基层人民银行干部人事管理中存在的问题及对策建议

1、基层人民银行干部人事管理中存在的问题及对策建议万魏（中国人民银行广州分行 广东广州 510120）人才是一切事业成功的基础和保证，“以人为本”是科学发展观的核心立场。无论是对于一个国家和地区的兴旺发达，还是对于一个企业、机关事业单位的发展进步来说，人力资源都是第一要素。毛主席曾经说过“路线制定以后，干部就是关键因素”。中国人民银行作为我们承担制定和执行货币政策、维护金融稳定、提供多种金融服务的重要国家机关，需要一大批高素质的人才队伍。建立科学合理、公平公正的选人用人机制，对于央行各项事业的发展起着至关重要的作用。但根据笔者在基层央行的工作经验和调查研究，当前基层人民银行在干部人事管理方面存在不

2、少问题，严重影响了干部职工的工作积极性和创造力，影响了央行工作的效率和效果，亟待加以解决。一、基层人民银行干部人事管理的现状中国人民银行是我国的中央银行，是国务院组成部分、正部级单位。总行员工是正式公务员编制。而中国人民银行的分支行是总行的派出机构，是行政单位，但不是政府部门。分支行员工有行政级别但不属于正式公务员，属特殊行员编制。目前，人民银行分支行包括11个大区分行（含上海总部和北京、重庆营管部）省会城市中心支行地市中心支行县支行四个层级，有行员10万多人。目前，人民银行分支行对行员的管理是按照中国人民银行行员管理办法来进行，干部人事管理主要涉及人员的招聘、人员的使用和考核、人员的培训、干

3、部的选拔晋升和干部交流调动等方面。在人员的招聘方面，从2002开始统一公开从应届毕业生中招聘，痛过笔试、面试、体检等环节，录取应届毕业生。应届毕业生入行后一般进行短时间的培训，经过一定时间的实习期，然后按照单位工作需要分配到各部门。在以后的日常工作中，单位会不定期举办各种知识讲座和业务培训，涉及政治理论、经济金融和央行业务知识。在每年年终，对所有行员按照统一的模式进行业绩考核，评出“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”几个等级，绩效工资根据年终考核级别有细微的差别，在以后的晋升和选拔之时，会参考历年考核情况。干部的晋升方面：大区分行和省会中支作为正厅级单位，副处级及以上称为领导干部，主任

4、科员及以下为一般干部。普通员工入行，只要没受到处分，三五年之后就自动升到主任科员。而从主任科员升为副处级以上，才算是当了“领导”。地市中心支行，一般为正处级单位，副主任科员以上为领导干部，科员以下为一般干部。从科员升到副主任科员才算是升为领导干部。而县支行为科级单位，人事管理很大程度上由上级中心支行管理。在领导干部的选拔晋升方面，各地分支行做法不统一，有搞竞聘的，有不搞竞聘而主要由党委决定的；竞聘的内容也有差异，有的侧重理论考试，有的侧重民主投票，有的还搞演讲竞选。在干部的交流调动方面，一般只在人民银行分支行内部循环，从上级行下派领导干部到下级行当领导，或者个别人员从下级行调往上级行，人民银行

5、与外单位的交流调动十分少。总的来说，基层人民银行建立了一整套干部人事管理的制度机制，基本满足了人才使用的需要，但在实际操作运作中仍然存在不少问题和缺陷，亟待加以纠正和解决。二、基层人民银行干部人事管理存在的问题（一）人才招聘方面，主要从学校招聘，极少面向社会招聘，不利于吸引高素质人才。目前，人民银行招聘行员基本上从学校应届毕业生中招聘，通过专业笔试、面试，选拔优秀毕业生加入人民银行队伍，这种录用方式在程序上做到了规范透明、公开公平，有利于吸收具有扎实专业理论素养的学生加入央行队伍，也有利于高校毕业生就业，符合国家就业政策。但是社会上特别是金融行业中业绩优良、具有丰富工作经验、有志为行业事业贡献

6、力量的优秀人才却没有途径加入央行队伍，不利于央行吸引高素质人才和特殊人才。（二）员工使用方面，忙闲不均，流动不畅，影响员工工作积极性。现在，人民银行分支行的人员数量总体上来说充足的，与同级政府部门、金融监管部门来比，我们的人员数量甚至远远超过他们。但据笔者发现，忙闲不均的现象十分普遍。有的机构人浮于事，有的部门人员冗余，不少人业务工作量很少，一天到晚悠哉游哉，还有大量时间喝茶聊天看报。有的单位有的部门却人手紧张，一个人干几个人的活，忙得焦头烂额。不少同志不爱学习、不思进取，不但自己不认真努力工作，还要影响年轻同志的工作学习。这种忙闲不均、苦乐不均的现象严重打击工作努力的同志特别是年轻人的积极性

7、。另外，基层人民银行对于员工的跨部门轮岗使用不够充分，很多同志长期在一个部门甚至一个岗位工作，一干就是十几年，一方面造成人员的疲劳懈怠，不利于工作效率的提高；另一方面也造成员工知识视野狭窄、工作技能单一，不利于综合性、管理型人才的发掘和培养。（三）培训不够系统科学，影响人员素质提高。人民银行分支行近年来普遍重视对干部的培训，很多行成立了干部培训中心。各业务部门经常围绕实际业务工作举办培训班，单位也常邀请外面的专家学者举办专题讲座。不过，这些培训、讲座存在几个普遍的问题，一是党建、政治方面的讲座太多，占用员工太多时间；经济金融方面特别是围绕央行实际业务工作的讲座和培训不够，而这恰恰是作为央行干部

8、所亟需学习和提高的。二是这些培训、讲座形式呆板，主要是老师讲、学员听，缺少互动、辩论、演讲，难以激起学员学习的热情，要么听不进去，要么过后就忘，培训的效果难以保证。（四）干部业绩考核流于形式，没有形成有效地激励约束机制。现在虽然单位每年都对行员进行年终考核，但考核的内容空泛，考核分级不够明显，考核结果也没有与薪酬待遇、职位晋升等挂钩，所以大家也就认为这种业绩考核只是走过场而已，也就不会认真对待，在给下级和同事打分的时候，也都会做好人。结果自然是绝大部分人的考核结果都是合格以上，极少有基本合格，更不会出现“不合格”。这样的考核当然不可能对员工形成真正的激励和约束。据对某中心支行人员思想状况的调查

9、反映，基层员工中超过70%的人认为当前的业绩考核不具有实质性效力，流于形式。（五）干部晋选拔升机制不够规范，影响员工积极性和事业心。公开、公平公正的选人用人机制是干部人事制度的核心。但目前人民银行分支行在领导干部的选拔方面，做法很不统一，民主集中制落实不到位。尚未建立统一、科学、权威的选拔领导干部的机制。有的行是行党委说了算，有集中而没有民主。有的行搞了竞聘，但是竞聘内容不够科学合理。竞聘的内容过于强调学历、学术水平、演讲水平、领导评价、群众评价中的某一方面，没有综合平衡考虑。不规范不科学的选拔晋升机制导致一些老实人吃亏，一些有才干的人长期得不到提拔。这些现象的存在影响员工的积极性，不少人看不

10、到出头的希望，工作上萎靡消极、得过且过；也有不少高素质人才纷纷离开人民银行另谋高就。据对某中心支行人员思想状况的调查反映，基层员工中超过半数的人认为当前干部选拔晋升机制不够公平合理，40%的员工前途无望，如果觉得有合适的机会想跳槽离开人民银行。（六）人行干部与外单位交流调动少，妨碍了央行人才发展的空间。目前基层人民银行员工的职业发展渠道狭窄，基本上只能在人民银行体内循环，尽管有个别领导干部通过私人关系调往政府部门或其他单位，但绝大多数人只能在基层人民银行系统内流动，连上调去上级行的机会都没有，更不用说与外系统进行调动交流。长期在基层人民银行系统工作，只了解有限的业务和事务，难免缺乏广阔的视野，

11、不可能承当更重大更复杂的职责。三、对策与建议（一）在坚持统一公开招聘应届高效毕业生的同时，拓展社会招聘渠道，让基层央行人才来源更加广泛，人才基础更加雄厚。笔者认为，从公平公正的角度来说，不管什么人、什么学历、什么工作经验，只要他有真才实学，具备了做好央行工作的素质，都应该有资格来参加央行组织的统一考试，不应该设置不必要的招聘门槛。（二）合理分配工作任务，加强轮岗使用。应该对当前的部门工作量和人员配置数量进行全面的分析，合理确定部门人员需求，合理调配人员，将人员有余部门的人员调配去人手紧张的部门，例如可以适量减少党、团、工会、纪检等党建类部门的人员，充实到业务一线。应该大力推行人员轮岗，根据工作

12、需要和个人意愿，定期开展部门之间及部门内部的岗位轮换，使员工掌握多样工作技能和多方面的业务知识，提高人员的综合素质，也有利于培养领导人才。（三）加强业务培训。培训对员工来说也是一种福利，因为有效的培训可以提高员工的素质，增加员工的发展机会，提高其职业成就感。建议基层人民银行应该形成制度化的培训机制，使培训时间尽量定期化，使干部职工提前有所准备，从而提前预习相关知识，提前安排业务工作，避免与业务工作相冲突。培训主题既要多样化，又要紧紧要围绕经济金融热点难点和央行业务工作，应该让干部职工可以根据自己的需要自主选择是否参加。培训手段和方式应该多样化，除了传统的“你讲我听”之外，应该增加辩论、解答等互

13、动环节，提高大家参加培训的热情，增强培训的效果。（四）建立科学的业绩考核指标体系、有效的奖惩激励机制，并严格执行落实。科学有效的业绩考核体系和奖惩激励机制，是督促提高干部职工工作效率，提高单位工作业绩的重要保障。人事部门应该进一步完善干部考核评价指标体系，并将考核评价结果与薪酬待遇、职位晋升有机联系起来，提高业绩考核的激励性和约束力。对工作业绩突出的干部，应该通过职位待遇、物质奖励、精神鼓励等各种方式给予激励；对于工作业绩长期落后又不思进取的人，应该严肃处理，不留情面，杜绝混日子过的官僚主义机关作风。（五）建立公开公平公正、科学规范透明的选拔晋升机制。领导说了算是不可取的，容易导致幕后操作、有失公平；简单“以票取人”、“以考试成绩取人”、“以学术水平取人”也是片面的。应当尽快建立一套公平公正、规范透明而又适合人民银行单位特点的选拔机制，从领导满意、群众认可、工作业绩、学术水平、工龄长短等方面综合考虑，不能偏重于某一方面，而忽视其他方面。确立一套明确的干部晋升标准，给员工一个明确的晋升心理预期，使其能看到职业发展的希望，从而安心地为央行事业努力工作。（六）建立人民银行分支行与总行、政府部门、金融机构之间的干部交流调动机制，拓宽基层行员的发展空间。在人民银行内部，应当建立制度化的调动制度和机制，不但应当有上级行“空降”干部到下级行当领导，也应当有