SWOT模型含义介绍

1、SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。（1）机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势

2、所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。（2）优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。当两个企业

3、处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势

4、，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个

5、企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：建立这种优势要多长时间?能够获得的优势有多大？竞争对手做出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去

6、获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管

7、理这些优势能力开发仍是一个挑战。SWOT分析步骤确认当前的战略是什么？确认企业外部环境的变化(波特五力或者PEST)根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制闊总査逸赧点於司泮垃九金舟御喘蛊菽舲-亓创讨卜血科、地盯割的XFt再i_知我昴臣户-至认丁闻宙g环也折&钊轨术.氏氐吮養-耳削趟就普.此贯永户段恭Tt席尹品虞哥也略起鱼冲知.ZT:上药馴科的蜕电爭慚-样町吟很备-縄竝娥備灯醪悴龄脊比自侍蠱搓產t争时乎嵋点壷i.Higher-MP上述蚁兔几讦博埶力5闵的垠支祁涉内庄的氓峭謝吨羊告氏&D锐舟二沪圧屮诒门S血春丰坍仪処雜於灼軼乏运1TZ，谡瑾就対隔，*恨卷加理悄电户曲当西也理匹览豹押牝-

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9、相甥型战略件么杲件么f搜搜就知道!卩方御型战略多种綾t战略内部劣势内部优勢或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。內都因竇ww./改迸这蚣机刍1-，汨隊龄一henmemhi.uom什么是1干么，搜搜就知道!如苦蛰鲨观江些(6)战略分析举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子。威胁、内制能力再曙E5*、SftStTrnglb)怖为段咖t财酋伽M/鼻对時就服务的無盧淞迟矗与憎画拥雀全国粗M的嵋海网UI万郴跖时畀有欢第的人为買沟删创理邮期盘乐娜轡的可丸性上口峡件楫关人力盘审無不思市场曲师寿華不怎，畑幻，HOLMffl方酉的虑料性不足-faBftffirt可施性伦太砌査齒JK爲

10、不/克菩机做Opporl皿凶E3”.:,.:.F?-陶童临于口务的普泾.对奇忡需求壇Ju悴平均増加酹处)龍储黑矗应阱节城开按鞠事豊自由產*场探屋11嘩关竝技术前飞底性的at矗lit村敌网堵为英瓠夙扱进入宅送布騎-进AahcrppiFigmdl犹送击场-ePET詰性化-开斯灵站垢阳賢直加术的多卅优的邙枝-將權播寄妙专门tn织-过零怖崎带口的躱-他们实吋的谄睬Urackfi1Trace)24豹液操制(Cdnunand&.Cwitrolii将堆筑眼务艮一蜒81笛注期it；的愉晤|菲的划足换凰爵内挣俯再整理風倒nmt)”y上SS3理宿画證观百对曲政的棘朮可能豪步*現衣宅堂俠业的诜备投曲31罠理常霹WT

11、O矗羅舟市坊聊JH的医力厦卄宕送览业盘入胃舟币坊亠罠詰运用也EH啦广的阿;ft如務痢，树立拥凰的倔战甫-通过与全球性的临説企业递拧曲峪皑&-提海缶外邯忤的收验槿捷凤务-为了确館金惟核窪.期立函棍的弔场舷对也區详怙m訂也長运送料分刚运苗对已軽第宦惋同孜也44话世理務效卓BP!t)f由扯鏗皑击体竟力成功应用SWOT分析法的简单规则进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。进行SWOT分析的时候必须考虑全面。进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。SWO

12、T分析法因人而异。一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PESTanalysis和PortersFive-Forcesanalysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易操作。PEST分析法是一个常用的分析工具，它通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。（1）P即Politics，政治要素，是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。当政治制度与体制、政府对

13、组织所经营业务的态度发生变化时，当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。（2）E即Economic，经济要素，是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。构成经济环境的关键要素包括GDP的变化发展趋势、利率水平、通货膨胀程度及趋势、失业率、居民可支配收入水平、汇率水平等等。（3）S即Society，社会要素，是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。其中人口规模直接影响着

14、一个国家或地区市场的容量，年龄结构则决定消费品的种类及推广方式。（4）T即Technology，技术要素。技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域，像微软、惠普、通用电气等高技术公司的崛起改变着世界和人类的生活方式。同样，技术领先的医院、大学等非盈利性组织，也比没有采用先进技术的同类组织具有更强的竞争力波特五力分析法帮助营销人员对一个存在竞争的市场环境进行鉴定。它与PEST分析法等其他市场营销工具类似，但它更侧重于单一业务或战略事业单位（USB，StrategicBus

15、inessUnit）而非单一产品或系列产品。比如Dell公司将商用电脑作为其战略业务单元。根据波特的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。五力分析法包含五个重点，分别是：市场准入的威胁(thethreatofentry),买家的力量(thepowerofbuyers)，供应商的力量(thepowe

16、rofsuppliers)，可替代产品的威胁(thethreatofsubstitutes)，竞争对手(competitiverivalry)。下面一一简要说明：價曲训4好片音代品市场准入的威胁(Thethreatofentry)也叫潜在的行业新进入者：潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。经济规模

17、，例如大宗采购的益处。市场准入门槛(成本)，例如采用最新科技的成本是多少？分销渠道的便捷性，例如竞争对手是否已经建立了分销渠道？除公司规模外的成本优势,例如员工的个人关系、或大公司所缺少的知识、或学习曲线效应。竞争对手会进行报复？政府行为，例如政府是否会颁布新的法律从而降低我们公司的优势地位？差异化竞争，例如香槟品牌不会被仿冒，这就降低了市场环境对公司的影响。买家的力量(Thepowerofbuyers)也叫买方讨价还价的能力：买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。买方可能要求降低

18、购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。寡头垄断造成产品的高价格，例如大型连锁超市。市场上存在大量的同质化小供应商。例如例如为大型连锁超市供货的农产品小型供应商。更换供应商的低成本，例如更换车队。供应商的力量(Thepowerofsuppliers)也叫供应商讨价还价的能力：对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。供应商与买家的力量是相对的。更换供应商的高成本，例如更换软件供应商。强势品牌效应，例如凯迪拉克、必胜客、微软。整合供应商的可能性，例如啤酒制造商购买酒吧。客户分散的市场状况引起的低议价能力，例如偏远地域的加油站。可替代产品(Thethreatofsubstitutes)也叫替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。完全可替代产品，例如电子邮件替代传真，又如经改进的牙膏替代牙