2022年注册会计师CPA《战略》复习资料小黑书

1、目录目 录 HYPERLINK l _TOC_250000 第一章 战略与战略管理1 HYPERLINK l _bookmark0 第二章 战略分析7 HYPERLINK l _bookmark1 第三章 战略选择19 HYPERLINK l _bookmark2 第四章 战略实施51 HYPERLINK l _bookmark3 第五章 公司治理69 HYPERLINK l _bookmark4 第六章 风险与风险管理771第一章 战略与战略管理第一章 战略与战略管理知识点考查统计：首先我们以图表的形式将本章内容在 2013 年以来的考核情况汇总如下：知识点考点201320142015201

2、620172018201920202021战略定义传统概念现代概念多选多选使命与目标公司使命单（B）单选综合单选单选综合公司目标多选战略层次总体战略多选单选单选业务单位战略职能战略战略管理内涵战略管理特征战略管理过程战略分析战略选择单选战略实施多（B）战略创新管理概念重要性创新类型1注会战略创新方面创新情境单选主要过程单选权力与利益相关者利益相关者利益矛盾与均衡单选简答权力与战略过程单选单选单选单选单选知识点 1： 公司战略的定义传统概念现代概念代表人物波特：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物明茨伯格：一系列或整套的决策或行动方式，包括刻意安排（或计划性）的和任何

3、临时出现（或非计划性）的年代背景20 世纪 60 年代和 70 年代20 世纪 80 年代以来战略属性计划性、全局性和长期性应变性、竞争性和风险性逻辑基点以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物以组织的有限理性为基点复习提示：总体来说，该知识点的考查概论较低，即使考查，以客观题为主，难度也不高。复习时主要是抓住传统概念和现代概念的区别即可。2第一章 战略与战略管理知识点 2： 公司的使命与目标（ ）公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现公司组织按其存在理由可以分为两大类：营利组织和非营利组织。营利组目的织首要的目的是为其所有者带来经济价值，非营利组织的目的是提高社会福利、促进政治和社

4、会变革公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目公司使命公司宗旨前和未来所要从事的经营业务范围公司的业务范围应包括企业的产品(或服务)、顾客对象、市场和技术等几个方面经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为经营哲学准则，是企业文化的高度概括经营哲学主要通过公司对利益相关者的态度、公司提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来经营哲学同样影响着公司的经营范围和经营效果财务市场占有率、收益增长率、投资回报率、股利增长率、股票价格评价、目标良好的现金流以及公司的信任度，等等公司获取足够的市场竞争优势、在产品质量、客户服务或产品革新等方面目标战略压倒竞

5、争对手，使整体成本低于竞争对手的成本、提高公司在客户中目标的声誉、在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位、获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会，等等复习提示:该知识点的考查概率较高，属于常考知识点。近年来开始尝试考查主观题，要特别注意答题的规范。具体来说，公司使命是考查的重点，必须掌握公司使命包括的三个方面：公司目的、公司宗旨和经营哲学的具体含义，能够从具体表述中区分出这三个方面。公司目标注意区分两类目标体系的不同指标内容。知识点 3： 公司战略的层次战略层次定义主要任务战略特点总体战略又称公司层战略，是企业最高层次的选择企业可以竞争的经营领域合理配置企业经营所必涉及整个企业的

6、财务结构和组织结构方面的问题3注会战略战略需的资源3.使各项经营业务相互支持、相互协调业务单位战略公司的二级战略常常被称作业务单位战略或竞争战略主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用涉及各业务单位的主管以及辅助人员对于一家单业务公司来说，总体战略和业务单位战略只有一个， 即合二为一；只有对业务多元化的公司来说，总体战略和业务单位战略的区分才有意义主要涉及企业内各职能部门。各又称职能层1.更好地配置企业内部资职能部门的主要任务不同，关键职能战略战略，就是各职能部门的源2.为各级战

7、略服务，提高组变量也不同，因而难以归纳出一般性的职能战略战略织效率在职能战略中，协同作用具有非常重要的意义复习提示：该知识点曾多次考查过，但近年来已经销声匿迹。从以往考查情况来看，必须能够准确区分三个战略层次的主要任务和特点即可顺利答题。知识点 4： 战略管理的内涵、特征和过程总的来说，该知识点的考查概率非常低，复习时可以稍微注意一下几个内容即可：一是战略管理的三个特征要能够准确把握，二是战略选择过程中的制订战略方案的三种形式要清楚，三是评估战略备选方案的三个标准的具体含义需要掌握。知识点 5： 战略创新管理（ ）一、创新类型类型含义产品创新产品创新是指组织提供的产品和服务的变化流程创新流程创

8、新是指产品和服务的生产和交付方式的变化定位创新定位创新是指产品和服务进入市场的环境的变化，即通过在特定用户情境4第一章 战略与战略管理下重新定位对既有产品和流程的感知来实现的创新范式创新范式创新是指影响组织业务的潜在思维模式的变化二、创新的不同方面创新方面新颖程度渐进性创新和突破性创新持续性基础产品和产品家族创新层面组件层面和架构层面创新时机创新生命周期：流变阶段/过渡阶段/成熟阶段三、创新情境建立创新组织共同使命、领导力和创新的意愿合适的组织结构关键个体全员参与创新有效的团队合作创造性的氛围跨越边界制定创新战略四、创新过程创新过程搜索阶段如何找到创新的机会选择阶段要做什么以及为什么实施阶段如

9、何实现创新获取阶段如何获取利益复习提示：该知识点是近年教材重新编写的内容，属于本章的重点内容，也是难点内容。从知识点的可考性来说，该知识点的可考性非常强，既可以客观题考查，也可以主观题考查，因此务必全面掌握。知识点 6： 战略管理中的权力与利益相关者（ ）一、企业主要利益相关者内部利益相关者股东与机构投资者经理阶层企业员工外部利益相关者政府5注会战略购买者和供应者债权人社会公众二、企业利益相关者的利益矛盾与均衡投资者与经理人员的矛盾与均衡鲍莫尔的“销售最大化”模型马里斯的增长模型威廉姆森的管理权限模型企业员工与企业之间的矛盾与均衡列昂惕夫模型企业利益与社会效益的矛盾与均衡保证企业利益相关者的基

10、本利益要求保护自然环境赞助和支持社会公益事业三、权力与战略过程企业利益相关者的权力来源对资源的控制与交换的权力在管理层次中的地位个人的素质和影响参与或影响企业战略决策与实施过程利益相关者集中或联合的程度权力运用对抗和解协作折中规避复习提示：总的来说，该知识点是本章的重点内容，可考性强，考查概率大。权力运用中的对抗模式是一个难点，务必注意与和解的区别。对抗是以坚定的不合作迫使对方彻底就范，如果对方就范，则对抗一方就会停止对抗。但停止对抗不是对抗方的和解，而是就范方的和解。权力运用中的折中也是一个难点，需要注意的是，折中必须是双方都做出让步。6知识点考查统计：第二章 战略分析第二章 战略分析首先我

11、们以图表的形式将本章内容在2013年以来的考核情况汇总如下：知识点考点201320142015201620172018201920202021宏观环境分析政治和法律简答综合综（B）综（B）单选综（B）简答经济环境社会和文化技术环境产业环境分析产品生命周期单选多选单选简答单选单选单选单选五种竞争力综合单选综合 综（B）单选单选综合 综（B）单选多选单选多选多选多选成功关键因素多选单（B）多选单选单选竞争环境分析竞争对手分析单选单选单选单选综合战略群组多选单选简（B）简答简答多选单选综（B）资源与能力分析企业资源分析多选单选单选单选多选简答单选 简（B）多（B） 简答单选简答综（B）综合企业能力综

12、合综合简答7注会战略分析核心能力单选综（B）单选综（B）单（B）综合综合单选多（B）综合多选钻石模型单选多选简答综（B）单选多选多选简答简答价值链分析两类活动多选简答综（B）多选单选单选多（B）综（B）单选单选价值链确定价值链分析简答综（B）简答 综（B）综合 综（B）简答业务组合分析波士顿矩阵单选单综合单选 简（B）单选单选 综（B）单选多选单选通用矩阵SWOT分析基本原理应用多选多选多选单选单选单选单选单选单选知识点 1： 宏观环境分析（ ）政治和法律环境指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态经济环境指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策社会和文化环境指企业所处

13、的社会结构、风俗和习惯、信仰和价值观、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素。技术环境指企业所处环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和发展趋势等复习提示：该知识点的考查概率很高，但难度不大，主要以主观题形式考查。复习时要准确掌握四个要素的名称，考试时能够提炼相关材料信息与四个要素匹配是关键。8第二章 战略分析知识点 2： 产品生命周期（ ）销量阶段导人期成长期成熟期衰退期客户(数量与行为)用户很少，高收入者购买； 客户必须说服其购买该产品正在扩大的消费者会接受参差不齐的质量，对质量要求不高新客户减少，主要靠老客户的重复购买

14、客户是对该产品非 常 精 明 的 买主，对性价比要求很高产品质量有待提高； 产品类型、特点、性能变化频繁产品在技术和性能方面有较大差异； 产品销售量节节攀升是成长期的标志产 品 逐 步 标 准化，差异不明显， 技术和质量改进缓慢产品差别小，产品质量可能出现问题市场营销很高的营销成本广告费用较高，但单位销售收入分担的广告费下降单位销售收入分担的广告费进一步下降单位销售收入分担的广告费继续下降制造与分销产能过剩，生产成本高；专门渠道生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道局部生产能力过剩，生产过程的稳定性增强，维持大宗分销渠道产能严重过剩， 大批量生产并有自己销售渠道的企业才有竞争力

15、战略目标扩大市场份额，争取成为“领头羊”争取最大市场份额，坚持到成熟期的到来在巩固市场份额的同时提高投资报酬率首先是防御，获取最后的现金流战略路径投资于研发和技术改造市场营销，改变产品价格和质量形象提高效率，降低成本控制成本，维持正现金流竞争环境竞争对手很少进入许多竞争者； 会出现许多兼并和意外事件市场饱和导致出现挑衅性的价格竞争，此乃成熟期开始的标志少数竞争者退出风险经营风险非常高经营风险有所下降，因为产品本身的不确定性在降低经营风险进一步降低，中等水平经营风险继续降低，直至完全退出市场毛利与净利价格弹性小，采用高价格、此时产品价格最高，单位产品净利产品价格/ 毛利率和净利率都下产品价格、毛

16、利都很低，在衰退9注会战略高毛利、低净利政策最高降，利润空间适中后期，价格可能上扬复习提示：产品生命周期的复习一定要利用图表进行比较学习，牢记各阶段的主要特征，解题就是依据这些特征作为关键词迅速锁定准确答案。该知识点的考查主要以选择题的形式考查，难度不大。如以简答题或综合题形式考查，回答时切记只给结论，必须要联系该阶段特征，在结合材料信息一起回答。知识点 3： 产业五种竞争力（ ）潜在进入者的进入威胁。进入障碍结构性障碍波特规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策贝恩规模经济现有企业对关键资源的控制（资金、专利、原材料供应、分销渠道、学习曲线）现有企业的市场优势（品

17、牌优势、政策优势）行为性障碍限制进入定价进入对方领域替代品的替代威胁。供应者、购买者讨价还价的能力。供应者和购买者讨价还价的能力大小，取决于它们各自以下几个方面的实力。买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小。产品差异化程度与资产专用性程度。纵向一体化程度。信息掌握的程度。产业内现有企业的竞争。产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的：产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。产业发展缓慢。顾客认为所有的商品都是同质的。产业中存在过剩的生产能力。产业进人障碍低而退出障碍高。复习提示：10第二章 战略分析五种竞争力的知识点内容丰富，掌握起来有一定难度，因此要在理解的基础上记忆。该知识点的掌握必

18、须达到能够根据材料信息进行五力模型分析，即准确区分五种竞争力。该知识点早年主要以主观题形式考查，近年来主要以客观题形式考查，但仍然不排除考主观题的可能性，对此要有所准备。从考查的具体知识点来看，对进入障碍和讨价还价能力的考查最频繁，务必掌握进入障碍的表现和影响讨价还价能力大小的因素。知识点 4： 成功关键因素分析（ ）成功关键因素(KSF)是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件成功关键因素随着产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化随着产品生命周期的演变，成功关键因素也发生变化即使是同一产业中的各个企

19、业，也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重成功关键因素是产业和市场层次的特征11注会战略复习提示：该知识点内容简单，基本以选择题形式考查，但考题都比较偏。内容均选自教材第50页到底52页的三个表格，即表2-1、2-2、2-3。复习时要格外注意这点。该知识点如果以主观题形式考查，要注意表2-1的内容，主要是要熟悉答题的几个方面即可。知识点 5： 竞争对手分析（ ）未来目标假设现行战略能力1.财务目标1.公开言论、领导层和销售分析的重点在于，1.核心能力2.对于风险的态度队伍的宣传及其他暗示其战略选择的类2.成长能力3.价值观2.由于历史、感情或文化上型和战略实施的3. 快速反应4.组织结构的原

20、因，在诸如产品设计方效果如何，其竞争能力5.会计系统、控制与激法、产品质量要求、制造场地位是否会发生4. 适应变化励系统所、推销方法、分销渠道等变化以及发生怎的能力6.领导阶层的情况方面，竞争对手强烈坚持哪样的变化，竞争对5.持久力7. 各种政府或社会限些方面手改变其战略的制3. 根深蒂固的价值观和观可能性及这种改察、分析事物的方法是什么变对本企业的影4.对产品的未来需求和产业响发展趋势持何种看法5.对其竞争者们的目标和能力的看法如何，是否高估或低估12第二章 战略分析复习提示：该知识点一直以选择题的形式重点考查竞争对手的5种能力，尤其要区分快速反应能力和适应变化能力。值得注意的是2021年首

21、次以主观题形式考查了竞争对手能力的优势与劣势分析框架， 属于教材第55页表2-4的内容。和对成功关键因素的考查一个套路，典型的偏题。知识点 6： 产业内的战略群组（ ）含义与划分战略群组分析的作用一个战略群组是某一1.有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和个产业中在某一战略远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同方面采用相同或相似2.有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。移动障碍即一个战略，或具有相同战略群组转向另一个群组的障碍特征的各公司组成的3.有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点集团4.有助于预测市场变化或发现战略机会复习提示：该知识点的一个特点就是

22、不论是选择题还是主观题都是围绕着战略群组分析的作用来考查。选择题多针对四个有利于内容的具体表述或者准确理解出题。主观题形式考查，一是要会根据给定群组特征划分战略群组，二是对战略群组分析的四个“有助于”要达到能够根据材料信息进行具体分析的程度。知识点 7： 企业资源分析（ ）是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和有形资源财务资源具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势企业资源的主要类型无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源人力资源人力资源时指组

23、织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力企业资源竞稀缺性拥有稀缺性资源的企业能获得竞争优势13注会战略争优势的判断标准不可模仿性物理上独特的资源具有路径依赖性的资源具有因果含糊性的资源具有经济制约性的资源不可替代性拥有不可替代性资源的企业能获得竞争优势持久性资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力复习提示：该知识点以往多以选择题的形式考查，近年来加大了主观题的考查力度，总体来说难度不大。资源的不可模仿性是选择题出题重点，也有一定的难度，要求能够准确区分。知识点 8： 企业能力分析研发能力。生产管理能力。营销能力。财务能力。组织管理能力。复习提示：该知识点主要以主观题的形式考查，总体来

24、说难度不大。知识点 9： 企业的核心能力（ ）核心能力辨别企业的能力应同时满足以下3个关键测试才可称为核心能力： 1.它对顾客是否有价值它与企业竞争对手相比是否有优势它是否很难被模仿或复制基准类型内部基准即企业内部之间互为基准进行学习与比较竞争性基准即直接以竞争对手为基准进行比较过程或活动基准即以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系一般基准即以具有相同业务功能的企业为基准进行比较顾客基准即以顾客的预期为基准进行比较复习提示：14第二章 战略分析该知识点主要考查核心能力的3个关键性测试和基准类型两个内容，核心能力的3个关键性测试以主观题考查为主，基准

25、类型以选择题为主。基准类型中的竞争性基准、过程或活动基准和一般基准的区分遵循两步分析法做题即可：一问同行？二问直接竞争？知识点 10： 钻石模型（ ）生产要素生产要素划分为初级生产要素和高级生产要素，初级生产要素重要性越来越低，高级生产要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性。从另一个角度， 生产要素被分为一般生产要素和专业生产要素。越是精致的产业越需要专业生产要素，而拥有专业生产要素的企业也会产生更加精致的竞争优势需求条件国内需求市场是产业发展的动力。另一个重要方面是预期性需求。如果本地的顾客需求领先于其他国家，这也可以成为本地企业的一种优势相关与支持性产业对形成国家竞争优势而言，相关和支持性

26、产业与优势产业是一种休戚与共的关系。“产业集群”这种现象表明一个优势产业不是单独存在的，它一定是同国内相关强势产业一同崛起企业战略企业结构同业竞争推进企业走向国际化竞争的动力很重要。这种动力可能来自国际需求的拉力，也可能来自本地竞争者的压力或市场的推力。创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手复习提示：该知识点的考查与考查形式密切相关，总体来说，难度不大。以主观题考查，要牢记四个因素以及相关研究结论，即四个要素的优势与劣势，能够提炼材料中的关键信息。以选择题考查，务必记住一点就是政府政策因素不属于钻石模型四要素的任何一个。知识点 11： 价值链分析（ ）价值链的两类活动基

27、本活动内部后勤又称进货物流，是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动生产经营是指将投入转化为最终产品的活动外部后勤又称出货物流，是指与产品的库存、分送给购买者有关的活动市场销售是指与促进和引导购买者购买企业产品的活动服务是指与保持和提高产品价值有关的活动支持采购管理是指采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身15注会战略活动技术开发是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动人力资源管理是指企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动基础设施是指企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动。企业高层管理人员也被视作基础设施的一部分企业资源能力的价值链分析确认那些支持企业竞争优

28、势的关键性活动明确价值链内各种活动之间的联系明确价值系统内各项价值活动之间的联系复习提示：该知识点从以往考查情况看，价值链两类活动的区分多以客观题考查。区分的标准就是是否是企业经营的实质性活动，即是否与商品实体的加工流转直接有关。如果考主观题，要求能够准确复述两大类9小类活动名称。该知识点的企业资源能力的价值链分析多以主观题形式考查。知识点 12： 波士顿矩阵（ ）基本概念。基本原理。业务类型矩阵定位业务特征战略选择组织结构类型明星业务高增长一强竞争这类业务具有很大的市场份额。积极扩大经济规模和市场机会，最好采用事业部形式，由对生产技术和销售16第二章 战略分析但它们是企业资源 的 主 要 消

29、 费者，需要大量的投资提高市场占有率，加强竞争地位两方面都很内行的经营者负责问题业务高增长 低竞争这类业务通常处于最差的现金流量状态对问题业务应采取选择性投资战略最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责现金牛业务低增长一强竞争这类业务盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金可采用收获战略，即投入资源以达到短期收益最大化为限适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物瘦狗业务低增长一弱竞争这类业务可获利润很低，不能成为企业资金的来源应采用撤退战略最好将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理波士顿矩阵的运用。战略适应业务目标发展想尽快成为明星的“

30、问题”业务以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益保持较大的“现金牛”业务保持业务单位现有的市场占有率收割处境不佳的“现金牛”类业务没有前途的“问题”类业务“瘦狗”类业务在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入放弃适用于无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务复习提示：该知识点多以选择题形式考查，其出题范围既涉及基本概念、基本原理，也涉及波士顿矩阵的运用、启示以及局限，内容非常丰富，复习时务必全面复习。近年来的考查趋势是围绕波士顿矩阵各象限的业务类型出题，即根据材料确定业务类型，再判断相应的主要特征，综合性的考查特点非

31、常明显。该知识点可以主观题的形式考查，因此必须对这种考查形式有心理准备。该知识点与产品生命周期理论有一定的联系，复习时要有意识加强对比学习。17注会战略知识点 13： SWOT 应用（ ）复习提示：该知识点主要以选择题形式考查，考查形式分为两类:一类是从题干表述判断组合分析， 即SO、WO、WT、ST四种字母组合。另一类是从题干表述判断组合名称，即四种战略类型。 总体来说，难度不大。18知识点考查统计：第三章 战略选择第三章 战略选择首先我们以图表的形式将本章内容在 2013 年以来的考核情况汇总如下：知识点考点201320142015201620172018201920202021发展战略一

32、体化战略多选简答简(B)多选单选 多（B） 综（B）单选 单（B） 综合单选多选简答综（B）简答简答综合密集型战略单选多选综（B）多选单（B） 单选简答 综（B）多选综合多元化战略综合综合综合综合 综（B）稳定战略收缩战略收缩原因简答收缩方式单选综合多选简答单选退出障碍多选多选多选发展战略的主要途径途径综合简答综合综合综（B）简答综（B）简答综合并购战略简答简答多选多选多选综合单选多选单选内部发展战略综（B）企业战略联盟综合综合综（B）多选综（B）多选 简（B）单选简答 综（B）多选多选基本竞成本简答简答综合简答综（B）19注会战略争战略领先战略综（B）差异化战略简答多（B）多选综合综（B）简

33、（B）简答综（B）综合集中化战略单选多选综（B）单选战略钟单（B）多选单选综合单选单选中小企业竞争战略零散产业单选简（B）多选单选多选 简（B）多选单选简答多选新兴产业综合综合单选蓝海战略内涵简（B）简答简答综（B）多选原则基本法则单选简答简答简答 综（B）综合综（B）简答市场营销战略市场细分单选综（B）简答多选简答单选简答简答目标市场选择综（B）市场定位设计营销组合简答多选综（B）综合 综（B）简答综合多选简答综（B）多选综（B）多选研发战略研发类型综合综合综（B）综合综20第三章 战略选择（B）研发动力综合综合综合研发作用综合研发定位综合综合综（B）简（B）综合研发政策生产运营战略主要因素

34、和阶段单（B）多选内容竞争重点产能计划单选采购战略货源策略多选单选多（B）多选单选交易策略采购模式人力资源战略作用规划单选获取单选培训与开发绩效评估薪酬单选21注会战略激励财务战略概念战略的确立单选单选战略的选择单选多选多选多选多选单选 多（B）单选单选多选企业国际化经营动因单选单选简答简答单选 综（B）多选综合 简（B）多选多选综合国际化经营方式出口贸易简（B）综（B）综（B）对外直接投资简（B）综（B）非股权形式多选简（B）综（B）全球价值链中的企业国际化经营理论与概念全球价值链构建发展中国家企业升级国际化经营的国际战略单选22第三章 战略选择战略类型多国本土化战略全球化战略单选单选单选

35、综（B）单选单选跨国战略单选单选新兴市场企业战略配置资源战略选择防御者战略综（B）单选扩张者战略综（B）综（B）躲闪者战略单选综（B）单选抗衡者战略单选单选综（B）综合单选知识点 1： 一体化战略（ ）(1)纵向一体化战略。含义优点缺点风险分类是指企业沿着节约交易成本增加企不熟悉新业务领域产品或业务链控制稀缺资源业的内所带来的风险前向一体化向前或向后，延 保证关键投入部管理一般涉及的投资数后向一体化伸和扩展企业的质量成本额较大且资产专用性23注会战略现有业务的战略获得新客户较强，增加了企业在该产业的退出成本名称含义优点适用条件是指获得有利于企业控制和掌握市场增强对消费者需求变化的敏感性提高企业

36、产品的市场适应性和竞争力分销商或企业现有销售商的销售成本较高或者前向一体化零售商的所有权或加强对他可靠性较差而难以满足企业的销售需要企业所在产业增长潜力较大企业具备所需的资金、人力资源等们的控制销售环节的利润率较高权的战略企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零后向一体化是指获得供应商的所有权或加强对其控制权有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行件等的需求供应商数量较少而需求方竞争者众多企业所在产业的增长潜力较大企业具备所需的资金、人力资源等供应环节的利润率较高企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控

37、制原材料成本，从而确保产品价格的稳定（2）横向一体化战略。名称含义目的适用条件横向一体化指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略实现规模经济以获取竞争优势企业所在产业竞争较为激烈企业所在产业的规模经济较为显著企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位企业所在产业的增长潜力较大企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等复习提示:该知识点是发展战略中的主要类型，必须全面掌握。从历年考试的情况来看，考试的出题规律基本是根据材料判断所属战略类型。因此，复习本知识点时必须熟记各种战略的概念、适用条件、优缺点等内容。24第三章 战略选择知识点 2： 密集型战略（ ）产品-市场战略组

38、合矩阵（安索夫矩阵）市场产品现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多元化复习提示:该知识点是发展战略中的主要类型，必须全面掌握。本知识点主要以选择题形式考查， 解题时只有抓住组合关系即可迅速答题。知识点 3： 多元化战略（ ）含义原因优点风险多元化战略指企业进入与现有产品和市场不同的领域在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标企业资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金意味着更高利润分散风险易于融资在企业无法增长的情况下找到新的增长点利用未被充分利用的资源运用盈余资金获得资金或其他财务利益企业形象和声誉至关重要来自原有经营产业的风险市场整体风险产业进入风险产业退出风险

39、内部经营整合风险多元化类型含义优点适用情况也称同心多元化，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和当企业在产业或市指企业以现有业务场内具有较强的竞相关多元化或市场为基础进入争优势，而该产业或相关产业或市场的市场成长性或吸引战略力逐渐下降时非相关多元化也称离心多元化， 指企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略从财务上考虑平衡现金流获取新的利润增长点规避产业或市场的发展风险如果企业当前产业或市场缺乏吸引力， 而企业也不具备较强的能力和技能转25注会战略向相关产品或市场复习提示:该知识

40、点是发展战略中的主要类型，必须全面掌握。从历年考题来看，该知识点主要以主观题形式考查。因此，复习时必须熟记多元化战略的含义、原因、优点与风险等内容， 并且能够准确区分多样化的两种类型。知识点 4： 稳定战略含义适用情况优点风险又称为维持战适用 于对可以充分利用原有生一旦企业外部环境发生较大略，是指限于经战略 期环产经营领域中的各种资变动，企业战略目标、外部环营环境和内部境的 预测源境、企业实力三者之间就会失条件，企业在战变化不大，减少开发新产品和新去平衡，将会使企业陷入困境；略期所期望达而企 业在市场所必需的巨大资金容易使企业减弱风险意识，到的经营状况前期 经营投入和开发风险甚至会形成惧怕风险

41、、回避风基本保持在战相当 成功避免资源重新配置和险的企业文化，降低企业对风略起点的范围的企业组合的成本险的敏感性和适应性和水平上的战防止由于发展过快、过略急造成的失衡状态复习提示：该知识点内容较简单，一直未曾考查过，复习把握三点即可：含义、使用情况、优势及风险。知识点 5： 收缩战略（ ）原因主动原因大企业战略重组的需要被动原因外部原因：产业走下坡路内部原因：企业(或企业某业务)失去竞争优势方式紧缩与集中战略集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果机制变革财政和财务战略削减成本战略26第三章 战略选择转向战略更多地涉及企业经营方向或经营策略的改变重新定位或调整现有的产

42、品和服务调整营销策略涉及企业(或子公司)产放弃战略权的变更，与前面两种战略相比，是比较彻底的撤特许经营；分包；卖断；管理层与杠杆收购；拆产为股分拆退方式固定资产的专用性程度退出障碍退出成本内部战略联系感情障碍政府与社会约束复习提示：该知识点内容丰富，近年来加大了考查力度，其中收缩战略的方式是考查的重点，复习时要准确区分不同方式的具体做法。知识点 6： 发展战略可选择的途径（ ）外部发展(并购)外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并，收购指一个企业(收购者)收购和吸纳了另一个企业(被收购者)的股权。合并指两个或两个以上的企业之间的重新组合内部发展

43、(新建)内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购相对应，是指建立一个新的企业战略联盟战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系复习提示：该知识点可考性特别强，几乎成为历年考试中主观题的标配，因此复习时必须全面掌握。知识点 7： 并购战略（ ）按并购双方所处的产业横向并购并购方与被并购方处于同一产业。横向并购可以消除重复设施，提供系列产品或服务，实现优势互补，扩大市场份额27注会战略分类纵向并购在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。按照产品实体流动的方向，纵向并购又可分为前向并购与后向并购多元化并购处于不

44、同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购按被并购方的态度分类友善并购并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购敌意并购又叫恶意并购，通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的一类并购按并购方的身份分类产业资本并购一般由非金融企业进行，即非金融企业作为并购方，通过一定程序和渠道取得目标企业全部或部分资产所有权的并购行为。并购的具体过程是从证券市场上取得目标企业的股权证券，或者向目标企业直接投资，以便分享目标企业的产业利润金融资本并购一般由投资银行或非银行金融机构进行。金融资本并购有两种形式：一种是金融资本直接与目标

45、资本谈判，以一定的条件购买目标企业的所有权，或当目标企业增资扩股时，以一定的价格购买其股权；二是由金融资本在证券市场上收购目标企业的股票从而达到控股的目的按收购资金来源分类杠杆收购收购方在实施企业收购时，如果其主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的非杠杆收购收购方的主体资金来源是自有资金并购动机(1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险(2)获得协同效应(3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力(1)决策不当并购失败(2)并购后不能很好的进行企业整合原因(3)支付过高的并购费用(4)跨国并购面临政治风险复习提示：该知识点内容丰富，可考性较强，

46、建议大家对该知识点全面掌握。对于并购类型的划分，要注意的是同一个并购案，可以同时以四种标准划分不同的类型。因此，只要案例信息充分就必须同时考虑。28第三章 战略选择知识点 8： 内部发展(新建)战略内部发展，也称内生增长，是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。1企业采取内部发展的动因。(1)开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品； (2)不存在合适的收购对象；(3)保持同样的管理风格和企业文化； (4)为管理者提供职业发展机会；代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况；

47、 (7)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；(8)可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊； (9)风险较低。而在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果。（10）内部发展的成本增速较慢。2内部发展的缺点。与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险； (3)从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；(4)当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢； (5)可能会对进入新市场产生非常高的障碍。3内部发展战略的应用条件。(1)产业处于不均衡状况，结构性障

48、碍还没有完全建立起来。(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。(3)企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。复习提示：该知识点考查概率很低，复习时把握三点：动因、缺点及应用条件。知识点 9： 企业战略联盟（ ）1企业战略联盟的基本特征。从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。29注会战略从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。主要表现为：相互往来的平等性。合作关系的长期性。整体利益的互补性。组织形式的开放性。从企业行为来看，联

49、盟是一种战略性的合作行为。2企业战略联盟形成的动因。促进技术创新。(2)避免经营风险。(3)避免或减少竞争。(4)实现资源互补。(5)开拓新的市场。(6)降低协调成本。企业战略联盟的主要类型。类型含义主要特点合资企业是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益它更多地体现了联盟企业之间的战略意图，而并非仅仅限于寻求较高的投资回报率相互持股投资通常是联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立起一种长期的相互合作的关系不需要将彼此的设备和人员加以合并，这种投资性的联盟仅持有对方少量的股份，联盟企业之间仍保持着其相对独立性，而且股权持有往往是双向的功能性协议主要是指企业之间决定在某些具体的领

50、域进行合作这是一种契约式的战略联盟，与前面两种有股权参与的方式明显不同，有人称为无资产性投资的战略联盟战略联盟的管控。订立协议。建立合作信任的联盟关系。复习提示：该知识点内容丰富，知识点可考性强，必须全面掌握。其中战略联盟的动因考查主观题的概率最高。30第三章 战略选择知识点 10： 成本领先战略（ ）优势实施条件风险1. 形成进入障市场情况资源和能力1.技术的变化可能使过碍1. 产品具有较高的价1.在规模经济显著的去用于降低成本的投资2. 增强讨价还格弹性，市场中存在大产业中建立生产设备（如扩大规模、工艺革价能力量的价格敏感用户来实现规模经济新等）与积累的经验一3. 降低替代品2. 产业中所

51、有企业的2.降低各种要素成本笔勾销的威胁产品都是标准化的产3.提高生产率2.产业的新加入者或追4. 保持领先的品，产品难以实现差异4.改进产品工艺设计随者通过模仿或者以高竞争地位化5.提高生产能力利用技术水平设施的投资能3. 购买者不太关注品程度力，用较低的成本进行牌，大多数购买者以同6.选择适宜的交易组学习样的方式使用产品织形式3.市场需求从注重价格4. 价格竞争是市场竞7.重点集聚转向注重产品的品牌形争的主要手段，消费者象，使得企业原有的优的转换成本较低势变为劣势复习提示：该知识点主要以主观题的形式考查，因此要求全面掌握。特别提示：该部分内容一定要结合五种竞争力模型和内外部环境分析两部分内

52、容复习。知识点 11： 差异化战略（ ）优势实施条件风险形成进入障碍降低顾客敏感程度增强讨价还价能力防止替代品威胁市场情况资源和能力企业形成产品差别化的成本过高市场需求发生变化竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可顾客的需求是多样化的企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点具有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员；3.有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化31注会战略4.具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的

53、能力甚至转向复习提示：该知识点主要以主观题的形式考查，因此要求全面掌握。特别提示：该部分内容一定要结合五种竞争力模型和内外部环境分析两部分内容复习。知识点 12： 集中化战略优势实施条件风险1.由于采用集中化战略是企业在一个特定的1.购买者群体之间在需求1. 狭 小 的目标市场上实施成本领先或差异化战略，所上存在着差异目 标 市 场以，成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争2.目标市场在市场容量、成导 致 的 风力的优势也都能在集中化战略中体现出来长速度、获利能力、竞争强险2.由于集中战略避开了在大范围内与竞争对度方面具有相对的吸引力2. 购 买 者手的直接竞争，所以，对于一些力量还不足以3.在

54、目标市场上，没有其他群 体 之 间与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集竞争对手采用类似的战略需 求 差 异中战略的实施可以增强它们相对的竞争优势4.企业资源和能力有限，难变小3.对于大企业来说，采用集中战略也能够避免以在整个产业实现成本领3. 竞 争 对与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的先或差异化，只能选定个别手 的 进 入缓冲地带细分市场与竞争复习提示：该知识点多以选择题形式考查，复习时务必深刻理解其战略类型成立的条件就是“细分市场”。32第三章 战略选择知识点 13：“ 战略钟（ ）复习提示：该知识点是对波特三种基本竞争战略的综合补充，可以作为加深理解的内容复习。同时要特别注意“

55、混合战略”的独特性。知识点 14： 零散产业中的竞争战略（ ）造成产业零散的原因进入障碍低或存在退出障碍市场需求多样导致高度产品差异化不存在规模经济或难以达到经济规模零散产业的战略选择克服零散获得成本优势增加附加价值提高产品差异化程度专门化目标集聚谨防潜在的战略陷阱避免寻求支配地位保持严格的战略约束力避免过分集权化了解竞争者的战略目标与管理费用避免对新产品做出过度反应复习提示：该知识点内容丰富，可考性强，必须全面掌握。33注会战略知识点 15： 新兴产业中的竞争战略（ ）技术的不确定性新兴产业共同的结构特征战略的不确定性成本的迅速变化萌芽企业和另立门户首次购买者（1）专有技术选择、获取与应用的

56、困难新兴产业的发展障碍原材料、零部件、资金与其他供给的不足顾客的困惑与等待观望被替代产品的反应（5）缺少承担风险的胆略与能力（1）塑造产业结构新兴产业的战略（2）正确对待产业发展的外在性选择（3）注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位（4）选择适当的进入时机与领域复习提示：该知识点内容丰富，可考性强，近年来加大了考查力度，要求全面掌握。知识点 16： 蓝海战略（ ）（一）蓝海战略的内涵红海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间参与竞争规避竞争争夺现有需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个

57、体系同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系（二）重建市场边界的基本法则肉搏式竞争开创蓝海战略产业专注于产业内的竞争者审视他择产业战略群体专注于战略群体内部的竞争地位跨跃产业内不同的战略群体看市场买方群体专注于更好地为买方群体服务重新界定产业的买方群体34第三章 战略选择产品或服务范围专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化放眼互补性产品或服务功能一情感导向专注于产业既定功能一情感导向下性价比的改善重设产业的功能与情感导向时间专注于适应外部发生的潮流跨跃时间参与塑造外部潮流复习提示:该知识点内容丰富，可考性强，近年来连续以主观题形式考查，要求全面掌握。知识点 17： 市场营销战略（

58、）（一）市场细分 1.消费者市场细分细分变量含义地理细分企业按照消费者所在的地理位置以及其他地理变量(包括城市农村、地形气候、交通运输等)来细分消费者市场人口细分企业按照人口变量(包括年龄、性别、收入、职业、教育水平、家庭规模、家庭生命周期阶段、宗教、种族、国籍等)来细分消费者市场心理细分按照消费者的生活方式、个性等心理变量来细分消费者市场行为细分企业按照消费者购买或使用某种产品的时机、消费者所追求的利益、使用者情况、消费者对某种产品的使用率、消费者对品牌(或商店)的忠诚程度、消费者待购阶段和消费者对产品的态度等行为变量来细分消费者市场2.产业市场细分用户的行业类别。用户规模。用户的地理位置。

59、购买行为因素。（二）目标市场选择。目标市场选择战略含义优点缺点企业把整个市场作为自品种单一，适合应变能力差，一旦市己的目标市场，只考虑市大批量生产和销场需求发生变化，难无差异市场营销场需求的共性，不考虑其差异，运用一种产品、一售，发挥规模经济优势以及时调整生产和营销策略，风险较大种价格、一种推销方法，可以降低生产、尽可能吸引更多的消费存货、运输和各35注会战略者种营销费用企业选择两个或以上，直面向广阔的市小批量多品种生产，至所有的细分市场作为场，满足不同消要求企业具有较高的目标市场，并根据不同细费者需要，有利经营管理水平分市场的需求特点，分别于扩大销量，增由于品种、价格、销差异市场营销设计生产

60、不同的产品，制强竞争力售渠道、广告、推销定不同的营销组合策略，企业适应性强，收到的多样化，增加有针对性地满足不同细富有回旋余地，相应成本，降低经济分市场顾客的需求不依赖一个市场效益一种产品企业由于受到资源等条适合于资源有限对单一和窄小的目标件限制，以一个或少数几的小企业或刚进市场依赖性太大，一个性质相似的子市场作入某个新领域的旦市场发生突然变为目标市场，试图在较少企业化，企业回旋余地小，集中市场营销的子市场上占领较大的企业得以集中运风险大市场份额用有限资源，实当强有力的竞争者打行专业化生产和入目标市场时，企业销售，节省费用，会受到严重影响提高知名度企业选择目标市场需要考虑的主要因素：市场相似性