薪酬管理案例PPT

1、岗位评价概述岗位评价是薪酬设计的前提和基础基础/前提岗位评价的含义岗位性质、责任大小、劳动强度、难易程度、任职资格5项岗位评价的用途1、确定职位级别的手段2、岗位分配的基础3、员工确定职业发展和晋升的参照体系3用途岗位评价的原则1、评价的是岗位而不是岗位中的人2、员工参与岗位评价3、岗位评估的结果要公开4、要体现企业的战略发展方向4原则岗位评价的流程1、工作分析2、成立岗位评价小组3、选择岗位评价的方法4、信息的收集、整理和分析5、确定岗位等级5步骤排序法1、定限排序法最低/最高定性2、成对排序法两两对比1、获取岗位信息（工作分析）2、选择报酬要素并对岗位进行分类3、对岗位进行排序4、综合排序

2、结果优点：快速、简单、费用较低、容易解释缺点：主观性、无法显示其他与其他岗位的差异、15个上限分类套级法快速对大量的岗位进行评价，尤其技术类工作的组织定性1、确定合适的岗位等级数量2、编写每一敢为等级的定义3、根据岗位等级定义对岗位进行等级分类优点：简单、容易解释，执行快，对评估者培训要求少缺点：范围不易掌握，主观性、难易区分不同等级的差距要素比较法1、选择适当的报酬要素2、选择15-20个关键性岗位3、以报酬要素为基础，对关键性岗位进行排序4、建立要素比较标尺5、将每个需要评估的岗位和关键性进行岗位进行比较技能、脑力、体力、责任、工作条件定量优点：精确、量化和系统性缺点：难度较大、结构复杂、

3、成本较高要素计点法1、确定待评岗位的报酬要素2、对每一种报酬要读的各种程度或水平加以界定3、确定每一个报酬要素在岗位评估体系中所占的权重或相对价值4、确定每一个报酬要素在内部不同等级或水平上的点值5、运用这些报酬要素对每一个岗位进行岗位评估6、进行排序技能、责任、强度、环境优点：精确、客观缺点：费时、陷入主观-要素界定、等级定义、权重等海氏评价法。 指导图表=形状构成法评价要素1、技能水平2、解决问题的能力3、承担的责任技能、责任、能力优点：精确、合理薪酬调查的目的充分了解和掌握企业外部的各种薪酬的影响因素，包括劳动力市场上人才竞争与供给状况、各行业的薪资水平几其他企业所设立的薪酬福利保险项目

4、等，以确保企业的薪酬制度对外具有竞争性原则：1、企业在自愿的情况下获取薪酬数据2、资料要准确3、资料要随时更新薪酬调查的范围内部调查：企业员工对本企业的薪酬满意状况的调查，主要有员工对本企业的认同因素，对货币薪酬的满意度，以及对整体薪酬水平和结构的认识、接受度等设计内部薪酬满意度调查表外部调查：1、行业选择2、企业选择3、岗位选择4、时段选择5、内容选择薪酬调查的渠道1、企业之间的相互调查2、委托专业机构进行调查3、从公开信息中了解4、从应聘人员处了解5、从政府部门、职介机构进行调查薪酬调查的程序1、确定调查目的2、确定基准岗位3、确定调查的范围和队形4、确定调查的内容和项目5、选择调查方式6

5、、整理、修正和分析调查数据基准岗位-特点，总所周知、代表性、稳定性、调查内容：组织信息、岗位基本信息、薪酬要素信息、调查对象基本信息、任职者基本信息、岗位总体薪酬结构和水平调查方式：访谈和问卷薪酬水平适合于企业横向比较制约薪酬水平的因素1、法律的规定2、劳动市场价格3、劳资协商谈判结果4、企业效益和支付能力5、岗位价值6、员工个人的技能和能力7、部门和个人绩效薪酬水平策略的类型1、市场领先策略2、市场跟随策略3、成本导向策略4、混合薪酬策略（权变策略）薪酬水平策略的选择1、创业阶段薪酬水平选择：滞后策略，福利和基本薪酬 尽可能低，奖金与市场持平2、高速增长阶段：薪酬水平领先策略，基本薪酬持平，

6、高奖金3、成熟平稳阶段：跟随策略，基本薪酬持平，奖金偏低4、衰退阶段：滞后策略5、再造阶段：领先策略薪酬水平调整的方法1、降低工资水平2、提高工资水平（奖励性调整、生活指数调整、效益性调整、工龄性调整3、工资指数化薪酬水平外部竞争力的体现1、吸引、保留和激励员工2、控制劳动力成本3、增强企业的实力4、塑造企业形象薪酬结构设计概述企业薪酬政策和管理价值观的集中体现薪酬结构设计的含义企业员工之间的各种薪酬比例及其构成，企业工资成本在不同员工之间的分配，职务和岗位工资率的确定，员工基本、辅助和浮动工资的比例及其基本工资和奖励工资的调整。薪酬结构设计的目的1、让人才脱颖而出2、吸引关键人才3、基本的安

7、全保障4、岗位价值肯定5、员工与公司结成利益共同体薪酬结构设计的原则1、贯彻内部一致性原则2、兼顾外部竞争性的原则3、动态调整性的原则4、按工作流程支付的原则5、与组织目标相符的原则薪酬结构设计的流程1、确定薪酬的最小值，最大值2、设计工资职等数目3、设计工资职等中位值几确定职等薪酬增长率4、设计薪酬幅度、薪级数目及薪级差设计工资职等数目：1、企业规模和组织结构2、岗位的工作性质、工作复杂程度3、企业薪酬策略个体员工薪酬组成结构设计1、稳定薪酬模式固定大，浮动小稳定性企业2、弹性薪酬模式固定小，浮动大创业初期3、折中薪酬模式适中不同岗位员工之间的薪酬结构设计1、一岗一薪简单易行，适用于标准化程

8、度高，技术较为单一、工作结果产出，岗位比较稳定的岗位或企业，产线工人2、一岗多薪适合技能素质要求高，工作内容比较丰富的岗位3、宽带薪酬宽带薪酬海氏薪酬值，4-8个职等，幅宽200%特征：1、薪酬等级层次小，浮动范围大2、薪酬等级最高值与最低值之间的区间变动比率高3、为员工提供更多的横向发展空间作用：1、支持扁平型组织结构2、引导员工重视个人知识的积累和技能的提高3、有利于职位的轮换4、有利于推动良好的工作绩效5、有助于企业形成集体凝聚力宽带薪酬的应用条件1、良好的绩效管理是宽带薪酬制度应用的基础2、技术型、创新型的企业尤为合适3、成熟的管理队伍必不可少宽带薪酬体系的设计1、调查企业现状，确定企

9、业是否适合采用宽带薪酬体系2、进行薪资调查和确定职位的相对价值3、确定级别接触和宽带数量4、确定宽带内的薪酬浮动范围5、做好任职资格及工资评价工作6、做好薪酬方案的控制与调整实施宽带薪酬应注意的问题1、明确的企业人力资源战略是宽带薪酬管理模式实现的基础2、深入了解行业特点与竞争对手3、要与企业管理方式和组织层级结构的优化相组合4、确定合理的工资带，明确级别特点，设计理想薪酬模式5、新的薪酬模式出台前必须广泛征求意见，并在试用期和过渡期里不断修正与完善6、要做好任职资格及工资评级工作7、不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式8、传统薪酬体系不正常的企业不适宜引入宽带薪酬岗位评价的流程1、工作分析如何做

10、工作分析：1、战略-2、工作分析的方法-3、工作分析的具体方面-4、形成岗位说明书2、成立岗位评价小组3、选择岗位评价的方法根据岗位的多少、企业规模、评估目的等选择不同的评价方法4、信息的收集、整理和分析根据收集的信息，得出各个岗位的相对价值5、确定岗位等级进行分级分类技能技能市场薪酬调查原则：1、企业在自愿的情况下获取薪酬数据2、资料要准确3、资料要随时更新外部调查：1、行业选择2、企业选择3、岗位选择4、时段选择5、内容选择1、企业之间的相互调查2、委托专业机构进行调查3、从公开信息中了解4、从应聘人员处了解5、从政府部门、职介机构进行调查技能薪酬满意度调查薪酬满意度调查技能薪酬水平策略选

11、择1、创业阶段：滞后策略2、高速增长阶段：领先策略3、成熟平稳阶段：跟随策略4、衰退阶段：滞后策略5、再造阶段：领先策略技能薪酬结构设计1、年薪的设计 固定工资+浮动工资2、针对销售类岗位 固定工资+绩效工资设计内容及要求： 请你设计一年薪发放方案，在部门经理助理以上人员的年薪基本收入中提取一定比例的考核收入，并说明考核收入的发放标准与形式。主要是考什么？本题要突出的内容哪些？年薪的方案中要包含哪些基本内容?背景： A电脑科技开发公司是以系统集成为主营的现代，为客户提供全面的信息产品和完整的信息系统解决方案，公司自创建以来一直致力于为客户提供高质量的信息产品，在当今激励的市场竞争中，管理层深知

12、，公司经营理念贯彻来源于公司为员工提供具有行业竞争力的薪酬，而目前的年薪制充分体现了薪酬的基本保障职能与薪酬的激励职能，因此，自2003年以来，公司开始在薪酬制度上进行创新尝试，并对全日制员工全面实施年薪制。这是给我们的提示,年薪要有保障和激励功能年薪方案的基本组成：对象薪酬的结构组成其他事项的说明如何发放注意：年薪方案是一个比较庞大的系统，在考试的过程中不可能会全部想到，因此需要关注主要的环节。 答：年薪的方案：一、年薪制定目的：为了更好地对员工进行激励，将绩效考核的结果与薪酬相挂钩；二、基本收入：部门经理助理以上人员(含经理助理)，年薪的75作为基本收入，分成12个月发放； 月发放额度=

13、年薪7512个月部门经理助理以下人员，年薪的100作为基本收入，分为12个月发放。月发放额度= 年薪12个月 以上方法确定的月发放额度为月薪，日薪等于月薪除以21.75天。三、考核收入：部门经理助理以上人员(含经理助理)，年薪的25作为考核收入，根据考评结果在年终前一次发放。发放的比例如下：90分以上，25；80-90分，22；70-80分，18；60-70分，15；60分以下，5%四、工资发放：A每月10日为发薪日。将根据考勤纪录，将其本月实际所得工资通过银行存入个人账户。B若发薪日为公共假日或休息日，公司将以假日或休息日前一天为发薪日。C个人所得税由公司代其扣缴。样本设计内容与要求1、试设

14、计一个该公司的职员统一薪金等级表，以在职称得基础上体现不同的起薪、级差、并反映出年薪的平均值。2、若需要进一步的体现企业管理层、技术层与操作层而所处的不同的岗位技能，试画出一张岗位技能工资结构表。薪金等级表是什么？薪金等级表基本包含哪些内容？薪金等级表基本包含哪些内容？等别、职位、起薪、级差、工资级别等主题。序号职等岗位工资管理层技术层操作层1员一 总经理2员二副总经理3员三副总经理4员四部长5员五副部长6员六副部长总工程师7员七科长副总工程师8员八副科长工程师9员九副科长工程师高级技师10员十科员工程师高级技师11员十一科员助理工程师中级技师12员十二科员助理工程师中级技师13员十三技术员技

15、师14员十四技术员技师15员十五高级工16员十六高级工17员十七中级工18员十八中级工19员十九初级工20员二十初级工背景： B国虹发汽车公司创立于1920年，1931年正式开始生产小型载货车，60年代初正式生产轿车，自1981年到 2002年，虹发已积累生产了3500多万辆各种汽车。虹发汽车公司有着非常完备的产品线，涉及经济型轿车、越野车、跑车等各种车型，其中家庭用车一直占据其生产线的主导地位。 随着经济全球化的发展，虹发公司积极在中国等开展中国家开展业务，早在1990年就开始在中国北方C省设立贸易分公司。 A君是该公司在C省的销售经理。2003年4月初，由于一位远房亲戚结婚，他应邀南下C市

16、赴宴，因而向公司申请事假3天，但由于总经理出差，因此实际未获批准。然而A君在C市举行的婚宴上，由于宾客权酒过度，不慎摔到，导致右腿骨折，需要住院三个月才能完全恢复健康。 由于A君是其家庭的顶梁柱，其妻已经下岗，18岁的孩子正考上大学。因此，其妻向公司申请特别补助。设计内容与要求：l、设想你是虹发公司的助理人力资源管理师，考虑到以后可能出现的与A君类似情况，试制定一个合理的事假制度。要求给出请事假的具体原则及相应的薪酬计算方式。2、在事假制度的基础上，进一步说明员工的病假期间的相关薪酬安排，并在保证公司利益的前提下，体现一定的人道主义关怀。体现人道主义考虑病假的规定、扣钱的原则长期病假的规定要符

17、合国家劳动法的规定 答：1公司所有的请假都应提前一天向所在部门主管进行申请，经同意后方能准假，如遇紧急情况，不能提前进行请假的，一定及时通过电话的方式先向部门主管进行口头请假，并说明请假原因，回公司之后，需补办请假单； 2. 请病假需有医院开具的病假单方能有效； 3. 请假不超过三天的需征得部门主管的同意，请假单报人力资源部；三天以上，应请示总经理批谁，请假单交人力资源部。 3、事假：凡一个月内事假连续超过一个工作日，从其第二个工作日开始扣发工资(以工作日计算，特殊情况酌情处理)，事假期间工资按日薪请假天数扣除。病假管理： 凡一个月中病假超过一个工作日，从第二个工作日开始扣发日工资的50。 凡

18、结束试用期的全日制正式员工患病或非因公负伤，经医生证明需长期修养者，公司可根据员工在公司服务的年限，给予3-24个月的医疗期。在此期间，公司可根据情况予以生活补助，标准为本市最低生活标准的工资。若超过此期间仍不能继续工作，按公司相关规定处理。请假的程序：1、请假时间的规定；2、请假的方式；3、事假的扣款；4、特殊事假-病假的处理；补充:医疗期的规定企业职工患病或非因工负伤医疗期规定 第二条 医疗期是指企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病休息不得解除动合同的时限。 第三条 企业职工因患病或非因工负伤，需要停止工作医疗时，根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，给予三个月到二十四个月的医疗期

19、： （一）实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月；五年以上的为六个月。 （二）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月；五年以上十年以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月；二十年以上的为二十四个月。 第四条 医疗期三个月的按六个月内累计病休时间计算；六个月的按十二个月内累计病休时间计算；九个月的按十五个月内累计病休时间计算；十二个月的按十八个月内累计病休时间计算；十八个月的按二十四个月内累计病休时间计算；二十四个月的按三十个月内累计病休时间计算。 上海特殊规定：1、第一年享受3各月，然后每增加1年加1个月请假制度范

20、例 第一章 总 则 第一条 为规范公司考勤制度，统一公司请假政策，特制定本办法。 第二章 请假程序 第二条 员工填写请假单，注明请假种类、假期、时间、事由、交接事项，经各级领导审批，并报人事部备案。 第三条 较长假期须交接手头工作，确保工作连续性。 第四条 超假期应及时通告请示有关领导审批。 第五条 假满回公司销假，通报人事部，并交接工作。 第三章 请假标准 第六条 公司请假标准见下表： 第四章 请假规定 第七条 事先无法办理请假手续，须以电话向主管报知，并于事后补办手续；否则以旷工论处。 第八条 未办手续擅自离开岗位，或假期届满仍未销假、续假者，均以旷工论处，并扣减月工资。 第九条 如因私人

21、原因请假，应优先使用个人工休或年假，其不够部分再行办理请假。 第十条 请假以小时为最小单位，补修以半天（4小时）以上计算。 第十一条 假期计算。 1. 员工请假假期连续在5天或5天以下的，其间的公休日或法定假日均不计算在内。 2. 员工请假假期连续在5天以上的，其间公休日或法定假日均计算在内。 第十二条 员工的病事假不得以加班抵充。 第十三条 员工1年内病事假累计超过1个月，不享受当年年假；凡安排疗养或休养的员工，其天数不足年假时，可以补足；凡脱产、半脱产学习的员工，不享受当年年假。 第十四条 公司中高级职员请假，均须在总经理室备案或审批，并记录请假人联络办法，以备紧急联络、维持正常工作秩序。

22、 第五章 附 则 第十五条 本办法由人事部解释、补充，经公司总经理常务会议批准颁行。样本背景： 某市四友公司是1998年由四方特种钢控股发展公司和上海友谊企业发展公司联合投资的钢材冶炼与生产企业。在公司理念上，管理层提出的既定目标是成为钢铁行业的领头羊，与国际同行比肩。四友公司的人才口号是：欢迎四方朋友加盟四方，公司能为每一位员工提供富有行业竞争力的薪酬。 2000年来，四友公司在薪酬制度上进行了大量创新，全体员工实施了岗位职级工资制度，并鼓励员工积极通过技术创新及管理创新而获得更多的晋升机会，同时获得相应的工资调整。 A君40岁，公司B分厂总工程师，是一位已在公司工作十余年老职工，对公司甚为

23、忠诚，2000年来已经连续三次获得公司全勤奖，恰巧B厂原厂长E因赴国外探亲一年，公司决定由A升任为新的B厂厂长。1、设想你为四友公司的助理人力资源管理师，针对A君及公司内与之类似的其它情况，试设计一张员工工资变动申请表，要求反映员工的一些基本信息、聘用日期及考核记录，调整前后的工资率及等级，新旧工作条件要求等。2、进一步设想，由于A君的升迁，B厂的人事配置相应做了调整，不少员工也得以相应升迁，试设计一张简单的员工工资调整表，要求反映本薪与技术津贴在调整前后的变化。员工工资变动申请表日期姓名工号职称工作部门担任工作聘用日期考核记录现有工资率将调整工资率原有工资等级调整至工资等级原工作条件新工作条

24、件备注申请者批准人签字日期人事经办：批示：审核：员工工资变动申请表日期姓名工号职称工作部门担任工作聘用日期考核记录现有工资率将调整工资率理由（任选一个） 晋升 调整工作 考核优良 年资增加原有工资等级调整至工资等级原工作需要的条件新工作需要的条件备注申请者批准人签字日期人事经办：批示：审核：职务工号姓名本薪技术津贴调整前调整后调整前调整后合计员工工资调整表部门： 年 月 日职务工号姓名本薪技术津贴合计调整前调整后调整前调整后调整前调整后备注合计员工工资调整表部门： 年 月 日表格设计：1、已经明确的内容2、未明确的内容题目本身包含3、贴切表格的主要内涵背景综述 A公司是一家由40多年历史的大型

25、国有制造企业与外资合资组建的生产家电产品的公司，公司生产的产品属于市场高度竞争的产品。公司成立之初，凭借合资引进的新产品、新设备、新技术，很快占领市场，步入迅猛发展并获得高额利润。在产品、市场迅猛发展的同时，公司不忘内部制度的建设，经过l0年拼搏，终于站稳市场。但由于公司发展过快，又处于竞争行业，公司内部许多管理制度仍出现了与公司现状不适应的现象。其中，员工的薪酬制度就无法适应公司目前所处的环境，无法真正起到有效的吸引人、激励人和保留人的作用。A公司有3000多名从业人员，其中生产体系从业人员2250人，占公司总从业人员的75。由于A公司采取的是流水作业的生产方式，前道工序质量是后道工序质量的

26、保证，为此，A公司要求不同车间与不同流水线之间的生产员工，树立紧密合作的作业意识，在生产一线推行岗位等级工资制度。该制度为公司5年前处于高速发展、价格垄断时期制定。采取按生产作业员工、生产小组长、生产大组长、车间领班、车间主任区分的五个等级制的岗位等级工资制。因流水作业的速度较快，为了保证流水作业的质量，公司希望吸引并留住生产一线上的年轻员工，凡在同一条流水线上作业的员工，其基本工资部分基本上都是一样的，奖金则与公司当月总产量挂钩，产量越高，奖金越高。另公司技术体系的科技人员、管理体系的管理人员执行的是职务等级工资制度，为吸引高学历人才、留住公司关键人才，工资级差一般为45倍。奖金的考核分配方

27、法与生产一线相同，即也是与公司每月产量挂钩。在市场竞争越来越激烈的背景下，A公司为争夺市场，采取低价销售策略，为此，公司产量逐月上升，员工的奖金逐月攀升。人工成本占产品总成本的比例越来越高。公司负担越来越重，而员工却抱怨公司工资分配制度不合理，公司内部开始出现质量波动，年轻科技人员离职率有所上升。问题： 面对现状，A公司拟改进公司薪酬方案。你认为A公司目前的薪酬管理存在那些问题? 可从那几个方面着手改进?背景综述 A公司是一家由40多年历史的大型国有制造企业与外资合资组建的生产家电产品的公司，公司生产的产品属于市场高度竞争的产品。公司成立之初，凭借合资引进的新产品、新设备、新技术，很快占领市场

28、，步入迅猛发展并获得高额利润。在产品、市场迅猛发展的同时，公司不忘内部制度的建设，经过l0年拼搏，终于站稳市场。但由于公司发展过快，又处于竞争行业，公司内部许多管理制度仍出现了与公司现状不适应的现象。其中，员工的薪酬制度就无法适应公司目前所处的环境，无法真正起到有效的吸引人、激励人和保留人的作用。A公司有3000多名从业人员，其中生产体系从业人员2250人，占公司总从业人员的75。由于A公司采取的是流水作业的生产方式，前道工序质量是后道工序质量的保证，为此，A公司要求不同车间与不同流水线之间的生产员工，树立紧密合作的作业意识，在生产一线推行岗位等级工资制度。该制度为公司5年前处于高速发展、价格

29、垄断时期制定。采取按生产作业员工、生产小组长、生产大组长、车间领班、车间主任区分的五个等级制的岗位等级工资制。因流水作业的速度较快，为了保证流水作业的质量，公司希望吸引并留住生产一线上的年轻员工，凡在同一条流水线上作业的员工，其基本工资部分基本上都是一样的，奖金则与公司当月总产量挂钩，产量越高，奖金越高。另公司技术体系的科技人员、管理体系的管理人员执行的是职务等级工资制度，为吸引高学历人才、留住公司关键人才，工资级差一般为45倍。奖金的考核分配方法与生产一线相同，即也是与公司每月产量挂钩。在市场竞争越来越激烈的背景下，A公司为争夺市场，采取低价销售策略，为此，公司产量逐月上升，员工的奖金逐月攀

30、升。人工成本占产品总成本的比例越来越高。公司负担越来越重，而员工却抱怨公司工资分配制度不合理，公司内部开始出现质量波动，年轻科技人员离职率有所上升。过时过于简单级差过多薪酬策略的及时调整1) A公司目前薪酬管理中至少存在以下几点问题； A薪酬方案调整期过长： 公司的薪酬方案应根据市场外部变化、当地物价指数的变化、公司内部管理的变革、企业战略的调整，适时进行调整。A公司目前的薪酬方案为5年前制定的，未能及时予以调整，是目前薪酬方案管理中存在的一个问题。 B生产一线员工的薪酬分配方法过于简单化：A公司所有一线员工的基本工资基本一样，不利于调动员工积极性。 C管理、技术人员的薪酬等级级差过大，奖金考

31、核的因素设置不合理：管理、技术人员的薪酬等级应适当拉开差距，但不易过大。A公司内部级为45倍，显然过大。岗位价值的差异且应根据岗位评估的“价值”来确定，而不是人为确定或仅考虑市场高度竞争，为留住关键人才拉大薪酬之间差距。另管理、技术人员的奖金应与管理过程、项目开发等要素相结合，仅与生产总量挂钩，不利于调动科技人员和管理人员的积极性。 D薪酬策略应服务于公司战略：当A公司采取低价竞争时，公司经营战略发生了变化，公司的相关政策也应予以及时调整。2) A公司薪酬方案可从以下几方面予以改进 A本着薪酬管理的原则：对内有公平性，对外有竞争性，有激励性： B进行薪金方案的重新设计，从基础性工作开始，理顺每

32、个岗位的岗位职责，进行工作评价，确定公司新的新酬体系，当然还需要参考以往的新酬体系，以确保薪酬方案一定连续性： C对于一线员工的基本工资的组成可以采用组合薪酬，将每个员工的技能水平、工作年限、学历等方面进行综合考虑。 D. 增设“年功工资”，体现老员工对企业的历史贡献，奖励员工对企业的忠诚度： E缩小管理、科技人员内部薪酬等级的差距，改变管理、科技人员奖金仅于产量挂钩的现状，使得科技人员奖励与项目挂钩，管理人员奖金与管理幅度、管理职责大小等因素挂钩。 F进行长期性的薪酬调查，确保整个薪酬体系与企业发展战略、外部环境的动态平衡： 背景： 桐林公司是主要从事家用电器的民营企业，2001年，由于内外

33、部生产经营环境的变化，公司决定对员工的工资进行调整，主要是在原有的基础上提薪，面对公司内不同的人员典型，公司决定采用按身份提薪，按技能提薪和按工龄提薪三种形式。 王林是公司人力资源部的薪酬主管，由他为公司研发部门的技术人员设计一个按照技能提薪的方案，王林决定首先要考察员工的技能经验、工作态度、业绩成绩，然后根据考察结果的打分情况，再确定员工的加薪水平。问题： 假如您是王林，请为该公司设计出一个切实可行的技术人员提薪方案。绩效与薪酬 结合的案例提薪的比例根据考核的结果考核的指标集中在技能、态度、业绩三个方面技能指标：业务熟悉程度、学习能力、转换能力态度指标：团队协作、主动性业绩指标：任务完成度“

34、您知道，我对现在的公司有感情。但是我得承认，我对您描述的机遇和挑战很感兴趣。一想到能赚更多的钱，能获得更有挑战性的职位，我想我不能轻易放弃这个机会。这样，我再想想，明天早上给您一个答复。谢谢，再见。” 这是上海实业体育用品有限工业公司总经理王利在市场部总监李玉华的办公室外无意间听到的电话内容。王利暗自寻思：看样子，又有麻烦了。 上海实业体育用品有限公司是一家近年了快速发展的体育用品制造企业。公司主要生产和经营运动鞋、运动服。随着中国人均国民收入水平和消费意识的不断提高，以及体育产业发展的迅猛，上海实业体育用品有限公司也逐步发展起来，在日益成熟的市场中占领了一席之地，连续3年其市场占有率一直稳定

35、上升。2000年开始，总经理王利又进一步扩大了公司的生产经营范围，开始生产运动器械等相关产品，尤其是羽毛球拍的销量一直持续上升。王利常常为取得的成绩感到高兴，同时也庆幸自己有一支优秀的员工队伍。 但是，最近一段时间以来，王利觉得情况开始发生了变化。首先公司的财务总监许凡提出了辞呈，并且很快就到了公司最大的竞争对手三木体育用品公司任职。这之前，许凡曾经两次向王利提出建议要求重新规划公司的薪酬预算，因为上海实业体育用品有限公司的薪酬标准近两年一直不曾有所提高，相对同行业的薪资水准，已经远远落后了。王利则认为，本公司的资金周转率比较低，有限的资金应该首先用于公司的进一步发展上；而且，他认为如果公司的

36、业务蒸蒸日上，对员工来说肯定是有利的。所以，他坚持公司的薪酬制度不做调整，认为可以采用其他方式激励员工，比如为员工提供更多的发展机会等。财务总监许凡没有再坚持自己的意见，但是她很快辞职了。总经理王利当时并没有太在意这件事情，只是觉得许凡没有远见，不能与公司共同克服发展中的暂时困难。 但是，刚才无意间听到的对话却让王利不得不重新思考这一问题。 李玉华是1997年进入公司的。当时，公司刚刚步入正规，而且随着公司产品销量的不断增加，王利觉得公司需要有一个正式的、有组织的市场部。此时，公司的市场顾问陈文栋推荐了他的学生李玉华。李玉华是工商管理硕士，有一定的工作经验。经过他的亲自面试，王利觉得李玉华是目

37、前公司市场部总监的最佳人选。一直以来，李玉华的表现都令王利满意。从进入公司那天开始，她就为开拓市场而四处奔波，以致只有周末才能回公司完成她的工作报告，她甚至因此也错过了与公司其他员工熟悉认识的机会，放弃了公司每年一次的野餐会。王利被李玉华的这种工作干劲深深地打动了。而且，李玉华在开辟新的销售渠道方面也卓有成效，其个人业绩也占了公司销售总额的40%。李玉华来公司以前，上海实业体育用品有限公司的销售网络很不规范。如今这种情况也有了很大改观。王利承认李玉华对公司的贡献。王利越想越觉得不能失去这么一个人才。 只是王利实在有些想不通，以前公司的规模较小，员工的薪酬也不是很高，但是大家在一起都干的很开心。为什么现在公司发展了，规模在不断扩大，大家怎么反而要离开公司了呢？ 分析要