设定衡量生产力与成本的关键指标。-强化营运计划系统并评估库存控制流程。-物料与零配件本地采购以支持利润增长。-支持对滞销低利润产品的合理化筛选。-建立快速反应的维修程序。-改造1台封边机以节省人力并稳定包装质量。-筛选或售卖废旧设备

24、以降低折旧费。-成本降低 与上年比每物理 箱制造费用降低 8%-将现有工厂与佳 能工厂整合在一 起，成为成本有 效的制造和技术 服务基地。-第1季度完成现有工厂搬迁的可 行性认证。-第2季度搬迁现有工厂并恢复生 产。-第4季度重新设计营运结构。-工厂搬迁后营运部组织结构重新设计。-增强营运部的技术服务功能。-为新产品设计与试验提供技术服务与支持。-库存精确度 物料85% 成品90%-发挥人员，资产 与能力等营运推 动因素。-在关键岗位培养和发展高级主管。-培训操作工包括质量，安全， SOP， GMP，工厂规章制度等。-提升生产设备的能力。-配合业务增长统一规划部门职员与管理人 员的能力与技巧发

25、展计划。-部门职员与管理人员的培训计划。-利用主要供应商的资源提高对产品的认识。-培训维修人员，提高业务水平。-卷膜工人的奖励制度。-集中改进生产安全以确保员工健康与安全。32OGSM 产品供应部目的目标策略衡量行动方案通过整合佳能工厂与现有工厂的产品供应职能积极推进成本节约方案。-完成15万美元的 成本节约目标。-推出地板清洁剂的 PET包装。-开展降低地板清洁剂 物料成本的项目。-寻求新的贴牌厂商以 获取更低的加工成本。-降低运输与仓储成本。-降低物料损耗率，提 高生产效率。-推出PET包装节约7.3万美 元。-杀虫剂成本降低计划节约 3.7万美元。-其它更换原料与包装材料的 项目可节约3

26、万美元。-降低运输费用10%可节约1 万美元。-授权MECCA生产PET瓶。-与南顺和CTC合作，以实现地板清洁剂的 成本节约计划。-寻找有潜力的杀虫剂贴牌厂商并确定策略 合作伙伴。-寻找并确定有资质的境内外运输公司。-严格控制生产过程中的物料损耗。-供应至少3个新 产品。-生产并供应漂白剂。-生产并供应杀菌清洁 剂。-生产并供应杀蟑药。-第2季度推出漂白剂。-第1季度推出杀菌清洁剂。-第3季度推出杀蟑药。-开发HOTON作为漂白剂贴牌厂商。-授权南顺加工杀菌清洁剂。-在现有工厂安装一条生产线生产杀蟑药。-99年10月1日前 完成对两个工厂 产品供应流程的 整合。-全面了解两个工厂的 产品供应

27、流程。-整合产品供应流程使 之更加有效。-第1季度完成对两个工厂产 品供应流程的整合。-认清并实现产品供应部整合的有利之处。-产品供应部能力 得到提升。-提供培训给有需要的 员工。-重新设计产品供应部 的组织结构。-第1季度制定关键岗位的培 训计划。-第1季度设计好新的产品供应部组织结构。-分析培训需求并提供相应的培训。-设计产品供应部组织结构并制定职位描述。33OGSM案例II 2002年目的目标策略衡量提供优质产品与服务，改善全球消费者生活,股东总回报：占前3名净销售增长：4-6%每股净收益：增长1%继续将现有核心业务塑造成更强大的全球领导者。 -婴儿护理用品, 护发产品等.核心产品股东总

28、回报, 市场占有率, 净销售, 利润。成为全球最好的日用消费品公司。每类产品: -在行内居第1或第2位 -收益增长10% -股东回报增长15%集中在核心产品使大的品牌,大的国家和大的客户净销售收入,市场占有率,利润增长快于公司平均水平。 -10亿美元以及将达到10美元的品牌;- 最好的10个国家; - 最好的10个客户。大的品牌/国家/客户占有率，净销售，利润，贡献。发展具有全球领导潜力的快速增长,高利润,资产有效率更高的业务。 -当前股东回报较高的业务；-与核心业务接近的新业务。-通过互联网创新，收购，合并以及新的商业模式不断发展。新业务的股东总回报，利润，占有率，净销售。在西欧实现增长关争

29、取市场领导地位。 -集中在核心产品和大的品牌/国家/客户。西欧占有率，净销售，贡献。推动发展中市场的增长。-在主要国家提供适合低收入层的核心产品。1级国家数，占有率，净销售，利润奉行“消费者就是老板”，培育以消费者为核心作用获取最佳优势的能力。-消费者可得到并理解产品；-消费者因产品技术卓越，成本效益高，设计独特而获得愉悦心情；-消费者与优异的品牌活动，市场推广相联系；-通过多元化策略引导消费者观念与市场发展。促使市场占有率增加产品%与客户双赢。-成为客户的偏好供应商；-以最优异的零售表现和客户业务拓展让消费者者获得最好的购物体验。促使公司占有率增加的%塑造卓越的组织与运作。-塑造卓越的创意，

30、程序和日常工作；-通过成本，现金和生产力管理提供最优异的消费价值；-强化领导能力与责任感。创意成功率，成本/现金/生产力与竞争对手的比较，信心与责任感增强。利用互联网改进消费者，客户和股东价值。-消费者驱动的供应链；-消费者驱动的创新与商业实践；-员式驱动的员工服务。成本节省？美元34OGSM是一种制定策略计划的强大工具，以使业务集中在：- 大的目的与目标上；- 未来5-10年，或者每一财务年度；- 几个关键的策略；一种实践策略的手段，以达成理想目的与目标, 通过：- 集中在几个关键的项目上；- 高速完善地推行；- 设定可量化目标并持续追踪。通常用来制定公司的策略计划与年度经营计划。35目的（

31、Objectives)使命，需要达成什么，或者指工作的方向。比如：成为全球第一流的日用消费品公司（Clorox)。成为全球最好的日用消费品和服务公司（P&G)。通常指长期的时间框架（如5年）；通常指一个领域或最多两个领域，并且对核心领域作质的描述目的通常来自于：- 自我创立的；- 公司指引的；- 使命定位的；或者- 经理层的策略。36目标（Goals)怎样衡量达成目的过程中的进展；对目的所作的1,2,或3年的量化指标；经常追踪；可能的话用图表报告。目标应该是明确的，可量化，可实现并且与目的一致。制定目标应遵循SMART原则。37目标要尽量具体化，明细化目标必须可以衡量，让执行者与评估者都清楚知

32、道衡量的标准目标不是越高越好，要结合现实生产力，并且具有一定挑战性结果是在实现目标前就清晰确立的；与既定策略的导向性一致的明确的 Specific可衡量的 Measurable切实可行的 Achievable有时间限制的 Time-limited任何目标都必须受时间限制；以及资源投入的限制结果导向的 Result-orientedSMART原则38目标的基本原则 - SMART原则39策略（Strategies)策略是指怎样达到目标，通常包括：业务策略- 我们怎样赢得竞争优势；- 一套选择，包括我们将不去做的事；- 通常指1-3年的时间；- 2, 3个选择，完成后将达到相应的目的或目标。组织策

33、略- 我们如何配置能力资源以推动业务策略？策略通常包括所用工具，核心事务，以及通往成功的关键点。目的是决定与方向，策略是为达到目的所作的选择。策略不能太多，太多就会失去重心，分散资源，因此要有所选择。通常限定在5个或更少。40衡量（Measures)怎样衡量策略是否成功；量化指标；通常指1年时间；每月追踪；可能的话用图表报告。衡量指标应该是明确的，可量化，可实现并与目的一致。制定衡量指标也要遵循SMART原则。41做什么与怎么做做什么怎么做目的 / 目标策略 / 衡量对应关系目的 O目标 G策略 S衡量 M成功实施策略就会达到目的完成衡量指标等于完成目标42OGSM-T外在形式目的Object

34、ives目标Goals策略Strategies衡量Measures行动方案Tactics数据文字文字数据43OGSM 举例目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures行动方案Tactics显著降低生产成本在2002年节约生产成本USD100,000降低瓶子成本将瓶子厚度降低1mm可节省USD30,000谈判更低的贴牌加工费第一季度降低贴牌加工费全年可节省USD20,000物料供应本地化对ABC物料实现本地采购可节省USD50，000文 字数 据文 字数 据44行动方案(Tactics)指具体的活动或项目，完成这些活动将获得竞争优势。步骤写下所有为完成目标必

35、须做的事。责任每一个步骤由谁负责。支持期望什么样及谁的帮助。时间每一个步骤开始及完成的时间框架，或者流程顺序。每月评估追踪进度，若有差距及时调整。寻求建议，协作或认同45行动方案外在形式项目优先顺序步骤/内容责任人资源 开始时间完成时间每月评估进度 差距及调整计划 1H1232M 3L446行动方案举例项目优先顺序步骤/内容责任人资源完成时间每月评估进度 差距及调整 1修订管理制度H1. 了解现有“规章制度”与“管理制度”2. 汇总分析3. 提出修订方案4. 提交讨论后决定修改方案5. 成立修订小组并宣传讲解修订方案6. 完成修订7. 讨论定稿 周云所有领导12/814/815/822/829

36、/831/10 15/11 完成完成完成完成完成完成2会议制度H1. 参加并了解各种会议现状2. 提出针对各种会议的改进建议3. 有针对性地分别沟通4. 实施改进建议5. 跟进结果并进行总结 周云所有领导31/85/910/916/9 30/11 完成完成完成完成3推行OGSMH1. 准备OGSM培训资料2. 向班子领导演示3. 对中层干部培训4. 辅导用OGSM制定2003年方针目标5. 跟进实施效果周云全体管理人员22/84/97/930/1015/12 完成完成完成完成47OGSM 小结ObjectivesGoalsStrategiesMeasuresTactics目的目标策略衡量标准行

37、动方案做什么做什么怎么做怎么做怎么做 （具体项目）文字数据文字数据数据对应 O对应 G对应 S48OGSM如何制定？目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures行动方案Tactics通过生产与销售消费者长期偏爱的高附加值产品而成为全球第一流的日用消费品公司2000年销售额达到 35亿美元。通过持续的对消费者有意义的产品创新以及最佳的性价比，强化已有品牌在市场上的领导地位。-按品牌细分的市场占有率 及定位。-品牌的竞争优势。-与竞争对手相比的技术优势。-导入优异的消费品 观念以持续改善产品创新与市场创意。-发展技术能力以引 导或配合竞争创新。-消除非增值成

38、本。至少90%的产品 在市场上是第一 或第二 品牌。通过地域或产品线扩张，全力推动公司总的增长。-美国以外的销售比例。-平均30%的销售来自前三年创造或收 购的新产品。-通过对高端市场核心品类的收购和扩 展，继续全力建设 在拉丁美洲和亚洲 的业务。-在收购或拓展新的 我们能够明显增值 的业务机会时增加 资源与投入，以进 一步延伸在美国的 产品组合。总的股东回报率 占 同类公司或财 富500 强公司的 前三名。通过员工管理，发展及奖励，并强调员工对结果的责任，以及系统化地解决授权，职位分工，组织及进程设计，全面改进组织的有效性。-定期评估在改进员工业绩方面的进展。-两年一次进行员工意见调查。-按

39、雇员计算的销售与利润。-全公司范围内推行PMP（工 作与发展计划）。-建设国际化能力以及全球化的组织基础。-启动高层项目小组，评估并改进组织有效性。CVM年增长超过 12%。通过简化与改进系统，流程及组织，强化与顾客的联系界面。-完美订单（完整，准时，无 损伤，收款正确）。-顾客满意度调查。-顾客计分卡的标准设定。-识别关键的消费者需求并满 足它。-创造能力以实现客户交易的 电子化。-发展与第一流竞争对手相媲 美的客户服务能力。49公司目的目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures行动方案Tactics通过生产与销售消费者长期偏爱的高附加值产品而成为全球

40、第一流的日用消费品公司50公司目标目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures行动方案Tactics通过生产与销售消费者长期偏爱的高附加值产品而成为第一流的日用消费品公司2000年销售额达到 35亿美元。51最近10年销售统计52公司目标目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures行动方案Tactics通过生产与销售消费者长期偏爱的高附加值产品而成为第一流的日用消费品公司2000年销售额达到35亿美元。至少90%的产品在市场上是第一或第二品牌。53品牌统计#GladClorox Liquid BleachClorox

41、2Pine-SolLiquid PlumrTilexClorox Clean-upS.O.SArmor AllSTP Hidden Valley RanchMatch Light CharcoalSoft ScrubFormula 409Clorox Toilet Bowl Cleaner54公司目标目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures行动方案Tactics通过生产与销售消费者长期偏爱的高附加值产品而成为第一流的日用消费品公司2000年销售额达到35 亿美元。至少90%的产品在市 场上是第一或第二品牌。总的股东回报率占同类公司或财富500强公司的前

42、三名。55公司股市价格资料历年公司股市价格资料与同类公司股价比较同类公司名单 -Avon -Best Foods-Campbell Soup -Dole-Colgate-Palmolive -Gillette-Church Dwight -Sara Lee-General Mills -Heinz-Hershey Foods -Kellogg-Procter & Gamble -Quaker Oats-Wrigley56公司目标目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures行动方案Tactics通过生产与销售消费者长期偏爱的高附加值产品而成为第一流的日用消费

43、品公司-2000年销售额达到35亿 美元。-至少90%的产品在市场 上是第一或第二品牌。-总的股东回报率占同类 公司或财富500强公司的 前三名。CVM年增长超过 12%。57公司策略目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures行动方案Tactics通过生产与销售消费者长期偏爱的高附加值产品而成为全球第一流的日用消费品公司2000年销售额达到 35亿美元。至少90%的产品 在市场上是第一 或第二 品牌。总的股东回报率 占 同类公司或财 富500 强公司的前三名。CVM年增长超过 12%。强化已有品牌在市场上的领导地位。通过地域或产品线扩张，全力推动公 司总

44、的增长。全面改进组织的有效性。强化与顾客的界面581993-1998业绩总结销量+66%全球化进展+68%销售额5% 18% 净收益+78%每股净收益+87%现金流量19亿美元CVM+104%股价24元96元总的股东回报率+318%59 业务环境评估5 个 C产品类别 Category客户Customer竞争者Competitor公司Company消费者Consumer6061SWOT矩阵Strength 优势SWeakness 弱势WOpportunity 机会OThreat 危机T6263646566676869707172737475767778798081OGSM 层次与分解策略目标目

45、的衡量行动方案目的目标策略衡量OGSM从上向下传递，下一级支持上一级并体现上一级的要求，以确保全公司范围步调与重点一致。在制定过程中需要充分沟通，有要求，也有承诺。82OGSM-T层次年度方针目标 I 公司OGSM（总经理）II 营销OGSM 研发OGSM 生产OGSM 财务与供应OGSM （副总） （总工） （副总） （副总） 市场OGSM 口腔OGSM 工厂OGSM 财务OGSM III销售OGSM 化妆品OGSM 技术OGSM 供应OGSM 添加剂OGSM 质管OGSM月度计划- 行动方案- 当月初制订- 每周追踪进度并调整- 下月初评估上月方案- 提交顺序：III级 II 级 I 级8

46、3研讨1制定OGSM之O & GStep 1 以小组为单位制定各自的O&GStep 2高层反馈/讲师点评84研讨2成绩与问题-2007Step 1快速列出一份清单，说明2007年主要成绩与主要问题Step 2将主要成绩分为三类：增长、生产力及人员，并从中找出2008年需要坚持的前3项Step 3将主要问题分为三类：增长、生产力及人员，并从中找出2008年需要改进的前3项Step 4高层反馈/讲师点评85研讨3工作重点-2008Step 1请各小组长列出35个业务方面（产生结果）的优先事项，3个组织方面（发展能力）的优先事项。Step 2向小组成员逐一说明并组织讨论Step 3小组讨论后将结果分

47、为三类：增长、生产力及人员，就每一类别讨论从而产生累计最重要的35项Step 4高层反馈/讲师点评86研讨4制定OGSM之S & M,TStep 1 以小组为单位制定各自的S&M,TStep 2高层反馈/讲师点评87OGSM案例 - I目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures行动方案Tactics通过生产与销售消费者长期偏爱的高附加值产品而成为全球第一流的日用消费品公司2000年销售额达到 35亿美元。通过持续的对消费者有意义的产品创新以及最佳的性价比，强化已有品牌在市场上的领导地位。-按品牌细分的市场占有率 及定位。-品牌的竞争优势。-与竞争对手相比

48、的技术优势。-导入优异的消费品 观念以持续改善产品创新与市场创意。-发展技术能力以引 导或配合竞争创新。-消除非增值成 本。至少90%的产品 在市场上是第一 或第二 品牌。通过地域或产品线扩张，全力推动公司总的增长。-美国以外的销售比例。-平均30%的销售来自前三年创造或收 购的新产品。-通过对高端市场核心品类的收购和扩 展，继续全力建设 在拉丁美洲和亚洲 的业务。-在收购或拓展新的 我们能够明显增值 的业务机会时增加 资源与投入，以进 一步延伸在美国的 产品组合。总的股东回报率 占 同类公司或财 富500 强公司的 前三名。通过员工管理，发展及奖励，并强调员工对结果的责任，以及系统化地解决授

49、权，职位分工，组织及进程设计，全面改进组织的有效性。-定期评估在改进员工业绩方面的进展。-两年一次进行员工意见调查。-按雇员计算的销售与利润。-全公司范围内推行PMP（工 作与发展计划）。-建设国际化能力以及全球化的组织基础。-启动高层项目小组，评估并改进组织有效性。CVM年增长超过 12%。通过简化与改进系统，流程及组织，强化与顾客的联系界面。-完美订单（完整，准时，无 损伤，收款正确）。-顾客满意度调查。-顾客计分卡的标准设定。-识别关键的消费者需求并满 足它。-创造能力以实现客户交易的 电子化。-发展与第一流竞争对手相媲 美的客户服务能力。88研讨5 OGSM之匹配-部门v.s.集团St

50、ep 1请各小组列出所属部门与集团OGSM不对应之处Step 2交叉评审其他小组所属部门与集团OGSM不对应之处Step 3逐一讨论并修正Step 4高层反馈/讲师点评89什么是工作主计划如何制定工作主计划工作主计划的执行要点工作主计划跟进与更新案例分析OGSM的进度管理课程内容90什么是工作的主计划项目优先顺序步骤/内容责任人资源 开始时间完成时间每月评估进度 差距及调整计划 1H1232M 3L491制定工作主计划的步骤制定实现业务目标的主行动计划对主行动计划的内容进行行动分解制定各个子行动计划的负责人确定各个行动计划的完成时间同上级经理讨论主计划跟踪主计划完成情况92主计划的跟进与更新每

51、月回顾计划用红黄绿三色的底色进行区别 表示没有按进度完成 表示接近按进度完成 表示按进度完成9394什么是平衡计分卡KPI - P-D-Q-C-S-M如何制定平衡计分卡如何更新平衡计分卡平衡计分卡的好处案例分析OGSM的绩效管理课程内容95衡量你所追求的东西企业关心什么，就衡量什么只有衡量你想得到的，你才有可能得到没有衡量就没有管理96平衡计分卡的来历最初GE用来衡量评估业务单元绩效， 1992年由美国哈佛大学财务教授(Kaplan & Norton)提出的公司业绩管理体系10年间风行全球，成为最先进的绩效管理系统之一由两个主要要素构成KPI关键衡量指标与公司战略的紧密联系97平衡计分卡战略展

52、开设想与战略财务要在财务方面取得成功我们应向股东展示什么？目标衡量指标计划内部经营流程要股东和客户满意，哪些业务流程我们应有所长？目标衡量指标计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？目标衡量指标计划客户要实现设想，我们应向客户展示什么？目标衡量指标计划98依据平衡计分卡和战略地图建立KPI体系示例指标类型指标侧重指标名称财务指标财务效益状况净资产收益率、总资产收益率、销售营业利润率、成本费用利润率、资本保值增值率资产运营状况总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收帐款周转率偿债能力状况资产负债率、流动比率、长期资产适合率发展能力状况销售营业增长率、资本积累率、总资产增长率

53、、固定资产增长率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率客户指标价格状况价格波动比率服务状况促销效益比率、客户满意度、客户档案完整率、客户保持率、客户盈利率品牌状况产品上架率、动销率、投诉处理及时率、贷款回笼率、销售收入完成率、信息反馈率、相对市场占有率内部运营指标质量状况原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率、返工率、退货率、成本状况采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品原辅料成本效率状况配送及时率、设备可靠性、产品供货周期、生产能力利用率、研发周期学习与发展指标学习指标培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度、员工满意度、员工生产力、技能矩阵达标率发展指标技术与产品储

54、备度、产品创新程度、员工改善提案数目、团队合作性、内部提升率99Key Performance Indicator (KPI)P-D-Q-C-S-M平衡计分卡关键衡量指标 KPI100PDQCSM-（P-生产）产量销售额劳动生产率- 单位产量/人/年设备的可靠性%设备故障次数设备停机次数101PDQCSM-（D-运输）产品研发周期（天）完成多少个产品上市订单完成周期投诉处理时间.102PDQCSM-（Q-质量）次品率PPM质量事故次数质量投诉次数质量过程偏差 ()103PDQCSM-（C-成本）单位生产成本差旅费用广告成本单位制造费用材料损耗率培训费用招聘费用104PDQCSM-（S-安全）安

55、全事故次数安全工作小时(百万)工伤事故次数安全培训人次105PDQCSM-（M-士气）加班率%员工流失率%组织文化调查分数(1-5)员工满意度员工投诉次数106107成绩卡主要项目衡量指标2002年结果（NA）和2003年目标负责人112月跟进栏目年度累计调整项目108成绩卡的跟进每月回顾成绩用红黄绿三色的底色进行区别 表示没有达到目标 表示接近达到目标 表示完成目标109成绩卡的作用提供员工/部门绩效考核的依据提高战略管理水平加速企业对市场的反应速度提供高效决策的支持，减轻总经理负担加强部门和部门之间的沟通110工作主计划和成绩卡跟踪要求每月5日前完成工作主计划和成绩卡的更新主计划红黄绿成绩

56、卡红黄绿，填写相关项目同主管领导汇报成绩每季度在中层干部会议上汇报成绩，对红黄项目和突出的绿项目进行重点阐述，提出改进计划111什么是技能矩阵如何制定技能矩阵如何更新技能矩阵技能矩阵与员工能力提升案例分析OGSM的能力准备课程内容112技能矩阵的作用明确各个部门及各岗位所必须的技能项目，从而确保业务的需求得到满足盘点部门以及员工的实际技能水平与需求之间的差距明确组织内部培训和教育的重点帮助员工明确个人技能提升的机会113步骤一：确定技能项目基于以下几点设定部门所需的技能项目公司的经营发展目标对该部门的要求部门组织结构职能设计的要求过去的工作失误新工作的要求114步骤二：确定部门需求对应每个技能

57、项目，确定部门的需求指标： 1、部门基本需求：- 为确保部门内工 作正常进行，需要掌握此技能的人数 2、部门最高需求：- 理想需求的目标 人数（基于成本，难易，职业发展 etc）115116设置最高需求目标的意义：避免人员流动造成的工作脱节规划员工职业发展道路降低培训成本117步骤三：确定目标技能水平 将员工需达到的目标技能水平用数字代填入矩阵块中： “3” 表示能够和别人一起合作完成 “4”表示自己可以独立完成 “5”表示可以培训其他人118步骤四：评估个人技能水平 对员工的实际技能水平进行评估，将结果用不同的颜色表示： 绿色 表示已达到目标技能要求 黄色 表示技能还需进一步提升 红色 表示

58、不具备此技能需得到培训119步骤五：确定部门技能达标数量及实际技能水平技能达标数量：针对某一技能，矩阵内涂 “绿色”的模块数量实际技能水平：针对某一技能，等于“部门的基本需求”与“达标数量”两者中小的数值120步骤六：确定技能达标率部门技能达标率：= 部门实际技能水平/ 部门基本需求*100%个人技能达标率：=本人项下涂“绿色”的 模块数量/ 所有涂色的模块数量121步骤七：作出改善 部门技能达标率未达到60%，应针对目标技能水平与实际技能之间的差距制定相应的培训计划，实施培训。经过培训技能得到提升后，每月修改矩阵中相应的技能达标状态。技能矩阵的技能项目/最低需求/最高需求应每年根据业务的需要调整。122技能矩阵的衡量指标建立并应用技能矩阵的部门占公司所有部门的百分比职能部门100班组 50%各部门技能目标的达到率本年度各部门技能目标的达到率 60%本年度员工技能目标的达到率 60%123适用范围技能矩阵用于任何一个任务组织，为其提供确保其组织基本足够能力，提供完成和超越其组织职能的依据。部门部门技能