绩效评价理论基本介绍

1、第五章 绩效评价第一节 绩效评价的理论框架第二节 绩效评价主体的选择第三节 绩效评价方法导入案例 张强是某电子公司的生产总监，他平时总是尽个人所能帮助他的员工，如帮员工度过“经济危机”，帮员工减少离职损失，为此他备受下属的爱戴。 快到年底了，张强的一个下属马艳却经常不来上班。据他了解，马艳的丈夫得了重病，至今仍在家修养；不久前她的女儿又得病住院，这对于债台高筑的马艳来说，无疑是雪上加霜。 到了年底绩效评估的时刻了，张强决定尽可能地帮助马艳。导入案例虽然，马艳在工作各个方面都不突出，但实际上张强在每一项的评估上都给她评估为“优秀”。由于公司的薪酬制度与绩效评估的结果紧密相连，所以马艳除了正常的生

2、活补贴及福利提高之外，也有资格得到丰厚的年终奖金，还有可能因此而加薪。 由于张强所在的部门今年超额完成了指标，所以他在所有下属评估表格的工作数量和工作质量情况位置均记为“优秀”。而在合作态度上则填上了良好或一般。导入案例由于赵明在工作中经常“突发奇想”，有“偷懒”现象，张强多次劝说无效，于是在他的工作态度栏下填上了较差，但在表格的评估栏中没有具体记录原因，也没有任何说明。当填到李杰的评估表时，张强心中升起一股罪恶感，他知道李杰被调离现职与自己有关，因而，为了避免面临的尴尬，便给李杰较高的分数。当张强把绩效评估表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。一年一度的评估难关终于过去了。评价者被评价者工作数量工

3、作质量合作态度原因说明评价主体：张强马艳优秀优秀优秀丈夫生病 需要钱赵明优秀优秀差突发奇想 偷懒李杰优秀优秀较高内疚 案例分析 评价内容：数量 质量 态度评价作用：绩效薪酬 年终奖评价过程：主体上级考评为主第一节 绩效评价的理论框架一、为什么被考核者不喜欢绩效评价？二、绩效考评过程模型三、绩效考评系统的原则四、员工绩效评价的内容第一节 绩效评价的理论框架绩效评价的两个层次组织绩效评价 企业外部出资者对企业及其高管员工绩效评价 管理者对下属机构和下属人员 一、为什么被考核者不喜欢绩效评价（一）绩效评价本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。当一个人知道自己将要被别人评价时，或者当一个人评价别

4、人时，往往会感到有些焦虑绩效评价就是一个评价与被评价的过程，由此产生的焦虑是不可避免的。绩效评价有其会引起被考核者的焦虑，这往往是由人的一些心理观念决定的。 被考核者的焦虑常常表现在几个方面 不明目的而担心，由于蒙在鼓里而带来的担心。对批评或惩罚的焦虑很多员工害怕考核，主要是因为担心考核的后果。害怕自己的弱点暴露出来，即使没有惩罚的后果， 仅仅是被考核本身也足以使被考核者感到焦虑。 绩效评价目的不明确，被评估者常常不清楚绩效考核的目的和作用 为什么不喜欢绩效评价被评估者的焦虑评估者的焦虑抵触评价评估绩效结果不理想不良循环不明目的而担心害怕批评和惩罚害怕弱点暴露认为这事无意义担心与员工冲突任何评

5、价活动都包括以下四个环节：1. 确立评价的目的，选择评价对象；2. 建立评价的参照系统，确定评价主体、 评价指标、评价标准和评价方法；3. 收集相关信息；4. 形成价值判断。二、绩效评价过程模型绩效评价的包含了六个相关的基本要素：1.评价目标绩效评价最核心的目标就是通过它的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标。2.评价对象绩效评价一般包括两个对象：一是组织绩效；二是员工绩效。3.评价主体组织绩效评价的主体是企业的外部出资者；员工绩效评价的主体需根据评价的目的、方法及评价对象的相关特征进行选择。4.评价指标通过对组织的关键成功要素层层分解而产生。5.评价标准绝对评价标准（外部导向的评价标准、内

6、部导向的评价标准）、相对评价标准6.评价方法一般表现为各种评价日程表和评价表格，常见的有量表法、排序法等。二、绩效考评过程模型确立目标战略目标的分解 选择评价对象制定计划建立评价系统评价主体 评价指标 评价方法整理数据分析 归类 界定级别分析判断结合 特点 应用评价方法 分析比较结果输出确定等级 具体原因分析确立目标战略目标 关键成功领域 关键成功要素 关键成功指标 组织 团队部门 个人组织绩效 企业本身 企业扩张 兼并 业务重组 高管人员 员工绩效 员工 奖惩 升降等人事管理决策建立评价系统评价标准 绝对指标 内部：相关部门或人员过去绩效 外部：其他企业绩效 标杆管理 相对指标 对比和排序评

7、价主体 组织绩效：外部出资者 员工绩效：评价指标相关特性整理数据准确的数据是绩效评价公正性的重要保障绩效监控收集的零散数据 整理成系统的体系不带任何主观色彩的条件下进行分析 归类 界定级别分析判断结合特点：企业的特点 评价对象职位的特点 评价内容 评价目的 应用各种方法 分析比较输出结果评价级别具体原因分析详细的结果输出：绩效反馈和结果应用三、绩效考评系统的原则可控制与不可控制量化与非量化财务性指标与非财务性指标单一性与多重性绩效评价是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法。绩效评价的内涵应随着经营管理的需要而发生变化，可从以下两个角度去理解：绩效评价是绩效管理系统中最为重要的一个环节绩效评价

8、系统是人力资源管理职能系统的组成部分，是人力资源管理职能系统的核心。三、员工个人绩效评价绩效评价系统对员工行为引导作用体现在a.评价主体对员工行为的引导作用b.评价周期对员工行为的引导作用c.评价标准对员工行为的引导作用d.评价指标对员工行为的引导作用1. 绩效评价的行为导向作用从两次“军功授爵”，看绩效管理工具的适用性 秦国商鞅著名的“军功授爵制度”，按照杀敌数量，将爵位分为20级，分别与士兵的自由民身份、职位晋升、福利待遇作了明确、具体的“挂钩”。 该制度规定：秦军士兵斩获敌人两个首级，家人即可获自由民身份，获得田产。杀敌越多，爵位越高，享受的福利待遇就越高，并且这种爵位在秦国可以子子孙孙

9、世袭下去。也难怪秦军士兵作战时总是轻装上阵，左手提着俘虏的首级，右手执刃冲锋。秦在统一六国的战争中累计杀敌160余万，最终实现中华民族历史上第一个统一国家。同样的“军功授爵”，成就了百万虎狼秦军的光辉大业，但却成为明万历年间的百姓之祸。当时，明首辅张居正为抵御北部蒙古军队和东部沿海倭寇的袭扰，欲仿效秦军激励机制，实施“军功授爵”制，也是按照杀敌数量，按功论赏，企图打造出一支“国之利器”的明军。但政策实施后，明军官兵却大量捕杀边境的流民；同时，花钱贿赂负责验证杀敌数量的小吏，采取欺骗的手段获得爵位，直至朝廷启用戚继光治军为止。 讨论：为什么同样的业绩考核体系却出现了两种截然不同的结果？ 原因分析

10、秦国实施耕战政策，士兵常年征战，不但自己食不果腹，家人尚且为奴，能获取保证世袭的爵位，激励作用相当大；而明朝万历年间，士兵已经成为一个混饭吃的职业，何苦来还要和蒙古骑兵玩命，再加上明朝的“军功授爵”，缺乏秦时对弄虚作假极为严厉的配套惩戒机制，制度失效也就不足为奇了。 2.员工绩效评价的内容绩效评价考什么，就是考评的内容，针对不同的考评主体有不同的考评内容，一般可分为组织绩考评和员工绩效评价。在实际绩效评价活动中，又是以员工考评为主。分类1： 德、能、绩、勤四个方面。 分类2：业绩 能力 潜力 态度评价分类3：评价性评价与发展性评价（1）“德”主要是员工的职业道德 。企业技术骨干和经营骨干的一个

11、点子，往往能给企业增加极大的效益，而这种点子仅用监督的办法，是难以从人头脑中开发出来的。为此，不仅需要企业的有适当的激励办法，而且需要企业员工具有较强的敬业精神和企业责任心。从德的方面考评员工，主要也就是考评这种精神和责任心。 （1）“能”主要是员工的专业技能，也包括一般能力。企业考评不同岗位上的员工，有不同的能力要求。一般来说，理解能力、操作能力、交往能力、创新能力、组织能力等，是员工技能考评比较普遍的内容。对于一般员工，比较侧重前两种；对于技术骨干，是员工发挥作用的基础，与他对企业的贡献直接相关。具体地说，主要包括三个方面： 一是学识水平； 二是工作能力；三是身体能力（3）“勤”就是指勤奋

12、精神。主要是指员工的工作态度，即处理本职工作的方式，例如事业心、出勤率等。企业的工作是在分工协作中进行的，一个员工的工作与其他员工有直接关系，不是只看他能否完成工作任务就行，还要看他是如何工作的，是否尽到了自己的责任。合理的情况应该是员工愿意也能够较好地完成任务。勤是联系德、能、绩之间的纽带。它包括积极性、纪律性、责任感、出勤率四个方面（4）“绩”就是工作人员的实际贡献，即完成工作的数量和质量，包括岗位上取得的成绩和岗位之外取得的成绩。岗位成绩与岗位职责有关，是员工成绩的主体。在企业管理中，岗位职责体现为一系列任务标准和操作标准，这种标准是要求每一个员工能达到的，达标成绩是员工的起码要求。在此

13、之上，根据工作任务和工作规范的执行情况，表现出不同的业绩水平。除了本职工作之外，作为企业的一员，员工还可能为企业做出其他方面的成绩，例如合理化建议。这些成绩也体现着员工对企业的贡献，考评时不能忽视。a.业绩评价业绩评价就是对员工职务行为的直接结果进行评价的过程从数量、质量、成本和效率四个方面进行一个人对企业的贡献程度并不单纯地取决于业绩评价的结果，同时还要取决于工作本身对企业的贡献程度。2. 绩效评价的内容 分类2 （续）能力评价特指评价员工在职务工作中发挥出来的能力，评价员工在工作中显示出来的能力常识、专业知识和相关的专业知识技能、技术和技巧工作经验体力b.能力评价所谓潜力评价就是通过各种手

14、段了解员工的潜力，从而找出阻碍员工发挥潜力的原因，更好地将员工的工作潜力发挥出来，将潜力转化为现实的工作能力。潜力评价可以为工作轮换、升迁等人事决策提供依据b.潜力评价能力开发卡将能力评价和潜力评价结合起来将员工的工作年限、学历和资格证书等资料与日常的能力评价结果综合记录下来，动态修正结合工作中薄弱环节和个人职业生涯设计，提出个人能力开发目标，阶段性努力目标个人、上级和人力资源专业人员沟通，对个人能力发展目标进行动态修正根据能力评价结果和绩效考核结果、反馈意见，提出新的目标d.态度评价工作态度是工作能力向工作业绩转换过程的调节变量。态度评价是评价员工是否努力认真地工作，工作中是否有干劲、有热情

15、，是否遵守各种规章制度等通过对工作态度评价引导员工改善工作态度，促进其完成绩效目标评价性评价将着眼点放在对评价对象做出判断上。对周期内绩效回顾、分析，与绩效目标比较做出评价，它往往与薪酬决定挂钩。发展性评价在系统分析评价对象的发展需要之后，主要关注的是如何对评价对象将来的绩效表现做出预测。它往往与员工的职业生涯规划相连续。3.评价性评价与发展性评价 分类3 （续）第二节 绩效评价主体的选择与评价者培训绩效评价主体的选择评价者培训一、绩效评价主体的选择（一）选择绩效评价主体的一般原则绩效评价主体指的是对被评价者做出评价的人。设计绩效评价体系时，评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的原则。 绩效

16、评价主体选择的一般原则有以下三条：1. 评价主体所掌握的内容必须基于他所掌握的情况2. 评价主体对所评价岗位的工作内容有一定了解3. 有助于实现一定的管理目的（二）不同评价主体的比较绩效评价主体的选择并不仅仅是为了更好地落实绩效评价的工作，也是为了更好地对员工绩效进行管理。360绩 效评 估上司评价同事评价下属评价自我评价客户评价供应商评价1. 上级评价大多数组织中，上级评价是最常用的评价方式，研究表明，98%的组织将绩效评价视为员工直接上级的责任员工的直接上级最熟悉下属的工作情况，也比较熟悉评价的内容；有利于上级控制力的发挥有利于实现一定的管理目的和开发目的 同事在关注被评价者绩效时会更多地

17、考虑相互之间在工作中的合作情况，这一点是上级评价难以准确评价的。使用同级作为评价主体来补充上级评价有助于形成关于个人绩效的一致性意见，并帮助人们消除偏见，促进被评价者更好地接受绩效评价的结果乃至整个绩效评价系统和绩效管理系统。 2. 同级评价使用同级评价可能会出现的问题：同级之间会产生某种利益上的冲突，这将限制同事评分的可行程度；同级之间的个人关系可能影响绩效评价的可信度同事评价中可能会存在“相互标榜”的问题；一些人对于私交较差的同事进行绩效评价时会受到厌恶情绪的影响而给低分。3、本人评价 优点：自我评价的员工会在自我技能开发等方面变得更加积极和主动。问题：员工们对他们自己的工作绩效所做出的评

18、价，一般总是比他们的主管人员或同事对他们所得出的绩效等级要高。最大意义实际上在于人员开发。 下级评价给管理者提供了一个了解员工对其管理风格看法的机会，实际上这种自下而上的绩效反馈更多地是基于强调管理者提高管理技能的考虑。参与管理匿名评价评价结果合理分析和应用4、下级评价为了能够了解那些只有特定外部成员能够感知的绩效情况，通过设定特殊的评价主体引导被评价者的行为。缺点：评价者不了解员工的工作绩效5、顾客评价与供应商评价不同评价主体的要点360绩 效评 估上司评价同事评价下属评价供应商评价客户评价最常用自我评价了解员工工作内容匿名评价等级要高相互标榜总结上述评价方法并不是相互孤立、相互排斥的。最重

19、要的优点在于，多主体评价的方式通过多渠道的评价信息增加了评价的客观性和公正性程度。但一个包含各种身份评价者的评价系统自然会占用更多的时间，费用也较高。二、 评价者培训为什么要进行评价者培训评价者误区的类型（一）为什么要进行评价者培训1、使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用。2、统一各个评价者对于评价指标、评价标准的理解3、使评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格，并了解具体的评价程序。4、避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能地消除误差与偏见。5、帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导1. 晕轮效应2. 逻辑误差3. 宽大

20、化倾向4. 严格化倾向5. 中心化倾向6. 评价者个人偏见7. 首因效应8. 近因效应9. 溢出效应（二）评价者误区的类型（二）评价者误区的类型1、晕轮误差又称为晕轮效应，当我们以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象时，我们就是受到了晕轮效应的影响，具体指由于个别特性评价影响整体印象而的倾向。 根据某一局部印象得出整体印象的倾向2、逻辑误差（logicerror）指的是评价者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。产生逻辑误差的原因是由于两个评价要素之间的高相关语言表达能力-谈判能力长相-工作能力？3、宽大化倾向（leniencytendency）评价者对评价对象

21、所作评价往往高于其实际成绩产生的原因主要有：评价者为了保护下属，避免留下不良绩效的书面记录，因此不愿意严格地评价部下；评价者希望自己部下的成绩优于其他部门员工的成绩评价者对评价工作缺乏自信心、避免引起评价争议；评价要素的评价标准不明确；评价者想要鼓励工作表现有进步的员工。 4、严格化倾向（strictnesstendency）评价者对员工工作业绩的评价过分严格的倾向产生的原因：评价者对各种评价因素缺乏足够的了解；处罚一个顽固的或难以对付的员工；鼓励一个有问题的员工主动辞职；有计划的解雇制造一个有说服力的记录；缩减凭业绩提薪的下属的数量；遵守组织的规定。过宽或过严倾向12345123455、中心

22、化倾向（centraltendency）指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多，或都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开距离。产生的原因：不愿意做出“极好”、“极差”之类的极端评价；对评价对象不甚了解，难以做出准确的评价；评价者对评价工作缺乏自信心；评价要素的说明不完整、评价方法不明确；要求对过高或过低的评价写出书面鉴定，怕引起争议指评价者在进行各种评价时，可能在员工的个人特征，如种族、民族、性别、年龄、性格、爱好等方面存在偏见，或者偏爱与自己的行为或人格相近的人，造成人为的不公平。评价者个人偏见可能表现在：对与自己关系不错、性格相投的人会给予较高的评价对女性、老年人等持有偏见，

23、给予较低的评价等6. 评价者个人偏见 对比效应1 2 3 4 5对比效应，俗称“和我相似”效应12345中心化倾向7 首因效应亦称第一印象误差，指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现产生延续性影响。8 近因效应指评价者只凭员工的近期（绩效评价期间的最后阶段）行为表现进行评价，即员工在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏，导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的结论。9、溢出效应指因被评价者在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级。为了避免评价误区的发生，我们应该鼓励评价者记录评价期间发生的关键事件，在评价者培训时应对这种错误加以强调。第三节绩效评价方法的选择一、绩效评

24、价方法的分类二 、各种绩效评价方法的比较和选择一、绩效评价方法的分类 绝对评价 量表法（人与客观标准比较） 目标管理法（人与目标比较） 相对评价 比较法 （人与人比较） 描述法 描述性文字做出评价 1、绝对评价是按统一的标准尺度衡量任职于相同职务的员工，即按绝对标准评价他们的绩效。1）量表法将员工的工作情况与客观工作标准相比较；2）目标管理法将员工的工作情况与客观工作目标相比较。 绝对评价标准不以评价对象为转移，是客观存在的、固定的，可以对每个员工独立进行评价。2、相对评价又称比较法，是不按照统一的评价标准，而根据部门或团队内人员相互比较做出评价。国有企业中最常用的评价方式，但评价结论无法在不

25、同评价群体之间进行横向的运用。3、描述法一种特殊的绩效评价方法，又称事实记录法、叙述法、鉴定法等，是指评价者用描述性的文字对评价对象的能力、态度、成绩、优缺点、发展的可能性、需要加以指导的事项和关键性事件等做出评价，由此得到对评价对象的综合评价。描述法作为其他评价方法的辅助方法，以避免近期行为误差、溢出误差等评价误差的发生，并为绩效反馈提供必要的事实依据。（一）比较法所谓比较法就是对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平。优点：简单易行 成本低弱点有三： 首先，无法找出绩效差距的原因，很难缩小绩效差距其次，员工提出异议时，评价者很难为自己结论提出有力证据第三，容易对员工造成心理压力

26、，感情上也不容易接受比较法主要有以下4种1、排序法 2、一一对比法 3、人物比较法 4、强制分配法 1、排序法排序法亦称排列法、排队法、排名法，是将员工按工作绩效从好到坏的顺序进行排列，从而得出评价结论的方法。优点：1）设计和应用成本低，设计和使用容易。2）能有效避免宽大化倾向、中心化倾向及严格化倾向。排序法缺点1）评价的依据不是客观的标准，无法通过评价对员工的行为进行明确的行为引导。2）评价过程主观性强，随意性强，评价结果往往容易引发争议。3）可能会造成员工中的恶性竞争。4）当几个人的绩效水平相近时，难以进行排列排序法的两种类别直接排序法最简单的排序法。从绩效最高者到绩效最低者（或从最好者到

27、最差者）排出一个顺序来。交替排序法评价者经过通盘考虑后，先从所有评价对象中选出最好和最差的两名，然后在余下的人员中再选出最好和最差的两名，依此类推，直至全部人员的顺序排定。2、配对比较法亦称平行比较法、一一比较、成对比较法是将所有评价对象一一进行相互比较，根据比较结果排出名次，即两两比较，然后排序。举例分析配对比较法赵钱孙李王赵0+-钱-0-孙-+0+-李+-0+王+-0结果24211优点：1）能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向及严格化倾向。2）设计和使用容易。3）当评价的结果用于评选最佳员工时是一个十分有效的方法。缺点：1）没有明确的评价指标或没有对评价要素进行明确的尺度规定，无法与组织的

28、战略目标联系2）评价对象较多时很麻烦，且相互之间的差异大小不明确。3）评价主要依靠评价者的主观判断，主观性强，没有客观凭据。3、人物比较法人物比较法亦称标准人物比较法，所有的人都与某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比较，从而得出评价的结果。优点：1）能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向及严格化倾向。2）设计和使用容易，成本很低。3）比其他方法更能刺激员工的工作积极性。缺点：1）标准人物的挑选很难。2）无法与组织的战略目标联系。3）很难发现问题存在的领域，不便于提供反馈和指导。4）主观性质，容易发生晕轮误差和武断评价“标杆管理”4、强制分配法强制分配法（forced distribution

29、 method）亦称硬性分布法，即将评价对象分成几类（最好、较好、中等、较差、最差）假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，处于中的员工应该最多，好的、差的是极少。每一类强制规定一个百分比，按员工的绩效情况将他（她）归入某一类中。注意点：应根据部门业绩决定部门员工的绩效等级分配比例，而不是平均分配给每个部门相同的比例。优点：1）避免宽大化倾向、中心化倾向及严格化倾向2）设计和使用成本低。缺点：1）无法与组织战略目标联系。2）各评价等级间差异的内涵不清，主观性强。3）当评价对象人数少时就不适用。（二）量表法所谓量表法就是根据各种客观

30、标准确定不同形式的评价尺度进行评价的一种评价方法。 具体做法:a.给各个绩效评价指标赋予权重；b.在各个评价指标上对评价对象作出评价、打分；c.汇总计算总分，作为评价对象的绩效评价结果。优点：使用量表法进行评价时的评价标准是客观的职务职能标准。评价结果更为客观准确，并可以在不同员工之间进行横向比较。缺点：1）量表设计要耗费大量的时间和劳动，需要专家协助。2）评价指标往往过于繁琐，且解释不一致，导致出现主观误差。3）大多只限于对过去行为业绩的评价，不适合对将来作出推断和预见。1、图解式量表法图解式量表法主要是针对每一个评价指标预先订立基准，在进行绩效评价时首先针对每一位下属员工从每一评价指标中找

31、出最能符合其绩效状况的分数，然后将每一位员工所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的绩效评价结果。一般情况下，在使用图解式量表法时会随量表附有各个评价指标的定义或各个等级的说明。优点：1）使用方便，开发成本小；2）适用于组织中几乎全部的职务；3）能够方便地在员工之间进行横向比较。缺点：1）与组织的战略目标缺乏联系；2）员工无法了解如何才能支持组织目标和改善个人绩效；3）不能为绩效反馈提供足够的信息。2、行为锚定量表法行为锚定量表法是图解式量表法与关键事件法的结合。五个步骤：1）确定关键事件；2）初步建立绩效评价指标；3）重新分配关键事件，确定相应绩效评价指标；4）确定各关键事件的评价等级；5）

32、建立最终的行为锚定评价表。优点：1）评价指标之间的独立性较高；2）评价尺度更加精确；3）具有良好的反馈功能；4）适合用来为奖金的分配提供依据。问题：1）人们会产生疑问：是否只有某一种行为方式才能给我们带来预期的绩效结果？2）评价者在尝试从量表中选择一种代表员工绩效水平的行为时会有困难，因为行为表现可能出现在量表的两端。 3）人的行为往往会受到各种内外因素的干扰，呈现出并不稳定的状态。 3、混合标准量表法 主要特征：所有评价指标的各级标度被混在一起随机排列，而不是按照评价指标的一定顺序进行排列，因而对每一个行为锚定物都做出“高于”“等于”或“低于”的评价，而不是在一个指标选出某一个水平作为最终的

33、评价。具体做法：在确定绩效评价指标之后，分别对每一个维度内代表好、中、差绩效的标度用行为和结果描述相结合的方式加以阐明，最后在实际评价表格中将所有指标的三个标度混合在一起供评价者选择。 优点：1）打散各评价指标的各级标度；2）采用了特殊的“评分”方式。可以通过寻找评价结果中是否有自相矛盾的情况来判断评价者是否认真地进行了评价。 4、综合尺度量表法 综合尺度量表法是将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种评价方式。优点：既能有效的引导员工的行为，又能对结果进行直接控制。 缺点：需要较大的设计成本。5、行为对照表法 运用这种方法时，评价者只要根据人力资源部门提供的描述员工行为的量表将员工的实际

34、工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述了员工行为的陈述（即评价者只要做出“符合、不符合”二选一的决定）评价者选定的项目不论多少都不会影响评价的结果。 优点：1）评价方法简单，只需对项目和事实进行一一核实，并且可以回避评价者不清楚的情况；2）不容易发生晕轮效应等评价者误差；3）可以进行员工之间的横向比较，较好地为发放奖金提供依据；4）评价标准与工作内容高度相关，评价误差小，有利于进行行为引导；5）执行成本很小。缺点：1）评价因素/项目所列举的行为不可能涵盖工作中的所有行为；2）设计难度大，成本高；3）由于评价者无法对最终结果做出预测，因而可能降低评价者的评价意愿；4）能够发现一般性问题，但无

35、法对今后员工工作绩效的改进提供具体明确的指导，故不是特别适合用来对员工提供建议、反馈、指导。 6、行为观察量表法 评价者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。 优点：1）能向员工提供有效的信息反馈，指导员工如何得到高的绩效评分；2）管理人员也可以利用量表中的信息有效地监控员工的行为；3）使用起来十分简便，员工参与性强，容易被接受。 缺点：1）只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作；2）不同的评价者对“几乎没有几乎总是”的理解有差异，结果导致绩效评价的稳定性下降。（三）目标管理法所谓目标管理乃是一种程序或过程它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此

36、决定上、下级的责任和分目标并把这些目标作为组织绩效评价和评价每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。1、目标管理法的推行步骤1）绩效目标的设定明确组织战略，自上至下逐级分解组织目标；上下级共同确定各层级绩效目标；上下级就绩效标准及如何测量达成共识。2）确定目标达成的时间框架确定各项绩效目标的重要程度；确定各项绩效指标的重要程度；上下级就绩效目标完成的时间期限进行沟通并确认3）实际绩效水平与绩效目标相比较发现异常的绩效水平并分析产生原因；上下级就绩效改进达成共识；制定解决办法和矫正方案；为目标修正提供反馈信息。4）设定新的绩效目标根据组织战略及评价结果，调整绩效目标；为新一轮绩效循环设定绩效标准；上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识。2、对目标管理法的评价优点：1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工；3）目标管理启发了自觉性，调动了职工的主动性、积极性和创造性；4）从公平的角度来看，目标管理较为公平；5）目标管理相当适用且费用不高；6）目标管理促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部的人际关系。缺点：1）目标难以制定；2）目标商定可能会带来管理成本的增加；3）目标管理