绩效管理体系的建立与推行(讲义版）

1、绩效管理体系的建立与推行 王新宇2021年9月19-20日12这些话您熟悉吗？“我做了那么多工作，为什么却得不到相应的回报？“我的能力完全胜任更高一级的职位“为什么我们都不觉得他水平高，可领导却认为他比我们能力都强？“我不是太清楚自己今年的工作重点在什么地方“我的工作真没意思，每天翻来覆去的就那么几件事，一点挑战性也没有，干了半天，一点成就感也没有23没有绩效管理时：对员工工作好坏缺乏科学的评价依据对员工能力和岗位要求之间的符合程度缺乏衡量对员工的行为表现缺乏标准的评价尺度员工工作目标不清晰工作缺乏挑战性，无法激发员工的激情有了绩效管理后，问题解决了吗？3讨论：绩效管理的难点在哪？4提纲如何认

2、识绩效管理？从工作分析到绩效要求目标管理的要求与目标设定绩效考核的根本步骤绩效考核的原那么、内容、工具与方法绩效反响与面谈公司绩效管理方法介绍工程人员的绩效管理绩效考核结果的运用5一、如何认识绩效管理绩效管理的目的绩效管理的循环圈影响员工绩效的因素员工绩效管理的内容6通过标准化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反响工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效鼓励作为物质鼓励工资调整、奖金分配、人员

3、调整人员晋升、降职调职的依据和日常精神鼓励的依据与评判标准。绩效管理的目的7你了解老板推行绩效管理的目的吗？绩效管理体系的重点放在哪？8绩效管理体系的构成对公司的绩效考核对部门的绩效考核对员工的绩效考核对工程的绩效考核9员工绩效管理的目的建立合法的企业公共秩序衡量员工的工作为分配提供依据对员工的行为起导向作用贯彻企业文化10绩效管理绩效考核绩效管理：是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和鼓励为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效考核：是绩效管理中的一个环节11绩效管理的循环圈PDCA(1) 方案设置目标达成一致(4) 绩效改进个人开展方案业绩改进方案(3) 评估年

4、度业绩评估业绩评估面谈(2) 绩效辅导观察与记录指导与反响持续过程12环境机会技能激励P=FS,M,E,O绩效=F(技能,鼓励,环境,时机) 技能：员工的工作技巧与能力水平 - 天赋、智力、经历、教育、培训 鼓励：员工的工作积极性 - 员工个人的需要结构、个性、 - 感知、学习过程、价值观 环境：内部、外部 企业内部客观条件 - 劳动场所的布局与物理条件 - 任务的性质、工作设计的质量 - 工具、设备、原材料的供给 - 上级的领导作风与监督方式 - 公司的组织结构与政策 - 工资福利、培训时机 - 企业文化、组织气氛 企业外部的客观环境 - 社会政治、经济状况，市场竞争强度 时机：偶然性，运气

5、 - 任务正巧分配给某一员工影响员工绩效的因素13影响员工工作效率与结果的两方面因素企业的运作组织方式和流程 业务流程的重新审视 组织架构的更新调整员工对岗位的适应程度主动/被动14员工绩效管理的内容从环节上：方案过程控制评价与反响缺乏改进与提升从内容上：工作业绩态度能力15绩效目标设定的两个依据职位本身的要求企业当期的工作目标和重点16提纲如何认识绩效管理？从工作分析到绩效要求目标管理的要求与目标设定绩效考核的根本步骤绩效考核的原那么、内容、工具与方法绩效反响与面谈公司绩效管理方法介绍工程人员的绩效管理绩效考核结果的运用17什么是职位分析也叫工作分析、职务分析、岗位分析解决“某一职位应该做什

6、么？和“什么样的人来做最适合？的问题是组织人力资源管理的根底，是获得有关工作信息的过程研究一个职位包括的具体工作内容和责任对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力界定本工作与其他工作的差异；通过职位分析得到的信息被用来制作职位说明书18职位分析与人力资源管理职位分析 组织设计培 训招 聘 管理者岗位任职者职位评估培训需求选择合适的人员绩效管理组织诊断明确组织的期望与要求职位信息资格管理人力计划职类划分定岗定编职 位 分 析 的 输 出 结 果职 位 说 明 书19职位分析中需要搜集的信息的类型有哪些？1. 工作活动- 工作活动与过程、活

7、动记录- 所运用的程序；个人的责任2. 工作中的人的活动- 人的行为，如身体行动以及工作中的沟通- 作业方法分析中使用的根本动作；工作对人的要求，如精力的消耗。3. 在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品- 、电脑、 机、汽车、对讲机、飞机、车床。4. 与工作有关的有形和无形因素- 处理或者运用的知识比方会计；所加工处理的材料；所生产的产品或所提供的效劳。5. 工作绩效- 工作标准；工作的衡量要素，如完成一项工作所花费的时间。6. 工作背景- 工作时间表；物理工作条件。7. 工作对人的要求- 个人特征，如个性和兴趣；所需要的教育与培训水平；工作经验。20职位分析的常规程序准备阶段调查

8、阶段分析阶段完成阶段 确定用途（确定工作内容及其相关资料对于组织的用处） 成立职位分析小组（专家、人力资源专业人士） 搜集工作的背景信息（了解组织的结构、经营以及工作） 选择需要被分析的典型工作 确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法 为必要的和合乎逻辑的职位分析步骤安排时间表 实际搜集职位分析信息（职位调查表） 共同审查所获得的工作信息 归纳总结出职位分析的必需材料和要素 核实工作描述，编写工作说明书 修订工作说明书，形成最终的工作说明书21职位分析的常用方法 工作实践法 直接观察法 访 谈 法 问卷调查法 典型事例法需要多种方法的结合22案例讨论：工作分析的根本思路请观看电影，然后以小组为

9、单位，列出保卫科长的职位在当期的工作内容、职责要求、知识和技能要求以及所需的资源和支持。根据其各项职责，列出考核标准23职位分析的理解1不是针对个人的分析 -是事实，不是判断。不是人员分析 -是管理工具，为管理提供信息，不是行政工具。不是绩效评估 -是有关职位的，不是关于人的。不是列表 -是一种分析。24职位分析的理解2分析并非罗列 -建立在整理/归纳/综合根底上基于事实而非判断(不是描述人员主观判断) -真实的职位信息针对的是职位而非人 -是抽象的职位对目前职位的分析 -少量的前瞻性和预测性分析过程：罗列演绎分析 归纳25什么时候进行职位分析 一般来说，在以下情况发生时，应进行职位说明书的编

10、写或更新：建立一个新的组织或部门时企业战略调整企业进行了流程优化，或者由于新技术的引进，增加或减少了工作职责企业希望重新建立薪酬依据时26提纲如何认识绩效管理？从工作分析到绩效要求目标管理的要求与目标设定绩效考核的根本步骤绩效考核的原那么、内容、工具与方法绩效反响与面谈公司绩效管理方法介绍工程人员的绩效管理绩效考核结果的运用27三、目标管理的要求与目标设定认识目标管理的实质SMART原那么设定目标的步骤与方法如何把目标变为行动方案28认识目标管理的实质以结果为导向目标和过程之间的关系发挥主动性的重要手段目标管理与授权29SMART原那么明确具体的Specific可衡量的Measurable目标

11、要量化，能够量化的要尽量量化。可到达的Attainable制定切合实际的评价工程。目标不能太高，也不能太低评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以到达。相关的Relevant评价指标要与企业的战略和目标一致。评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望工作说明书 有时限的Time-Table30 例如： 客户效劳秘书的任务目标 不符合SMART 符合SMART *提高 接听质量 提高 接听质量，于月日前按公司规定 100%完善客户档案资料 *提升客户效劳满意度 本月内确保客户投诉率为零 *按时完成销售方案 本月方案完成回款200万，完成销售目标300万 在八大系统用户中推荐公司新产品DW

12、100-DW600， *向关键客户 推荐新产品 确保于月日前与八大系统中每位用户进行一次 有价值的市场交流。输出： 交流记录，关于 DW100和DW600的市场调查反响报告31设定目标的步骤与方法目标分解将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的根底。目标分解的形式按时间顺序分解。定出目标实施进度，以便于实施中的检查和控制。这种分解形式构成了目标的时间体系。按时间关系分解。其中又包括以下两种按管理层次的纵向分解，即将目标逐级分解到每一个管理层次，有些目标还可以一直分解到个人；按职能部门的横向分解，即将目

13、标工程分解到有关职能部门，这种分解方式构成了目标的空间体系。32目标分解进行目标分解时要遵循以下要求： 目标分解应按整分合原那么进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合有表达总体目标，并保证总体目标的实现。分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯穿，保证总体目标的实现。目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的开展，不影响总体目标的实现。各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。33由上而下的绩效目标建立 总经理部门车间企业目标关键成功

14、因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表現等)提升对股东的附加价值(如:生产部门与销售部门的财务指标、市场占有率)关键指标完成率(如:生产、营销、本钱等指标)工作目标完成率(如，依方案完成培训任务，如期完成财务报表)关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标3435目标、指标、指标值目标：要到达的结果指标：衡量目标是否到达的具体标准指标值目标值：每项标准的具体数字35如何把

15、目标变为行动方案确定需要到达的各工程标确定各工程标的目标值确定影响目标值实现的关键因素确定完成关键因素所需采取的行动36目标变成行动的例子目标目标值影响目标实现的关键因素行动计划公司层面新产品迅速投放市场年底前实现销售收入过百万时间：一季度数量：销售收入100万产品本身的竞争优势市场推广手段的有效性相关人员是否熟练掌握了相关技能做好市场分析和调研做好产品的市场推广工作对人员进行培训部门层面销售部销售收入过百万数量：销售收入100万销售能力产品本身优势促销手段等培养销售能力新产品培训确定促销方案部门层面人力资源部为新产品投放提供人员培训支持新产品上市前，所有相关员工全部培训一次受训人员的时间安排

16、合适的培训师高质量的标准化课程和销售部做好沟通定制培训课件认证培训师个人层面销售部销售经理完成部门下达的销售收入30万年内完成销售30万销售费用不高于5%销售能力产品本身优势促销手段等分析潜在客户与客户接触按进度完成销售个人层面人力资源培训主管组织新产品培训新产品上市前，所有相关员工全部培训一次培训合格率不低于98%培训满意度不低于90%讲师资源的保证标准课件的完成选择合适的讲师，最好是内部讲师和业务部门做好沟通，确认培训需求3738思考怎么区别对工作本身的考核与对结果的考核？什么时候应该对工作本身进行考核？什么时候对结果进行考核？在上述各个环节中，难点在哪？为什么？怎样克服这些难点？38关键

17、绩效指标KPI关键成果指标：为了实现企业的愿景，我们应该如何做-企业活动的结果关键绩效指标：为了显著提高绩效水平，应该做哪些工作，如何衡量这些工作是否达成-对工作结果的直接衡量39小组讨论：确定挑战性目标以饭店效劳员为例。写下从客户落座点菜开始，到客户消费后买单整个过程中涉及的所有环节，以及每个环节涉及到的职位在上述环节中，标出哪些是饭店可控环节，哪些是不可控环节，哪些是不可控但可以影响的环节在饭店可控环节中，对于所涉及到的职位，哪些工作是他们可控的，哪些工作是他们不可控的？在饭店不可控但可影响的环节中，对于效劳员，哪些工作是他们可影响的，哪些工作是他们不可影响的？对于那些可控的工作，有改进的

18、可能性吗？为什么要做这样的划分？40讨论：提高销售人员成交金额如何判断员工是否有提高成交金额的可能性？提高成交金额，从效劳员个人来说，需要具备什么样的能力和素质？这些能力可以提高吗？上述讨论中的难点在哪？为什么？41关于寻找过程类考核指标的思路从工作流程入手进行划分考核那些员工可控以及不可控但可影响的环节分析完成工作所需要的能力素质要什么，考什么；考什么，得什么42工作结果的考核来自于目标分解来自于过程控制对过程结果的考核，是对最终目标结果的辅助通常职位层级越高，过程类考核指标越少43行为表现的考核来自于职位要求来自于企业文化和价值观考核标准通常比较稳定不同层级和不同类别的职位，考核指标与标准

19、要求应该有所差异44如何看待绩效目标的两方面依据职位要求常规工作对任职者能力素质要求的根本依据绩效管理中，主要从职位说明书的描述来建立具体的考核标准企业当期目标工程性工作对任职者能力素质的更高要求绩效考核标准主要来自于自上而下的目标分解45关于量化点的选择从哪些角度考虑量化点时间、本钱、数量、质量、客户/上级满意度正确认识量化点4647讨论：实践中的困惑制定容易到达的目标好，还是制定很费力才能实现的目标好？是什么决定了被考核对象在确定目标时的保存程度？应该用什么手段来让上下共同达成一致？47提纲如何认识绩效管理？从工作分析到绩效要求目标管理的要求与目标设定绩效考核的根本步骤绩效考核的原那么、内

20、容、工具与方法绩效反响与面谈公司绩效管理方法介绍工程人员的绩效管理绩效考核结果的运用48四、绩效考核的根本步骤考核的组织程序与根本步骤考核组织过程中的重点与难点49考核的组织程序建立清晰的考核程序明确不同人员在考核中的角色与分工各部门人力资源部员工建立员工投诉与反响机制50全公司范围内的绩效考核管理步骤设立绩效目标；签定绩效合同个人绩效目标考核结果与激励机制挂钩监控绩效的达成51制定目标跟踪目标评估与反馈奖励绩效表现文件存档流程工作内容 责任人 时间工作流程例52A 制定目标跟踪目标评估与反响奖励绩效表现文件存档工作内容责任人完成时间A1. 制定公司的工作重点公司领导考核期开始前15个工作日A

21、2. 沟通确定部门的工作重点公司领导和大部领导考核期开始前13个工作日A3. 沟通确定部门内分部门的工作重点，制定分部领导的绩效合同、月度工作目标、及能力发展计划大部领导和分部领导考核期前11个工作日A4. 沟通制定分部内所有员工的绩效合同、月度工作目标、及能力发展计划评估人、被评估人、评估监督人考核期前2个工作日工作流程例53制定目标B 跟踪目标评估与反响奖励绩效表现文件存档工作内容责任人完成时间B1. 评价被评估人是否达成月工作计划评估人与被评估人考核期每月结束后3工作日B2. 回顾被评估人能力发展计划完成情况评估人与被评估人季度结束后18工作日工作流程例54主要工作内容按时间汇总1514

22、13121110987654321A1A2A3A4考核期开始前： 工作日考核期结束后： 工作日12345678910C1, D1C2-C5, D2,D3, D5, E111121314151617181920D4D6, E2E3B1B255考核组织过程中的重点与难点企业文化的影响公司领导的重视与参与程度各部门对绩效管理的接受与重视程度员工心态与认知内部培训是重要手段人力资源部人员的专业程度56提纲如何认识绩效管理？从工作分析到绩效要求目标管理的要求与目标设定绩效考核的根本步骤绩效考核的原那么、内容、工具与方法绩效反响与面谈公司绩效管理方法介绍工程人员的绩效管理绩效考核结果的运用57五、绩效考核

23、的原那么、内容、工具与方法考核的原那么考核的内容考核评价方法考核结果的分析58考核的原那么工作结果评价的单头原那么简明、有效、可操作公正、公平、公开结果与过程兼顾59考核的内容工作业绩：数量、时间、本钱、质量、满意度等-来源：目标设定能力：专业技术、方案、组织、控制、鼓励、沟通等-来源：不同职位的标准设定态度：积极性、主动性、责任感、协作、遵纪等-来源：企业文化和不同职位的标准设定60考核评价方法各种测评关于360度评价强制分布61绩效评价的两种标准：绝对评价与相对评价 绝对评价： 经过研究和分析，事先确定客观的评价标准 通常用工作数量、质量、时间等因素来表示 不以评价对象为转移，对每个员工都

24、可以独立进行评价 利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价开展的大趋势 相对评价： 绝对评价的标准难以制定时，可以通过对员工进行相互比较和分析，确定一个相对的评价标准， 无法对一个人单独进行评价 相对标准在不同的评价群体中往往有差异。62绩效评价方法的类型图尺度评价法graphic rating scale 针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数将每一位员工所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作绩效评价结果交替排序法alternative ranking method 是一种运用得非常普遍的工作绩效评价方法。其操作方法是：1将需要进行评价的所有下属人员名单列举出来，2

25、在被评价的某一特点上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；3在剩下的员工中挑出最好的和最差的比较法63绩效评价方法的类型配比照较法paired comparison method 其根本做法是，将每一位员工按照所有的评价要素“工作数量、“工作质量等等与所有其他员工进行比较。强制分布法forced distribution method 使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分另分布到每一个工作绩效等级上去。 64行为锚定等级评价法Behaviorally Anchored Rating Scale, BARS 通过一种等级评价表，将关于特别优良或特别劣

26、等绩效的表达加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。建立行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行：1、获取关键事件2、建立绩效评价等级3、对关键事件重新加以分配4、对关键事件进行评定5、建立最终的工作绩效评价体系绩效评价方法的类型65行为锚定等级评价法的优点 对工作绩效的计量更为精确 工作绩效评价标准更为明确 具有良好的反响功能 各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性 具有较好的连贯性缺点： 建立量化等级需要很高的管理本钱 对评价者需要进行一定的培训 更适合对过程的主观性评价绩效评价方法的类型66目标管理法Management By Object

27、ives, MBO 主要包括以下两个方面的重要内容：1必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；2定期与员工讨论他或她的目标完成情况。1、确定组织目标。2、确定部门目标。3、讨论剖门目标。4、对预期成果的界定确定个人目标。5、工作绩效评价。6、提供反响。绩效评价方法的类型67各种绩效评价方法评析绩效评价方法分配奖金发展机会员工开发(提供反馈指导)成 本最小化有效性(避免评价错误)排序法行为锚定评价法目标管理评价法鉴定法一般好非常好不确定一般差差/一般好差差好好差一般一般好一般一般非常好不确定等级鉴定法强制分配法好差差/一般一般行为对照表一般一般好/一般好68影响绩效评价方法选择的因素：工

28、作的特征高低独立性高低程序化变动稳定工作环境客观性很强将员工的行为与工作标准比较 等级鉴定法 客观性居中对员工工作结果的考察比对工作过程的考察更重要目标管理评价法客观性很弱选择非结构化的比较方法鉴定法69关于360度测评测评结果的有效性与样本量的选取对奇点的取舍对评价标准的主观性理解差异70强制分布强制分布的根本思路强制排优与强制汰劣 -强制分布不等于强制淘汰！强制分布可能带来的问题轮流坐庄引发团队内部的不当竞争破坏公平造成团队紧张气氛强制分布的适用企业需要建立淘汰机制强行打破绩效结果平均化的倾向绩效文化深入人心7172考评中应注意防止错觉误导第一印象晕轮效应优先效应近因效应刻板印象自我评估中

29、的自利性偏差72案例讨论：考核结果的分析根据考核得分，可能存在什么问题？在乙部门中，判断每位员工的情况判断乙部门负责人在绩效管理上可能存在的问题73考核结果的分析信度分析自我评价与他人评价之间的差异上下级评价之间的差异部门内评价与外部评价的差异效度分析沟通性分析趋势性分析7475对于没有完成工作目标的什么因素造成？可控还是不可控？资源支持是否到位？各工作目标之间是否有制约关系？(如KPI指标中，利润总额、利润净现金率-现金净流入在总额中的比例、综合回报率利润总额和财务本钱的比较、流动资产周转率资产运营效率收入/流动资产、本钱费用比例、营业收入-利润率是否是制约因素？75游戏请每组选出总经理、部

30、门经理和观察员各一名。76思考：77提纲如何认识绩效管理？从工作分析到绩效要求目标管理的要求与目标设定绩效考核的根本步骤绩效考核的原那么、内容、工具与方法绩效反响与面谈公司绩效管理方法介绍工程人员的绩效管理绩效考核结果的运用78六、绩效反响与面谈绩效反响与面谈的目的绩效反响与面谈的准备绩效反响与面谈的步骤面谈中需要注意的问题制定绩效改进方案79绩效反响与面谈的目的对被评估者的表现达成双方一致的看法使员工认识到自己的成就和优点指出员工有待改进的方面制定绩效改进方案协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准80绩效反响与面谈的准备选择适宜的时间做好方案不宜选择接近下班的时间周一还是周五？准备适宜的场地

31、建议面谈位置准备面谈资料 绩效评估表、各种记录81绩效辅导的根本思路结果有不尽人意之处吗？值得你花时间和精力去解决吗？员工知道自己绩效不佳吗？员工知道自己该做什么吗？员工知道该怎么做吗？员工知道为什么该这么做吗？有他们无法控制的障碍吗？他们觉得你的做法是否可行？他们认为自己的做法更好吗？他们觉得有更重要的事情要做吗？如果员工表现得当，他们会得到正面的回报吗？如果员工做了正确的事，却受到了惩罚吗？他们觉得做对了，反而会招来负面后果吗？他们没做该做的事，却会得到奖励吗？即使员工表现很差，也不会受到惩罚吗？有其他的个人问题影响了绩效吗？如果员工想做，能做得更好吗？告诉他们应该怎样做82步骤一：事前通

32、知充分准备步骤二：说明目的，开始面谈步骤三：认真倾听，自我评估步骤四：表明观点，作出评估步骤五：双方讨论 改进计划步骤六：总结要点，结束面谈绩效面谈的步骤83面谈中需要注意的问题建立彼此相互信任的关系，形成有利面谈的气氛清楚地说明考核和面谈的目的是培养和开展员工自己鼓励被考核者讲话，考核者要多倾听，不要打岔防止对立情绪产生和发生冲突集中在绩效而不在性格集中在未来而不是追究既往优缺点并重，突出优点和对未来工作的期望以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情和壮志84制定绩效改进方案切合实际先易后难内容具体明确时间双方认同共同努力重在指导85绩效改进方案举例绩效改进项目：独孤九剑执行人执行时间熟悉并深

33、入领会剑决令狐冲7月15日以前进一步熟悉破绽的发现方法令狐冲7月30日前找人切磋令狐冲、田伯光7月12日阅读下列书籍1、独孤九剑剑谱7月15日以前2、剑法是怎样炼成的7月10日以前3、无招胜有招论保持剑法的先进性7月15日以前改进者：令狐冲 监督人： 风清扬 制定时间：2021年4月 86思考：影响管理人员进行绩效反响与面谈效果的因素有哪些？员工为什么跟你？怎样提高自己做绩效反响的能力？循序渐进开放的心态，宽广的胸怀学习与总结87提纲如何认识绩效管理？从工作分析到绩效要求目标管理的要求与目标设定绩效考核的根本步骤绩效考核的原那么、内容、工具与方法绩效反响与面谈公司绩效管理方法介绍工程人员的绩效

34、管理绩效考核结果的运用88七、公司绩效管理方法介绍经济附加值EVA平衡计分卡BSC89EVA经济附加值EVA的概念十分简单，其公式为：经济利润=企业税后经营利润减去资本本钱。就是说，EVA方法用两个因子来界定企业的经济利润或经济附加值，即经过调整的会计利润减去企业使用的全部资金的本钱，两者的差而非单单前者构成企业的真实利润。这就是EVA与传统会计体系的根本区别。在EVA方法看来，只有企业获取的利润大于或等于其投入资本的全部本钱时该企业才真有真实利润的产生，并为企业创造出新的价值，反之，那么是在消灭价值。这就为企业价值创造给出了清晰的定义。 经济增加值计算公式： EVA 税后净营业利润资本本钱时

35、机本钱税后净营业利润资本占用 加权平均资本本钱率 经济附加值的计算结果取决于三个根本变量：税后净营业利润，资本总额和加权平均资本本钱. 除经济附加值外，实践中经常使用的概念还有单位资本经济附加值和每股经济附加值，这3个指标组成了经济附加值指标体系。 90平衡计分卡(Balanced Scorecard) 的概念和开展历史1992年由Dr.Rober Kaplan and Dr.David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结经验提出的；到2000年为止，财富前1000家公司中有40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法；平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系

36、统和方法，将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，主要从四个方面着眼：财务角度：如何满足股东的要求？客户角度：如何满足客户的需求？内部营运流程角度：必须擅长什么？要在哪些方面有所提高？学习与开展创新角度：能否继续提高并创造价值？91平衡记分卡问题的提出背景1、传统财务模式的缺陷A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。如：优质的效劳 顾客忠诚程度 雇员技能 对市场反映的灵敏干劲和灵活性 员工的满意度92B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善

37、，通过提高投资便可到达；信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供给商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。 然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价93C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡那么采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如：在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示什么？内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长？学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力94平衡计分卡的逻辑思路：我们怎么

38、样为股东创造价值?我们应如何效劳好我们的客户?在哪些流程上我们应该不同凡响？我们应该怎样学习和提高我们有应该有的员工我们学习和成长我们的客户对我们非常满意有一些我们在内部能够做得非常好的工作我们在财务表现上是成功的95平衡计分卡的灵魂平衡外部衡量和内部衡量之间的平衡外部：客户和股东内部：流程和员工经营成果和执行动因之间的平衡成果：利润、市场占有率动因：新产品开发投资、员工培训定量衡量和定性衡量之间的平衡定量：利润、员工流失率定性：客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期：利润、收入长期：客户满意度、社会责任有形业绩和无形业绩之间的平衡有形：利润、收入无形：客户满意度、社会责任平衡计分

39、卡衡量客户内部流程学习发展财务96平衡计分卡的指标体系指标体系的设计要求：精确反映影响公司战略成功的主要因素揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的指标包括：成果和驱动指标财务和非财务指标内部和外部指标97成果和驱动指标成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标，它告诉管理人员发生了什么驱动指标：属于“超前指标或领先指标，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。例如：成果指标：加快周转时间驱动指标：鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。如库存时间、在途时间、生产周期等。98财务指标费用标准用货币衡量的定量标准：小时

40、工资率、每件产品的材料费、每小时的机器本钱、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工本钱收益标准与销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水平 资本标准用货币衡量的费用标准：投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率99非财务标准方案方案标准：具有弹性的预算方案方案、用于新产品研发的方案、用于提高销售人员质量的方案、公关方案等。这类标准在评价是可能需要运用主管的判断，其中局部指标是客观的 。无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等100内部和外部指标优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳

41、定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标根底上提高对外部指标的关注。外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度重复购置、企业的社会声誉等。内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业平安、对市场的反响速度等。101财务方面是表达公司价值创造成果的最直接指标。既表达了战略目标对财务绩效的要求，又是平衡计分卡其它方面指标力图到达的最终结果。平衡计分卡其它方面指标和目标都必须对一个或多个财务指标产生作用。财务类指标的选择取决于企业的生命周期以及战略目标中对财务绩效的主要要求。盈利能力：企业成功的关键因素，比方毛利、净收益、资产利润率等；增长能力：市场份额和收入的增长，

42、比方新产品收入、资产规模、存款额等；价值创造能力：用以确定财务投资是否真正创造价值，如经济增加值；保证公司的战略及其执行有助于长远利润的增加，典型的财务目标涉及盈利、增长和股东价值三个方面102客户方面真正的新经济是客户经济，从稀有物品到稀有客户这一翻转是区别过去和未来的本质标志。这是以产品为导向的时代的结束和以客户为导向的时代的开始，以客户为核心的思想，要求在对企业进行绩效考核时能够充分表达出“客户造就企业的思路。彼得 德鲁克：企业的目的在于创造顾客销售额($)生产流程 ($)劳动力 (S)原材料($)产品 ($)销售额 ($)客户信心客户管理客户服务核心能力企业文化技术无形资产具有潜在价值

43、，因而必须加以开发工业经济社会知识经济社会施乐公司103客户方面设定客户类指标即从客户的角度来看：客户对我们的要求如何？向客户提供优质的产品和效劳，满足客户的需要，企业才能生存；客户往往关心时间、质量、性能、效劳、本钱等因素，企业就应该从这些方面下功夫，设定相关指标，不断改进和提高；企业必须充分思考目标客户的价值取向，才能实现客户类指标并最终获得财务方面的收益。指标举例：市场占有率、老客户保有率、新客户增长率、客户满意度、客户平均利润率104客户方面核心指标市场份额：目标市场占有率是反映企业竞争实力的重要指标。几乎所有企业都致力于扩大自己的市场份额，谁拥有了市场，就拥有了决胜的先机。该指标不仅

44、表达了企业在同类市场上的竞争地位，也在一定程度上代表了企业未来的现金流量。客户保持：客户资产远比市场占有率更重要，要不断提高客户对企业的保持和忠诚。可以通过计算现有客户业务的增长百分比来衡量客户忠诚度。客户获得：企业在寻求做大业务的过程中，通常想增加其目标范围内的客户。客户获得既可以用新客户的数量来计算，也可以通过在目标范围内对新客户的总销售额来计算。客户满意：在买方市场上，客户满意程度是企业能否保持并扩大其竞争优势的重要因素。该指标需要进行较为综合的考察，可结合市场份额的变化趋势，产品质量问题的投诉情况，售后跟踪统计调查结果等信息来进行判断。客户获利能力：该指标揭示了某些目标客户是不能获利的

45、，通过对该指标的判断和考量可以防止企业受这些客户的困扰。105客户方面核心指标客户核心评价手段及其因果关系链条客户满意度从客户处所获得的利润客户保留率客户获得率市场份额106内部流程方面科学、标准、有效的流程是企业的核心竞争力；四大改进流程和作业是降低本钱的有效途径；明确企业必须做好的环节；哪些环节我们有优势？哪些需要改进和提高？哪些必须保持行业领先？107内部流程的三大管理过程企业的内部流程根本可以概括为三大管理过程：创新研发过程：新业务和效劳的设计、开发过程。 指标举例：新业务收入比率、损益平衡时间、研发费用回收期等；经营过程：营销、操作和效劳过程。业务流程决定了企业的运行效率，是企业的生

46、命线，时间、质量和本钱是经营过程的主要指标。管理支持过程：人力资源、财务、信息系统、物流、行政等管理过程是创新过程和经营过程的根底，很大程度上决定了这两个过程的效率和效果。108学习和成长方面高素质员工、创造性和良好企业文化等无形资产是知识经济时代企业开展的根底和支撑；越来越多的企业意识到：企业的员工、技术和组织文化是企业成功的决定因素。惠普文化学习和成长方面应关注的内容：员工整体能力提升；企业信息系统进步和提高；组织文化气氛优化；以人为本109提高员工整体能力员工满意度：影响员工的工作积极性。评价方法是年度满意度调查或滚动满意度调查。核心员工保持率：知识经济时代，员工是收益的最重要创造者，企

47、业的人力资源花费实际上是企业的长期投资行为，所以核心员工的辞职反映了企业在智力资本方面投资的流失。该指标通常通过重要岗位的人员变动百分比来衡量。劳动生产率：是评价员工技术、创新、信心、内部流程效率和客户满意程度效果的一个综合性结果指标。110加强信息系统能力包含技术层面的信息系统和管理和流程层面的信息系统为促使员工在企业竞争中有效发挥作用，必须让他们获得足够的信息：客户信息、内部经营过程信息、财务决策信息。对信息系统灵敏和有效程度进行衡量的标准有：反响时间、反映周期、本钱反响以及直接面对客户的员工接触信息系统的途径等。要求：1、制度上保证员工能够得到应该得到的信息；2、技术上保证信息的有效性、

48、准确性和及时性。111创造良好的行动气氛企业文化测定被采纳建议的数量，衡量员工对改善公司业绩的参与程度，同时也向员工说明员工的建议受到公司的重视和认真考虑。对团队的表现进行评估：企业越来越多地依赖团队合作来实现重要的经营过程。团结、创新、持续学习、积极向上112平衡计分卡战略地图模版113应用平衡计分卡的要点平衡计分卡适用的企业平衡计分卡在企业中的应用层次怎样实现平衡计分卡的平衡如何建立平衡计分卡的反响系统114平衡计分卡适用的企业从企业的生命周期来看从企业的产品结构来看从企业的管理现状来看115平衡计分卡在企业中的应用层次企业级应用部门级应用员工级应用116怎样实现平衡计分卡的平衡平衡计分卡

49、既是战略工具，又是绩效管理的工具平衡计分卡的核心是什么？平衡平衡计分卡在使用中，最后的落脚点实际上是三条，一是找到影响战略实现的关键性指标，二是确定各个指标之间的重要性关系，三是确定他们之间的制约关系。前两条并不困难，使用因果分析图的方法可以帮我们确定关键性指标，评定小组、经验、层次分析法等可以帮我们确定第二点，困难的是第三点。这种制约关系在不同企业有不同的特点，而恰恰是这种制约关系，才是真正表达平衡计分卡核心的要害所在。寻找这种平衡和制约关系需要具备几方面的条件：对BSC的深刻理解；对公司战略和开展目标的很好把握；对公司特点的仔细分析；对各种指标意义的透彻掌握117如何建立平衡计分卡的反响系

50、统战略分解的过程，从逻辑上说，是一个寻找必要条件的过程，而这些必要条件的结合，是否就成为到达目标的充分条件，需要建立一个反响系统来解决，而这恰恰是现有的平衡计分卡方法在使用过程中忽略了的一个问题企业是一个复杂的综合性结构，各个因素之间是相互作用的，完成一个指标，是有可能通过牺牲其他指标来实现的，但在战略分解的过程中，我们未必能准确看到不同指标之间的内在联系。解决的方法要从以下角度来考虑：BSC的实施不是一次性的工作，在建立起指标体系后，必须及时进行总结和分析，特别是要看实施BSC后，企业的实际开展状况和战略目标之间的差异在何处搜集企业在实施BSC后还存在的问题，有的问题并不见得会在现有的指标体

51、系中反映出来，但这些问题会告诉我们可能忽略了哪些因素，或者需要关注哪些因素不管对于现有指标体系中反映出的问题，还是通过其它方式发现的问题，都去判断哪些指标与这些问题相关，现有的指标是否能否反映出这些问题，指标本身是否需要调整，在各个指标之间，哪些指标的变化会使这些问题发生变化，变化的关系是什么完成以上的分析后，重新调整平衡计分卡的指标体系，建立起新的平衡118提纲如何认识绩效管理？从工作分析到绩效要求目标管理的要求与目标设定绩效考核的根本步骤绩效考核的原那么、内容、工具与方法绩效反响与面谈公司绩效管理方法介绍工程人员的绩效管理绩效考核结果的运用119如何对工程人员进行绩效管理工程人员绩效管理的

52、要求：根据工程的目标和特点，通过设计合理的绩效目标和评价标准，对工程人员的个人绩效进行评价和控制，以保证工程目标的实现，同时为工程人员的奖惩和薪酬分配提供依据 工程人员的绩效管理的特点 绩效管理表达的是目标管理的思想管理的出发点在于工程结果绩效目标具有一次性的特点 120工程人员的绩效与工程本身绩效的区别 对工程的评价能否代替了对员工的评价，或者说，能否以工程的成败，作为对工程人员个人的绩效评价结果呢？ 当工程绩效符合要求时，是否意味着工程人员的绩效都是合格的；或：当工程中的员工绩效都到达要求时，工程的绩效是否也到达了要求？反之亦然：当工程绩效不符合要求时，是否意味着工程人员的绩效都不合格；或

53、：当工程中的员工绩效都未到达要求时，工程的绩效是否也未到达要求？ 121工程人员的绩效与工程本身绩效的区别假设有如下的工程： 工作时间（天）承担者A2甲B5甲C6乙D4丙E2乙F3丙G8丙H3甲I3乙25633282432开始AFCDBHGIE结束对应的网络图为： 关键路径为：A-D-F-G 122工程人员的绩效与工程本身绩效的区别情况一：如乙的工作出现了延误，延误时间为3天。而甲和丙都按时完成了任务。从上图中可以看出：只要关键路径A-D-F-G保证按方案执行，其余的路径即使出现时间延误，但延误后的时间不超出关键路径的时间时，工程的总体时间进度就不会受到影响。这意味着从工程整体绩效来说，是符合

54、要求的。但就本情况而言，乙的绩效是不合要求的。因此，问题1的答案是否认的。情况二：假设上述工程的完成，是以获得工程之外的机构的批准文件作为标志。但由于批准机构本身的意外情况，该工程未能如期获得该批准文件。从工程角度来说，该工程未能按期完成，绩效评价结果是有一定问题的不管是什么原因未能完成。而就工程人员来说，只要甲、乙、丙三人按时完成自身工作，其个人绩效应该就是合格的。因此，问题2、3的答案也是否认的。 对于问题4，答案根本上是肯定的。在上述讨论中，我们假设工程人员的绩效指标只有时间一项。 123工程绩效管理和工程人员绩效管理的关系与区别 时间累计成本ABC项目绩效管理表明在哪一个阶段出了问题A

55、、B还是C124工程绩效管理和工程人员绩效管理的关系与区别时点A任务2任务3任务4任务1人员甲乙丙丁成本绩效情况100%105%95%100%BC项目人员绩效管理表明在各个时点上，哪一项工作、哪一位员工的工作出了问题。125有关工程管理的根本概念工作分解结构WBS)工作包职责分配矩阵(RAM)126如何建立工程人员的绩效管理体系 首先在WBS的根底上，建立起RAM做出工程的网络图将工作包的目标继续分解到每一个工程人员个人，也就是进行纵向的目标分解，从而得到工程人员业绩目标考核表确定考核权重和考核点，确定考核点的原那么是：工程越大、越复杂，考核点相对越多；反之，考核点可以不必太多在工程的各个阶段

56、结束时，必须要做考核；在关键路径上，各项任务完成时，一般要做考核对工程影响大的员工，考核点要比对工程影响小的员工； 127举办为期5天的公司内部培训班的工程人员绩效考核工作内容工作日责任人1.0.0 调查培训需求1.1.0 确定受训对象，拟定调查提纲 0.5甲1.2.0 向受训对象发放调查问卷0.5甲1.3.0 培训需求分析1.3.1 通过问卷分析了解被培训者的需求2甲、乙、丙1.3.2 和公司高层沟通，了解他们的培训意图0.5甲、丙2.0.0 制定培训方案2.1.0 根据需求分析结果，确定培训需要达到的目标和结果0.5甲、乙、丙2.2.0由培训目标确定培训内容0.5甲、乙、丙2.3.0根据培

57、训内容和受训人员，确定培训方式0.5甲、乙、丙2.4.0 制定培训预算0.5甲、丙3.0.0 确定外部培训机构3.1.0 了解市场上可以完成此培训内容的培训机构0.5甲3.2.0 向符合要求的培训机构发出邀请0.5甲3.3.0 从应邀的培训机构中确定合作伙伴1283.3.1 通过听公开课及其它方式考察培训机构的实力2甲、乙、丙3.3.2 与培训师访谈或现场听课，了解培训师授课水平2甲、乙、丙3.3.3 考察小组通过评分，确定希望合作的培训机构0.5甲、乙、丙3.4.0 与希望合作的培训机构进行谈判，确定培训时间和价格0.5甲、丙4.0.0 培训前的准备工作4.1.0 请培训师向受训人员作访谈，

58、了解情况1甲4.2.0 审定培训师的授课提纲和教材1甲、丙4.3.0 准备培训所需要的场地、设备和材料等2甲、乙4.4.0 通知受训人员做好培训期间的工作安排0.5乙5.0.0 组织培训5.1.0 培训现场组织工作5甲、乙5.2.0 授课期间及时了解学员反映，同时根据公司高层对培训的要求，与培训师沟通，使其能适时调整培训内容5甲、丙6.0.0 培训效果的跟踪与反馈6.1.0 组织学员填写培训反馈表0.5甲、乙6.2.0 汇总、分析反馈表1甲、乙、丙6.3.0 受训人员工作一段时间后，访谈其上级，了解培训效果2甲、乙、丙6.4.0 根据以上结果，总结此次培训的问题，为今后提供经验0.5甲、乙、丙

59、举办为期5天的公司内部培训班的工程人员绩效考核129总结培训后访谈汇总、分析反馈表现场组织与培训师沟通填写培训反馈表了解公司高层培训意图问卷分析发放调查问卷确定受训对象拟定调查提纲确定培训内容确定培训目标/结果与培训师访谈考察培训机构发邀请了解培训机构制定培训预算确定培训方式审定授课提纲/教材培训师向受训人员作访谈谈判确定时间/价格确定培训机构通知培训准备培训所需要的场地、设备和材料网络图 举办为期5天的公司内部培训班的工程人员绩效考核130工程人员业绩目标考核表被考核者： 甲项目名称：业绩得分：工作内容衡量标准完成时限考核时间权重（%）完成情况（5分制表示）确定受训对象，拟定调查提纲受训对象

60、选取清楚、准确；调查提纲具有专业水平按计划要求完成后即时考核发放调查问卷问卷回收率超过85%，有效问卷不低于70%按计划要求完成后即时考核问卷分析使用的统计方法科学、合理，可以对培训需求做出清晰判断按计划要求完成后即时考核了解公司高层培训意图能准确理解和记录高层的意见按计划要求完成后即时考核确定培训目标和结果目标明确，可实现，并且符合公司发展要求按计划要求完成后即时考核确定培训内容培训内容明确，可操作按计划要求完成后即时考核确定培训方式能帮助有效达到培训目的按计划要求完成后即时考核制定培训预算符合公司内部价格标准，不高于市场价格水平按计划要求完成后即时考核了解相关的培训机构调查范围界定准确，获