组织智商引领企业成功

1、组织智商引领企业成功 组织智能是什么？是企业组织调动其所有智慧的能力。在一个企业中，也许云集了一些极具天赋的职员，然而企业不能充分利用自身的“组织智能”(Organizational Intelligence)，那么专门可能逆向行舟，无法发挥出企业的整体优势。本刊编发此文，其目的在于提醒企业的治理者，打造一个组织智能，也许有意想不到的情况发生。 组织智能是组织调动其所有智慧的能力，有助于实现组织使命的智慧。组织智能由7个关键维度组成：战略远景、共同使命、对变革的渴望、意愿(heart)、联盟和一致、知识配置以及绩效压力。组织智能的每一维度差不多上一种特性，而不是一组行为或某一特定的运作方式。战

2、略远景：界定公司努力梦想成确实命运没有目的感和方向感的组织是不可能调动其他6个维度的。战略远景就处于这一位置，他要求组织领导者能够对某一成功的概念进行清晰的描述，并能在必要的时候对这一概念进行修正。以斯堪的纳维亚航空公司为例(SAS，Scandinavian Airline System)，它在1980年代初期成为航空业的宠儿。1980年，极具首领魅力的瑞典人Jan Carlzon出任SAS的首席执行官，在他的率领之下，SAS公司基于对日常高质量服务提供过程中所发生的许多“真实时刻”(Moments of Truth)的治理开始创建一种优良的客户体验，SAS实现了惊天大逆转！成功地使该公司走出

3、亏损800万美元的泥潭，取得了销售收入20亿美元、净利润100万美元的好成绩。而与此同时，欧洲大陆的其他航空公司亏损共计20多亿美元。SAS公司成功使自己成为一个名副事实上的世界级航空公司。SAS的战略远景正是建立在“服务治理”这一概念的基础上。共同使命：齐心协力推动共同事业“同舟共济”能够制造出一种强大的集体感。当企业的所有或者大部分职员都明白企业的使命，同时都理解自己在企业成功中所扮演的角色，那么他们将会齐心协力以实现企业的远景目标。相反，假如缺乏企业远景或者共享的成功概念，那么企业职员不可能贡献出自己的应有之力来推动企业大船沿着正确的航道前行。没有共同使命感，企业文化的基调将退化至“查找

4、领军人物”的情绪之中。迪斯尼世界(Disney World)成功地将组织智能的共同使命这一维度植入到职员行为的点点滴滴之中。例如，在迪斯尼世界游玩的游客向演员询问在哪里能够购买到冰淇淋。尽管这位演员正在关心其他演员将一辆庞大的游行彩车移到储藏库，但他必须指引这位游客到附近的某个售货亭。由于不能陪同游客到售货亭，这位演员拿出对讲机，向站在售货亭的同事发送信号：“有位游客正向你走来”，他讲到，“他身穿蓝色体恤，他需要一杯冰淇淋。”当这位游客到达售货亭时，站在那儿的演员差不多替他买好了所需的冰淇淋。“先生，这是您要的冰淇淋。”他微笑着讲到。这位游客必定会露出惊奇的神色，但他确信没有意识到自己差不多成

5、为这一自发设计的服务体验的一个组成部分。职员所采取的此类聪慧举动恰如其分地表明了自己是企业的一分子。这位职员差不多在企业提供给客户的价值建议上象征性地签署了自己的名字，并躯体力行地奉献出自己的所有能量将其付诸实施。渴望变革：通过“有打算地放弃”创建以后许多组织在他们的运营方式、考虑方式和应对环境方式上都表现得特不固执，从而使得“变革”成为“不舒服”甚至“痛苦”的代名词。就另外一些组织而言，变革则代表了进行全新的、令人兴奋的体验的机遇和挑战，代表着解决全新事务的机会。对变革的渴望必须足够强劲，如此才能够有效地容纳下战略远景所要求的种种变革。Ryan Aeronautical公司，拥有辉煌的进展史

6、，多年以来，该公司在那些出身传统学校的制造业经理人和厌恶风险的财务审计员的操纵之下一直举步维艰。该公司没有将分文的利润投入到开发新产品之中。与研发类似的一切活动的成本都深受操纵，预算要紧用于赢取合同所需的投标和提交建议书活动。因此，该公司日渐发觉，不管就价格依旧设计质量而言，自身在与竞争对手的较量中都处于下风。在其2030年的运作历程中，该公司都只是随着政府支出的变化而被动地调整着自己的产品类不。意愿：情愿投入比标准更多的东西“意愿”这一要素包含着情愿投入比标准更多的东西。在一个只拥有专门少意愿的企业之中，职员通常只是立足于完成自己的工作。而在一个充中意愿的企业之中，领导者则会努力地去对那些自

7、由支配的活动进行度量职员情愿付出比领导人预期更多的努力，这是因为他们渴望成功，并将自身的成功和公司的成功等同化。同样地，职员都深信，不管经济景气与否，治理层都将与企业同舟共济。意愿这一概念在安捷伦科技公司(Agilent Technologies)的理念中表现得淋漓尽致。安捷伦公司是从惠普公司分离出来的一家高科技公司，它必须裁掉几千名职员，然而，该公司一直以坚持惠普公司创立者Bill Hewlett和Dave Packard的理念“惠普之道”努力在职员层面猎取史无前例的友善感而引以为豪。不管是该公司所采取的裁员治理法，依旧该公司一贯实施的维持强有力的社区文化和绩效文化的历史，都使得许多被裁的职

8、员对公司的做法给予了确信，而不是感到受骗或遭受了不公正待遇。动机来自于目标，而领导力也正是以目标为起点的。联盟和一致：排除矛盾当将两种企业文化拧在一起时，“联盟和一致”这一理念具有更深层次的含义。两个组织的合并意味着两种文化的合并这是一个专门多经理人往往忽略或者专门少关注的简单事实。能够毫不夸张地讲，在大多数合并案例中，当事方所表现的共同遗憾确实是“我们低估了将两种企业文化融合在一起的挑战性”。以美国在线-时代华纳公司(America Online-Time Warner)合并案为例，美国在线在在线娱乐和电子商务方面占有统治地位，而时代华纳公司则在媒体产品和有线电视运作方面居市场领导地位，合并

9、大概是个双赢的选择。但从一开始，专家就警告这两种全然不同的企业文化，再辅之以不同的领导风格和职员所信奉的不同的意识形态，绝不可能像巧克力糖浆和牛奶混合那样简单实现融合。二者的合并必将支付一大笔学费！两家公司合并之后，李文和凯斯作为联合首席执行官掌管公司的运作。在新公司的运作中，李文专门快就处于次要地位，仅仅在合并后的2年时刻之内就以个人缘故宣布引退。当参与合并的公司领导者未能预期和意识到合并过程中的人员和文化因素时，他们常常会发觉自己进退维谷，只能使用根深蒂固的制度安排来解决基于文化的种种问题。但当他们对双方职员的努力给予承认和奖励，同时努力实现更深层次的理解、沟通、协作以及共同感的建立时，他

10、们常常发觉“制度”问题并不总是那么难以解决。知识配置：使信息资源的使用最优化在复杂的商业竞争环境中，制造、变换、组织、分享以及应用知识的能力愈显重要。比目前IT界盛行的“知识治理”更胜一筹的是，知识配置使得企业能够更有效地发挥其所拥有的各种有价值的知识资源和信息资源的效用。组织智能必须同意知识在整个企业文化框架之内的自由流淌，必须对全新理念和全新发明给予支持和鼓舞，必须对质疑现状采取开明的态度。使职员相互联系，制造一种共产主义社会式的知识观，从而使职员的知识成为企业能够共享的财宝。Edson de Godoy Bueno博士是Amil公司的首席执行官。Amil公司是南美最大和最成功的健康保险公

11、司之一，该公司深谙知识配置之道。Edson博士在自己的名片上添加了“首席培训官”这一头衔。他讲“我致力于关心Amil公司的所有职员提高他们的生活标准，而实现这一目标的战略举措确实是关心他们学习”。这一举措极大地激发出职员的制造性能量和热情。绩效压力：以目标为导向在智能型组织中，每个人都拥有绩效建议应该取得什么目标以及对组织目标正确性的深信不疑。组织领导人能够促进和支持绩效压力这种感受的产生，然而只有当组织的所有成员都将绩效压力视为一套自愿同意的共同期望值和一种猎取成功的运营规则时，绩效压力才能发挥最大效用。雅芳公司(Avon Products)，一家个人护肤和化妆品制造商，其运作要紧依靠业余的上门推销人员所组成的垂直网络进行。当雅芳公司的核心市场逐步稳定，销售停滞不前时，公司的高层治理人员开始查找多元化进展的机会。因此，雅芳公司和企业家约翰福斯特(John Foster)达成交易，收购后者的公司Foster Medical。不久以后，雅芳公司就完全操纵了这家医药公司，但最终依旧分拆了事，留下了巨额的注销款。在战略规划和聚焦绩效的背景之下，认真考虑企业能够顺利拓展的领域乃是重中之重。但这并不意味着企业不应当对不熟悉之领域进行投资，前提条件则是企业必须对取得成功所需的种种