试看跨国企业如何战略成长

1、.：.；试看跨国企业如何战略生长历久不衰的企业的胜利关键在于稳定的生长。因此 HYPERLINK globrand/list/special496_more.shtml t _blank 管理者不能听任企业自在开展，他们必需选择一种能在较长的时间内给企业带来继续销售增长的 HYPERLINK globrand/list/special268_more.shtml t _blank 战略规划。一时突飞猛进的 HYPERLINK globrand/list/special268_more.shtml t _blank 战略规划经常不利于企业的生长。一个好的生长战略往往抓住了 HYPERLINK g

2、lobrand/list/special354_more.shtml t _blank 企业扩张的关键点，而其中最重要的是支持 HYPERLINK globrand/list/special354_more.shtml t _blank 企业扩张和 HYPERLINK globrand/list/2-24.shtml t _blank HYPERLINK globrand/list/special794_more.shtml t _blank 多元化开展的技术窍门和 HYPERLINK globrand/list/special564_more.shtml t _blank 组织构造。这样的战

3、略关注企业内部，而非关注 HYPERLINK globrand/list/special547_more.shtml t _blank 竞争对手能够做什么或哪一类技术变革会引起产业变革。 驾驭 HYPERLINK globrand/list/special293_more.shtml t _blank 企业战略性生长的是企业拥有的一系列才干。本文将根据三家世界 HYPERLINK globrand/list/special416_more.shtml t _blank 知名企业的生长阅历，给出三种 HYPERLINK globrand/list/special293_more.shtml t

4、_blank 企业战略性生长的根本方式，其中无所谓哪种方式最优，关键是要思索组织学习、知识获取以及知识传送的根本原那么。 HYPERLINK globrand/list/special661_more.shtml t _blank 规模化生长方式缔造了网景 更多地从事他所擅长的 HYPERLINK globrand/list/special661_more.shtml t _blank 规模化的重点应放在详细产品、技术和细分顾客群上，它立足于对有关产品、技术和顾客的一种延续的观念。 HYPERLINK globrand/list/special661_more.shtml t _blank 规

5、模化还要求一个企业能迅速实际它的想法。 Netscape(网景)的创建者以为lnternet将彻底改动人们任务和交流的方式。为此他们着力于开发根底性的软件，希望以此使企业位于新网络化世界的中心位置。Netscape的创建者之一Jim Clark曾说过： HYPERLINK globrand/list/special857_more.shtml t _blank 摩托车赛中有一条公理，它完全适用于科技产业：快速启动，不断前进，否那么就会失败。在两年中，Netscape经过迅速添加各种不同的效力器，翻开企业内联网和外联网的新市场来坚持生长动力。接着，Netscape转向 HYPERLINK glo

6、brand/list/7-6.shtml t _blank HYPERLINK globrand/list/7-6.shtml t _blank 电子商务，一切这一切只用了四年时间。 1.积极投资 企业要经过 HYPERLINK globrand/list/special661_more.shtml t _blank 规模化实现生长，就需求围绕中心技术和供应来提升产品开发才干，利用现有的 HYPERLINK globrand/list/special526_more.shtml t _blank 分销渠道满足新客户群的相关需求进而拓宽产品线、添加营销力度。而这些又必需以增 HYPERLINK

7、globrand/list/3-26-58.shtml t _blank 强消费才干，扩展企业根底设备为根底，如何建更大更好的信息系统和中心 HYPERLINK globrand/list/2-6.shtml t _blank 人力资源管理系统，以便迅速招募和培训员工。 通常在出现明显的销售增长前，企业就必需进展积极的投资。假设Netscape在看到生长时才进展投资，它将面对比过度投资更严重的问题。 2. HYPERLINK globrand/list/special663_more.shtml t _blank 专业化和规范化 高速生长的企业通常在财务会计等领域进展集权化和规范化管理以控制日

8、益添加的业务往来。起初它们有一些简单的职能机构，随着企业的生长，它们在与特定产品和地域市场相关的分支机构中复制这些职能部门，由更小的团队来效力特定的细分市场，并对所需的资源进展管理。Netscape从一个小规模的研发团队开展到独立的阅读器和效力器产品的R&D机构，再到独立的 HYPERLINK globrand/list/7-6.shtml t _blank HYPERLINK globrand/list/7-6.shtml t _blank 电子商务和网页的R&D机构的过程中，充分实际了职能领域的 HYPERLINK globrand/list/special663_more.shtml t

9、 _blank 专业化和规范化。 3.知识交融 要进一步改良和开发利用现有产品、流程和营销窍门，中心人员必需能快速学习并分享洞察力和技术知识。Netscape的协作者Mark Andreessen和Netscape的中心编程人员在设计Mosaic期间，获得了极其珍贵的设计阅历和对市场的认识。但他们缺乏必需的经费、管理技艺和组织才干。Jim Clark成了不可或缺的人物，由于他知道如何将一项技术变成一项业务，如何吸引人才和积累其它资源。 同时，Netscape 必需吸纳许多新人，Clark雇佣了一些年轻的程序员，并阶段性地从计算机和电子产业中招募有阅历的人员担任兼职 HYPERLINK glob

10、rand/list/special640_more.shtml t _blank 工程师及专家，然后将这些兼职专家的知识同企业专职员工的知识进展交融。 4.构造调整 为了实现知识的分享，一个企业必需建立正确的 HYPERLINK globrand/list/special564_more.shtml t _blank 组织构造、 HYPERLINK globrand/list/special425_more.shtml t _blank 业务流程和 HYPERLINK globrand/list/2-5.shtml t _blank 企业文化。在Netscape的生长过程中，它不断努力维持小企

11、业所特有的发明性和变革才干。1996年下半年，它对既有的产品大类进展重组，进一步对产品种类进展细分。细分后的每一类产品都有本人的 HYPERLINK globrand/list/special364_more.shtml t _blank 总经理，该经理全面担任本人管辖的产品。 这样的安排有一定的缺陷，如缺乏协作、反复劳动，以及会发生一些本来经过群策群力可防止的错误。1997年，Netscape决议细分后的各类产品都必需直接向Andreessen汇报。公司的这一决策有效地集中了对产品开发的管理，给予了Andreessen否决工程的权益，同时迫使编程人员同客户之间进展更多的知识分享。 5.尽早向

12、顾客学习 Netscape经过向顾客学习，发现了intranet市场。此前，瑞士的一家大银行将Netscape的阅读器和效力器技术用于它的内容协作网络，从而使 HYPERLINK globrand/list/special772_more.shtml t _blank 雇员经过运用internet交流备忘录能很方便的分享信息。Netscape迅速认定intranet是一个新机遇，并将intranet的理念拓展到创建Extranet。 复制生长方式缔造了 HYPERLINK globrand/list/3-26-26.shtml t _blank 宜家 在新领域中反复 HYPERLINK glo

13、brand/list/special538_more.shtml t _blank 商业方式类似于 HYPERLINK globrand/list/special661_more.shtml t _blank 规模化，复制源于一种对产品、技术和顾客的延续观念。但与 HYPERLINK globrand/list/special661_more.shtml t _blank 规模化不同的是，这终身长方式必需包含地域扩张的目的。 IKEA( HYPERLINK globrand/list/3-26-26.shtml t _blank 宜家)的开创人Ingvard kamprad信任瑞典的设计技术以

14、及能将充溢吸引力的生活方式传送给年轻人的商店气氛他走出瑞典，经过对群众都能消费得起的 HYPERLINK globrand/list/special346_more.shtml t _blank 新产品进展积极营销，使欧洲的家具产业群众化，是复制战略的经典一例。 1.平衡规范化与顺应才干 复制普通都要将企业的运营窍门集中发送到新地域(例如经过建立海外分店或 HYPERLINK globrand/list/7-21.shtml t _blank 特许运营)。而地域扩展过程中企业往往难以既坚持一致性，又作出改动以满足当地的需求。但细致妥善的安排可平衡规范化和顺应才干。 在海外市场上复制营销方式是非

15、常重要的，但当地市场的反响是企业获得长期胜利的关键。在新的地域市场中，企业也许应选择将消费和管理职能集中到中央，或复制这些职能。集中消费能降低消费本钱，而复制消费职能那么能提高企业柔性。 复制的业务单元必需实施规范化的 HYPERLINK globrand/list/2-6.shtml t _blank 人力资源管理活动。经过将用工、培训和薪酬规范化，企业可以实如今分支机构中的 HYPERLINK globrand/list/special772_more.shtml t _blank 雇员流动。经过 HYPERLINK globrand/list/2-6.shtml t _blank 人力资

16、源管理的复制， HYPERLINK globrand/list/special772_more.shtml t _blank 雇员可以在为顾客提供一致性效力的过程中顺利地分享新理念和阅历。2.复制根本构造的关键部分 地域扩张需求简单的程序和足以应对不同背景 HYPERLINK globrand/list/special772_more.shtml t _blank 雇员的 HYPERLINK globrand/list/special556_more.shtml t _blank 任务流程。一些企业运用黑匣子(如书面及在线的手册或影像资料)的机制。这样的黑匣子普通包括企业选址、法律顾问的运用、

17、员工的招募与培训及店面的布置，还能够包括有关如何在非任务时间为 HYPERLINK globrand/list/special333_more.shtml t _blank 代理商效力或建立一个如何维持商店运营的规划的详细阐明。黑匣子应易于获取并能协助 世界范围的 HYPERLINK globrand/list/special772_more.shtml t _blank 雇员和经理人员完成重要使命。一个简单的黑匣子有助于企业在新的区域建立新的分支机构。 IKEA曾经运用过黑匣子在欧洲的扩张过程中，IKEA的一个担任扩张的小组在欧洲各地实施复制一一购买土地、雇佣员工、建立家具分销点以及决议新店

18、面的布置。在新店开张前两个月，一个担任第一年运作的任务小组进入当地，而担任扩张的小组那么开拔到下一个地方。担任第一年运作的任务小组接纳任务后着手培训员工，安排商店开张的有关事宜，并建立起企业的运作规程。然后IKEA组建一个当地组织来运作企业。IKEA这一担任全球扩张的团队代表了一种从各个新分支积累技艺并将知识分散到更新的运作实体的理想机制。 3.认识到局限性 期望黑匣子一直有效难免过于天真，由于顾客的偏好及 HYPERLINK globrand/list/special772_more.shtml t _blank 雇员的背景差别非常大。1986年当IKEA扩张到美国时，它就发现美国的 HYP

19、ERLINK globrand/list/4-15.shtml t _blank HYPERLINK globrand/list/4-15.shtml t _blank 消费者在购买 HYPERLINK globrand/list/Special549_more.shtml t _blank 习惯方面同欧洲 HYPERLINK globrand/list/4-15.shtml t _blank HYPERLINK globrand/list/4-15.shtml t _blank 消费者有着细微但非常重要的差别。比如除了 HYPERLINK globrand/list/5-13.shtml t

20、 _blank 电视广告外，他们需求货架陈列，而非产品手册。 另外，黑匣子对新要求能够不敏感。一个经过复制生长起来的企业必需能迅速的学习、修正那些不适用的运作规程和产品，并使那些发明它们的人认识到新的要求。这对于那些快速生长的年轻企业在猛烈竞争的海外市场上实施扩张尤为重要。高层 HYPERLINK globrand/list/special496_more.shtml t _blank 管理者和管理系统的中心部分必需具有修正那些曾为企业带来戒功的信条所必需的开放性和柔性。 部分扩张方式缔造了SAP 有选择地开展业务空间 企业的产品线能够已不再具有开展潜力，或 HYPERLINK globran

21、d/list/special547_more.shtml t _blank 竞争对手已胜利拷贝了企业的中心才干，或企业已没有新的海外市场可扩张，在这种情况下部分扩张选择较小的业务范围积极地开展也许是企业最优的战略选择。 SAP是当前世界最大的软件公司之一，在尝试进展部分扩张前既阅历过 HYPERLINK globrand/list/special661_more.shtml t _blank 规模化也阅历过复制。该公司最初专门从事 HYPERLINK globrand/list/2-33.shtml t _blank ERP系统的设计，它早期的产品只支持很小一部分的资源流。1989年，SAP发

22、布了R/2，它使该企业在以后3年多的时间里 HYPERLINK globrand/list/special403_more.shtml t _blank 销售额增长了一倍多。1992年，该公司又发布了R/3，实现了资源规划的整合，并使SAP名扬全球软件业。 1.平衡新、旧业务单元 部分扩张的独特在于它着眼于开展独特的才干和创建全新业务一个企业利用本人的资源和知识经过新的、自主的业务单元和独立的分支机构来开发新业务领域。部分扩张是有风险的，由于业务单元之间不能够完全平衡地占有企业现有知识和资产根底。因此，每个新单元都应该重新运用既有的产品技术、消费流程、组织流程和客户信息，并用新的方法将这些资产

23、进展组合。 1996年，SAP发布了具有网络界面的新版R/3。该产品的发布激发了SAP对 HYPERLINK globrand/list/7-6.shtml t _blank HYPERLINK globrand/list/7-6.shtml t _blank 电子商务处理方案的进一步开发，并促使该企业实施新的生长战略。以后它又推出了rnySAP。corn，这是一个以门户网站为根底的市场，它方便了从事不同买卖的客户之间的交流。2000年3月，SAP又组建了SAPMarkets，以分散电子市场活动的风险。 2.平衡不同途径的知识组合 非正式途径和正式途径对于知识在企业各单元之间的流动而言都是必需

24、的。非正式的人员结合有助于不同团体中的人员建立信任和分享阅历。在SAP的组织中经常交流是一件自然而然的事，这使SAP看来更像一所大学。 然而，非正式的结合普通集中于短期工程，高速增长的企业需求经过更正式的知识分享来补充非正式的知识分享机制，如鼓励不同部门的经理和员工定期讨论的 HYPERLINK globrand/list/special268_more.shtml t _blank 战略规划流程等，企业还可以召开定期的会议或将有阅历的员工在企业各部门间进展岗位轮换。 3.评价和监视 像 HYPERLINK globrand/list/9-15.shtml t _blank 风险投资家那样有选

25、择地评价和监视新的业务时机可以使企业获益。首先，当地 HYPERLINK globrand/list/9-12.shtml t _blank 企业家构思业务概念、设计业务规划、组织风险团队和构建业务单元，然后从高层 HYPERLINK globrand/list/special496_more.shtml t _blank 管理者中选派代表担任投资者，同时也是监视者和建议者。 4.向顾客、协作同伴和竞争者学习 通常知识于顾客的反响或领先运用者。SAP曾约请有兴趣的顾客同企业开发人员共同参与了约50个工程。同Nokia的 HYPERLINK globrand/list/special267_mo

26、re.shtml t _blank 战略联盟不仅使mySAP。com拓展到无线挪动领域，更重要的是它在SAP产生了有价值的学习。 当一个企业经过部分扩展来实现生长时，它的 HYPERLINK globrand/list/special547_more.shtml t _blank 竞争对手能够是潜在的，但企业必需建立特定的系统以搜集和分析有关既有和潜在 HYPERLINK globrand/list/special547_more.shtml t _blank 竞争对手的信息，并将其汇报给决策者。 在依次与重叠中生长 要确认一个最适宜的战略，企业必需以高瞻远瞩的目光来比较这三种战略。 HYPERLINK globrand/list/special661_more.shtml t _blank 规模化最简单的，企业只需求学习如何能更多地完成它曾经在做的事。复制比较复杂，需求企业学习如何将它所知道的运用于新的地域市场。对于知识整合要求最高的部分扩张，它要求企业搜集足够的有关新竞争对于、 HYPERLINK globrand/list/special3