移动互联网时代,运营商竞争路径选择

1、移动互联网时代，运营商竞争路径选择移动梦网时代，运营商作为用户与内容提供商之间的纽带，牢牢占据上网入口，成为产 业链的掌控者。但是，这种一家独大的局面，很快招致其他众多参与者的不满，于是出现内 容提供商与终端厂商的合作，一些终端开始预装QQ、SNS等。然而，这一阶段，对于用户来 说，终端仍然是封闭的。随着终端进一步开放和智能，用户获得越来越多权限，可以自由地 选择应用，成就了 JAVA、塞班的辉煌，但你方唱罢我登场，很快IOS、安卓就把前者赶下神 坛，如今终端市场早已烽烟四起、群雄争霸，叫得上名字叫不上名字的，都纷纷杀到。只是 热闹是别人的，原来产业链的掌控者越来越边缘化，越来越没运营商没什么

2、事。面对移动互联网盛宴，日益边缘化的运营商并不甘心做一个看客，一个纯粹管道的提供 者，哪怕是智能管道的提供者，这一点可以从运营商的官方表述中得到证明，中国移动重点 强调“移动改变生活”，而中国电信适时提出了 “新三者”战略，从这些表述不难看出，国 内运营商在强调网络优势的基础上，均强调会不同程度地参与到移动互联网的竞争，但究 竟应该如何竞争，却有很多种不同的路径可以选择。一、广度方面，从窄到宽，运营商可以选择只在自己的核心领域竞争，也可以到移动互联网产业链的关键环节竞争，还可以更进一步地全面参与竞争，打造完整产业链只在核心领域竞争只在核心领域竞争，运行商关注传统核心业务，包括话音和短彩信。但这

3、种竞争策略存 在两个问题：第一个是，目前国内移动通信用户已经超过10亿，接近饱和状态。在这种状 态下，新增用户难以有效突破，而存量用户的话音和短彩信ARPU值又已经趋于稳定，运营 商面临的增收压力越来越大，作为公众公司，增长乏力的表现是难以被公众接受的，运营商 必须努力开拓市场，寻找新的利润增长点。第二个是，即使运营商愿意守着传统的语音和短 彩信市场，但与新兴互联网公司的竞争也不可避免。随着技术发展，通信行业和互联网行业 的界线越来越模糊，越来越多的互联网公司已经将战火烧到了通信公司的大本营，以QQ为 代表的IM，以SKYPE为代表的IP电话，不断侵蚀着运营商的利润。这是一场不进则退的竞 争，

4、运营商只能直面。基于这两方面的考虑，坚守传统市场对运营商来讲都显得过于消极和 保守，而且也难以坚守。到移动互联网产业链的关键环节竞争为了避免因为过于消极和保守而陷入被动，为了避免成为纯粹管道的提供者，运营商需 要到移动互联网的关键环节竞争，通过掌控产业链的关键环节，在整个生态系统中占据强有 力的控制地位。而移动互联网产业链的关键环节包括终端、网络、服务、界面等，运营商可以选择其中的一个或者多个切入。图表1:移动互联网产业链及其关键控制点示意图通过控制移动互联网产业链的关键环节，发挥两个方面的作用。第一个是协调和组织同 合作伙伴的网络资源，包括协调和指挥合作伙伴，并将能够对运营商价值链上各位置发

5、起挑 战的参与者锁定为合作伙伴；第二个是选择兼并和收购对象以加强价值链控制，通过选择性 兼并和收购以强化重要价值链元素。我们认为到移动互联网产业链的关键环节竞争，对运营商来说是比较有利的，既不至于 陷入被动，又不至于因为战线太长，而不能集中精力做好传统主营业务。通过对产业链上的 关键环节进行控制，凭借着网络基础和用户规模优势，运营商基本上可以处于进可攻退可守 的地位。全面参与竞争，打造完整产业链全面参与竞争，打造完整产业链，可以强化运营商的控制力，将价值更大化。但我们认 为这种策略很难奏效，第一，全产业链对企业的资源和能力有很高的要求，运营商有很多方 面的资源和能力并不具备，参与其中难以做到出

6、类拔萃，也难以获得支配地位；第二，移动 互联网产业链的某些环节投资回报率并不高，对运营商的吸引力有限；第三，移动互联网涉 及的内容太多，我们很难想象该行业的全产业链企业应该具有怎样的规模，但目前来看，国 内运营商还无一有如此大的体量；第四，也是最重要的一点，互联网是一个开放的行业，对 创新的要求非常高，而一旦控制了整个产业链，公司规模将会无限膨胀，体制也会随之僵化， 这一切都不利于创新环境的形成。基于以上分析，我们认为，在广度方面，运营商最合适的路径选择应该是到移动互联 网产业链的关键环节竞争，掌握某些控制点。二、从深度看，由深到浅，运营商可以选择自建自营、也可以通过股权投资的方式获得话语权，

7、还可以以框架协议为基础构建产业联盟自建自营自建自营，是指运营商对企业和业务的完全拥有，这种方面将控制力发挥到极致，运营 商可以完全掌控发展方向。目前，中国移动的九大基地，中国电信的八大基地，均采用这种 模式。但是这种模式具有投资规模大，回收周期长，风险难以控制，不利于全面铺开等诸多缺 点，只适用于核心业务，非核心业务考虑采用其他方式，可以获得更好的效果。通过股权投资的方式获得话语权股权投资，是指运营商以财务投资者的身份，发现与自身优势互补，能产生1+1大于2 的效应的企业和业务，通过收购或者兼并，快速获得自身不具有的关键业务和能力。这种方 式具有见效快的特点，在这个快鱼吃慢鱼的行业里，谁能在最

8、短的时间内，构建起自身完整 的业务体系，然后实现业务间的协同效应，谁就能获得更大的效益。但是这种方式需要运营商一方面具有选择项目的眼光，另一方面，收购后的整合也是一 个关键，而这些都是运营商所所欠缺的，需要着重培养。以框架协议为基础构建产业联盟产业联盟，是指运营商与产业链上的其他参与者，在共同的目标指引下，以协议的形式 构建起来的多企业联合体。这种方式需要运营商与产业链上的其他参与者充分共识，并能通 过联合实现共赢，如果做不到共识共赢，就很难吸引其他企业的参与。在这方面，中国移动 的音乐基地，天翼的开放平台，都是其中的佼佼者。基于以上分析，我们认为，在深度方面，运营商最合适的路径选择应该是在核心业务 自建自营，在非核心业务以框架协议为基础构建产业联