企业绩效管理EPM白皮书

1、 HYPERLINK / 企业绩效管理 HYPERLINK / ENTERPRISE PERF ORMANCE MANA GEMENT WHITE PAPER HYPERLINK / EPM白皮书PREFACE序一 企业绩效管理数字化：拥抱变革，融入业务，创造价值在华为的 10 年财务管理经历中，最让我记忆犹新的是华为经过 IFS 变革建立的数据中台 BI 系统。每天，各个业务线财务人员提取所负责业务的经营日报，一个日报可以包括销售合同金额信息、发货金额信息、收入金额信息、回款金额信息等等，而且日报支持下探到每个具体合同的相关信息。这个合同信息已经完全打通了销售系统、供应链系统和财务系统等诸多

2、系统，“信息孤岛”被解放。同时，由于这套系统融合了大量业务数据和业务规则，BI 系统可以自动向业务人员主动推送经营决策所需的各类数据，成为真正服务业务的“数据大脑”。由于BI 系统的价值，华为的业务管理人员和财务 BP 在数据收集、整理上花费的时间接近于零。华为的业务管理人员财务BP 更多聚焦于经营管理，包括各业务线或销售组织的全面预算、经营预测、经营分析、并深入到单合同签约交付和单产品研发销售全生命周期经营管理。华为的财务 BP 主动融入销售和研发两条公司价值创造主线，为公司在销售拓展和研发创新上贡献财经应有的价值。回到 2005 年，我刚加入华为时，为了出具一份项目的经营核算报告，需要“人

3、拉肩扛”，历时 20 日才能出具一份项目的经营核算报告。项目财务需要跨系统、跨部门手工统计项目包含哪些合同、项目的各类人员投入时长、项目海外子公司现金流等等。这段过程看似枯燥且非常耗时，但这段过程，让项目财务对于项目经营的各项规则有了清晰的认识，并与业务团队共同制定了项目经营的预算制度、核算制度等政策流程文件，为后续的项目经营数字化奠定了良好的基础。在如今的年代，技术越来越成为核心的财务生产工具，以财务为代表的绩效管理人员应主动拥抱变化。在提升企业绩效管理的工作效率和效果上，大数据、人工智能、云等各项技术应如何落地，本白皮书会启迪你的积极思考。对于企业绩效管理数字化应用，我有如下的建议：数字化

4、要建立在规则基础上：应通过 PDCA 的持续循环，确认企业自身的经营规则（如预算规则、责任中心规则、经营核算规则等），然后再辅助以技术方案，先业务后技术。当然，这个过程中，先进企业的最佳实践和外部优秀伙伴公司的帮助可以避免少走弯路。绩效管理数字化突破口选择：通过对企业未来战略的洞察和经营痛点的分析，选择合适的突破口，比如：提高数据的及时性、更好的业务风险分析和预警等，要让公司管理层感受到绩效管理的价值，“以点带面”，切勿一下子全面铺开。数据清洗：数据用于绩效管理，影响重大，要建立从业务系统到财务结果的全流程数据责任管理体系，提升数据质量。石军前华为产品线 CFO、亚太片区项目CFO 主管PRE

5、FACE序二 为什么说现代企业需要重视绩效管理？近几年，随着国内企业的竞争加剧与后疫情时代的影响，不少企业在经营上遇到了一些问题。除了外部竞争环境等因素，企业内部的管理诉求也逐渐达到了空前的高度。而面对内部诉求和外部压力，企业首先需要弄清楚的就是它们是否能带来改变。就我多年的从业经验来看，如果改变是内发的诉求，或 0-1 的自然驱动，那么这样的改变，尤其是循序渐进的改变就是良性的，且会逐步给企业带来提升，但效率上依然存在一定瑕疵。反之，如果是外部压力带来的被迫改变，往往欲速则不达，而且大概率会突然出现非常多的“发现”。而这些“发现”的内容，其实都是之前没有关注到的经营“日常”。那么如何能够通过

6、客观的“镜子”在“日常”中反思企业的运营健康度，成为了管理者们需要思考的话题。很有幸，近期与帆软数据应用研究院一起探讨了企业绩效管理的话题，并参与指导了企业绩效管理白皮书。全书在全面预算、绩效核算、财务分析和平台能力等几个领域详述了帆软 FineEPM 解决方案的搭建思路和方法论，围绕“数字化”的主线，展开各项实践，用于指导企业管理者通过专业化、精细化、数字化的手段，提升包括财务人员在内的运营效率和能力。如果从企业管理的视角来看“数字化”这一热词，其实企业经营的全链条均可以用数字化的应用去贯穿。比如以决策立项为起点的立项预算。预算应该包括完全成本在内的全部数据，主线主要以类似项目的历史可参考数

7、据构成，也包括人员预计工时投入与可能存在的偏差率。偏差率应保持在可接受的范围内，那如何从风险管理的视角进行分析以进一步优化这个比率，以及立项中是否包括不可预见费用，与这个属性的支出发生概率。以上预算相关数据的可视化展现，是我们避免主观判断甚至臆断的依据。再比如，企业项目决策方向确定后的人员组建计划，需要通过招聘来落地。那么如何通过数字化建模来提高招聘效率，是否可以搭建招聘的漏斗模型来展现？人员入职后，如何根据平均入职风险期的数据化，进行入职后的培训、辅导、交流，以保证新员工团队试用期稳定性以尽快融入企业，进行生产性的投入。不同年龄、性别、司龄的员工沟通，需要搭建什么样的组织文化？搭建组织文化后

8、，结合什么样的绩效方案设计，到底应该单元绩效还是多元绩效，能否实现因势而异的搭建思路？这些都是可以用数字化来实现，并能够在事前设计和事中管控中得以提升企业运营效率的。数字化管理的价值就像是汽车的仪表盘，能够有效降低事后管理成本与出现问题后的不可逆成本，而降本也是数字化转型的真正诉求之一。从这个角度来看，财务的数字化其实不仅仅反映了投入的业态，更反映了资源投入后，使用效率的过程。区别于很多企业没有数字化的仪表盘，以及出问题后才通过数据复盘总结甚至总结后再次重蹈覆辙的管理现象，帆软的 EPM 数字化解决方案就是针对这类企业的现象级管理困境而提出的一个新理念。结合数字化工具的搭建和定制化的思路，在企

9、业经营的必经环境进行事前完成模型搭建，培养财务和其他主要经营人员建立数字化逻辑，从而进行企业的“健康度的监测”。通过工具的应用，使得事前搭建模型化、事中反映及时化、事后复盘数据化，且可以通过高频问题的经营数据沉淀组成日常经营的知识管理中心。而这一套的解决方案，除了能为企业提升效率和效益，还能在一定程度上解决多数中小企业过分依赖“以人为本”的选择困境。吴宁中欧CFO 2018 级 Mr.CFO 获奖学员二十余年财务管理工作经验，曾就职于Ntt data、日立、锤子科技等知名企业PREFACE序三 企业财务数字化转型：大数据，大智慧，大未来当今世界已经迈入数据技术时代，习近平总书记指出：“数字技术

10、正以新理念、新业态、新模式全面融入人类经济、政治、文化、社会、生态文明建设各领域和全过程，给人类生产生活带来广泛而深刻的影响。”面对汹涌澎湃的数字化浪潮，瓮福集团也在积极拥抱变革，探索自己的财务数字化转型之路。财务部门作为企业天然的数据中心，大数据、云计算等数据技术的蓬勃发展对传统的会计核算和财务管理工作产生了重大影响。通过将先进的数据技术引入财务工作，变革工作流程，优化扩展财务职能，实现“财务”到“财经”的转型。财经是企业的底座，不仅包括财务，还包括企业除技术方向外的全部经济活动，如采购、生产、销售、物流、研发投入、项目投资、行政后勤等。数字化的财务部门除了财务传统的职能（如账务核算、资金管

11、理、税务管理、预算管理等）外，还是企业的“数据中枢”和“经营顾问”。它在财务纵深发展的专业能力基础上，运用数据和算法更好地赋能业务、辅助经营和支撑管理决策。帆软FineEPM 财务解决方案与瓮福集团的财务数字化转型规划不谋而合，以数据标准化建设为基础， 通过探索构建以数据中枢为核心的企业管理信息生态系统，推进企业财务数字化转型，实现数据价值的深入挖掘，全力支撑企业内部管理决策、满足外部监管要求。将基础的操作流程化、标准化和自动化，通过“共享 服务 +RPA 机器人”的管理模式和工具，实现数据的标准化建设。同时，利用数据中台工具搭建符合瓮福集团特色的数据中枢。在数据中枢底层，实现数据采集和数据初

12、步标准化的功能。数据中枢中层是数据治理的核心。通过数据中台工具为中心、其他信息化子系统为辅助对数据进行加工处理。具体内容包括对数据进行清洗加工，采取剔除重复数据、填补空值、处理异常数据等多种策略来修正数据，得到高质量、可利用的数据，实现多源异构数据的聚合与联接，同时结合管理需求，提取数据指标，搭建好用、易用、可复用的指标库。顶层由数据 分析模型构成，主要实现数据价值的深度挖掘。通过财务数据分析模型及智能算法技术，形成瓮福特色的模 型工厂，面对内部管理决策和外部监管要求时，可以做到按需开箱即用。全面预算系统的建设是瓮福集团财务数字化转型的重要任务之一。我们利用帆软平台，完成了集团四十 多家子公司

13、的计划填报，并根据不同公司之间产品、原料、物流使用的计划，在系统中实现计划阶段的产销存、现金预算平衡、成本按照 BOM 进行还原等。根据各个企业的业务计划，转化为财务语言，形成各公司和集团的预算编制表。后续还会继续深入应用，实现各类分析预测。本书不仅为企业财务转型提供了较为详细的规划及解决方案，更有实际操刀的实践案例，对于企业想进行财务数字化转型的领导和主管极具参考价值，值得深入阅读。骆立杰瓮福集团 财务副部长CONTENTS目录EPM 概述0101EPM：以财务结果为导向的业务绩效监控与管理程序 02EPM 价值：推动企业数据核心的财务部门转型与财务人员提升 04对企业：推动企业数据核心的财

14、务部门专业化、精细化、数字化 04对以财务为代表的企业绩效管理人员：提高效率、提升能力 05EPM 软件市场发展与概况0602市场发展：以财务为端点的发散和收敛过程 07市场概况：明确财务定位，迎来发展新阶段 09市场规模与分布 09代表厂商与产品 10帆软 FineEPM 智能财务解决方案1103全面预算 13 HYPERLINK l _TOC_250014 灵活的预算编制 15 HYPERLINK l _TOC_250013 高效的编制协同 16 HYPERLINK l _TOC_250012 多维的预实分析 16 HYPERLINK l _TOC_250011 绩效核算 19 HYPER

15、LINK l _TOC_250010 组织之间核算规则的可视化 19 HYPERLINK l _TOC_250009 组织架构与科目管理 20 HYPERLINK l _TOC_250008 财务分析 23 HYPERLINK l _TOC_250007 业财融合的分析报告 24 HYPERLINK l _TOC_250006 建设底层财务数据仓库 25 HYPERLINK l _TOC_250005 构建 PDCA 闭环模型 25 HYPERLINK l _TOC_250004 平台能力 28 HYPERLINK l _TOC_250003 数据底层能力：数据整合 & 实时分析 29 HYP

16、ERLINK l _TOC_250002 数据应用能力：固定式数据展现 & 自助式数据分析 29 HYPERLINK l _TOC_250001 数据流转能力：FineReport 数据填报 & 业务管理应用搭建 30 HYPERLINK l _TOC_250000 数据安全能力：技术安全 & 安全管理 30总结与展望3104OVERVIEWEPM 概述011.1EPM 概述02EPM：以财务结果为导向的业务绩效监控与管理程序企业绩效管理（Enterprise Performance Management, EPM）最初的定义由国际知名咨询机构 Gartner1给出，指监控整个企业绩效的过程，

17、目标是提高业务绩效 。其中，企业绩效是指一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩。具体地，企业经营效益水平主要表现在盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。经营者业绩主要通过经营者在经营管理企业的过程中对企业经营、成长、发展所取得的成果和所做出的贡献来体现。从企业绩效的含义来看，EPM 隐含着一条以财务结果为导向的主要脉络，因为企业绩效的管理离不开相关的财务职能的参与及财务数据的支撑。数字化浪潮下，作为企业运营核心的财务管理模块，理所当然地成为了转型与变革的排头兵。数字化已成为企业财务转型与变革的关键方法和路径。从宏观政策来看， 国资委在今年 2 月份发布了关于中央企业加快建设世界

18、一流财务管理体系的指导意2见，要求各中央企业“推动财务管理理念变革、组织变革、机制变革、手段变革，更好统筹发展和安全，更加注重质量和效率， ，以数字技术与财务管理深度融合为抓手，固根基、强职能、优保障，加快构建世界一流财务管理体系 ”。同时，各大企业的财务团队也开始纷纷跳出原有的传统职能，寻求新的突破。IBM 商业价值研究院战3略智慧：CFO 是行动策划者，是变革拥护者（中国洞察） 报告显示：“CFO 的职责不止是预算和财务。超过40% 的受访CFO 表示，自己的任务是培养拥抱数字化的企业文化。”在这样的背景下，EPM 以财务管理变革核心抓手的姿态，热度飙升， 成为广大企业的财务数字化“利器”

19、。在数据价值日益凸显的今天，财务正迈在业财融合的“康庄大道”上，企业日益需要运用财务数据（数学题）指导业务活动（语文题）。正因为如此，尽管后面不同研究机构对 EPM 的定义有所不同，尽管 EPM在发展过程中衍生出了CPM（Corporate Performance Management，公司绩效管理）、FPM（Financial Performance Management，财务绩效管理）、FP&A（Financial Planning & Analytics，财务计划和分析）、 BPM（Business Performance Management，业务绩效管理）等相近的概念（详见表 1），

20、但万变不离其宗，文字上的差异化描述并没有改变 EPM 这些相关定义、概念背后以财务结果为导向的本质。03因此，在本白皮书中，为了避免混淆和便于理解，我们不作概念上的详细区分，统一称为“EPM”，并将其定义为：EPM 是以财务结果为导向的业务绩效监控与管理程序，其目标是通过企业财务的记录、合并、分析等过程，实现业财数据的联动和交互，支撑企业管理层的数据洞察和业务决策，从而提高业务绩效。一般来说，EPM 在企业的落地是通过 EPM 系统来实现的。EPM 系统是由 EPM 软件或平台结合企业环境所形成的具体功能模块组成的自动化系统。需要注意的是，由于 EPM 软件经常与企业的 ERP（Enterpr

21、ise Resource Planning，企业资源规划）系统整合，并且不少 ERP 软件也包含财务管理模块，因此不少人会将 EPM 与ERP 混为一谈。但实则 EPM 面向以财务为代表的企业绩效管理，ERP 面向企业全面运营，可以将 EPM 理解为 ERP 的重要补充，其目的是聚焦精细化管理，将企业数据深度打通，支持企业决策。表 1 EPM 及其相关概念Gartner：企业绩效管理(EPM) 是监控整个企业的绩效的过程，其目标是提高业务绩效。 EPM 系统集成和分析来自许多来源的数据，包括但不限于电子商务系统、前台和后台1应用程序、数据仓库和外部数据源。企业绩效管理（EPM）财务绩效管理（F

22、PM）公司绩效管理（CPM）IDC：企业绩效管理系统是构建一套自动化系统，基于数据洞察，帮助企业评价和优化企业运营( 如控制)，或者帮助企业发现和建立新的商业机会。艾瑞：EPM 是企业为了满足不同业务或岗位的多样化复杂绩效需求，将战略与计划实施紧密结合的管理系统。EPM 的核心作用是在解决企业全面预算、财务合并、销售绩效管理及管理报表的基础上，实现业财数据联动和交互，通过实时分析、调整和预测4帮助企业管理层有效洞察和理解运营数据，快速做出业务决策。财务绩效管理用于描述确定组织或实体财务健康状况的实践和程序。财务绩效管理软件由财务工具和解决方案组成，财务使用这些工具和解决方案来完成财务计量、财务

23、关键绩效指标、报告、合并、账户对账、预测和财务结算所需的流程。CPM 概括性地描述了用于监控和管理企业业务绩效的方法、指标、流程和系统。支持5CPM 的应用程序将战略重点信息转化为运营计划并发送汇总结果。1.2EPM 概述04EPM 价值：推动企业数据核心的财务部门转型与财务人员提升EPM 源于企业转型时的精细化经营对数据的需求，以及信息技术为数据分析带来的便利，因此其价值可以从企业和用户两个层面来看，其中用户主要指以财务为代表的企业绩效管理人员。对企业：推动企业数据核心的财务部门实现专业化、精细化、数字化企业绩效管理的发展与转型过程，大致会经历专业化、精细化、数字化等阶段。每个阶段企业所面临

24、的背景和痛点虽然各不相同，但 EPM 的价值却都有所体现。企业发展初期，规模较小，经营相对简单，对财务数据上的需求相对较弱。随着企业的不断发展，企业绩效管理对财务数据的需求开始深化。例如目前国内的中型企业财务部普遍已经具备财务会计和管理会计的双项职能，负责管理会计的部门有时也会叫财务计划部门或者经营分析部门。而大型企业集团的财务框架已经非常健全，有些财务的子职能甚至会单独设置部门，例如资金部、税务部、预算部、内控风控部、财务数据分析部等。EPM 最初的出现便是为了解决大中型企业集团在报表合并、财务规划、预算编制、经营分析等领域的现实“痛点”。EPM 通过解决财务支撑绩效管理过程中的“痛点”，从

25、而实现企业财务体系的专业化。当企业的信息化建设开始走向成熟时，很容易出现数据壁垒的问题，这一问题在大中型企业集团中更为明显。当企业发展到这一阶段，绩效管理需要精细化的财经数据服务，但不同分子公司之间的数据协同、不同业态之间的数据差异，以及不同系统间的数据孤岛，都影响着合并报表的及时性和操作难度，影响着财务规划和分析的准确性和有效性，使得财务管理工作日益复杂。EPM 能够实现多系统数据的集成和整合，在企业中建立有效的数据协同和运营模式，解决数据壁垒困扰。进入数字化时代，数据地位的攀升带给企业更多的想象空间，数字化转型的火热也给支撑绩效管理的核心财务部门带来了新的机遇和挑战。不少企业不再满足于传统

26、的财务规划、预算编制、经营分析等职能，而是希望财务管理能够为整个企业管理带来更多的价值。这个阶段财务需要更好的理解业务，进而实现独特的财务职能的价值创造。因此企业如何将财务数据与业务数据融合，如何在服务好业务的同时实时监控业务风险，如何将财务数字化融入整个企业的数字化进程，是财务部门面临的主要挑战。EPM 以财务结果为导向，对企业战略规划和执行做跟踪与分析，实现业财融合，能够实现财务数字化，为管理赋能，指导企业的整个运营过程。05对以财务为代表的企业绩效管理人员：提高效率、提升能力EPM 系统或软件最直接的用户便是以财务为代表的企业绩效管理人员，从使用过程和目标来看，EPM对用户的价值就在于能

27、够提高工作效率，支撑管理决策，提升个人能力。以财务人员为例，提高工作效率很好理解，传统的人工财务管理过程重复工作多，工作量大，容易出错，并且无法追溯，财务报告的准确性和及时性无法得到保障。而基于这些问题所设计的财务信息系统又因为没有顶层的统一规划与其他业务系统相割裂，形成数据孤岛，这就导致取数、分析等过程效率非常低，各项流程的协作成本急剧增加。而 EPM 的价值便在于打通数据壁垒，消除手动的重复工作，财务报告、分析等事务的及时性和准确性能够得到有效保障，极大地提升了财务人员的工作效率。工作效率提高了，财务人员才能投入更多的精力在理解业务、支撑决策等领域，进而带来财务人员地位和能力的提升。提升个

28、人能力则和管理决策以及财务数字化的要求有很大关系。一方面，管理决策要求财务人员不只是提供数据服务，还要有更深层次的价值创造；另一方面，财务数字化带来的要求和挑战最终是落在财务人员身上的，上海国家会计院和 ACCA 联合发布的报告认为大数据的到来将非财务数据的重要性进一步提高，单纯的财务分析已经不能满足企业决策的需要，财务部门对于从事数据分析、挖掘技术的人才需求迫切。然而，有调查显示多数企业认为财务人员的能力、素质尚未达到要求。此外，数字化也会进一步模糊财务人员的部门边界，财务人员不仅要懂财务知识，还要懂业务知识。具体来说，能力的提升会涉及数据处理和分析技术、财务专业知识以及业务运营能力等方面。

29、只有财务人员能力提升，才能更好地将财务与业务融合，从数据中挖掘更多价值。06EPM SOFTWARE MARKETEPM 软件市场发展与概况022.107市场发展：以财务为端点的发散和收敛过程纵观 EPM 软件市场的前世今生，可以发现 EPM 起源于BI 中的财务应用领域，旨在解决业财融合问题，发展期间也曾一度上升到更为顶层的企业战略管理层面，但数字业务的出现将企业逐渐领向更为具体的单点解决方案，EPM 返璞归真，又回归到财务的核心。可以说 EPM 的发展经历了一个以财务为端点的发散和收敛过程。在这个过程中，EPM 也从组件化走向了产品化。源于 BI走向具体具体地，如图 1 所示，我们以 Ga

30、rtner 对 EPM 的研究动态为例，来分析 EPM 软件市场的发展过程。ABI 自定义应用领域中的财务应用云核心财务管理套件，云财务绩效管理解决方案，云战略企业绩效管理战略属性提升返璞归真公司视角下的战略与绩效财务结算、FP&A图 1 EPM 市场发展历程（Gartner 研究缩影）源于 BI依据 Gartner 研究定义，在 ABI（Analytics and Business Intelligence）领域有一个分支是 ABI 自定义应用（ABI custom applications），指的是打包的 BI 功能，用于解决特定领域、行业垂直的业务问题。 EPM 正是 ABI 自定义应用

31、最早出现的领域之一。现在 EPM 已逐渐发展成为一个成熟的市场，因此被视为一个单独的类别。EPM 软件发展市场与概况08战略属性提升Gartner 于 2001 年正式提出了公司绩效管理（CPM）的概念。当时，最初的 CPM 概念设想为一种在企业层面管理组织绩效的整体方法。CPM 将单独的财务报告应用与预算、管理报告和战略管理整合到一个集成套件中，该套件将作为 BI 的补充，并与 ERP 解决方案互不冲突。其中，“公司 (Corporate)”视角侧重于组织中的顶级战略和绩效管理，而不是在业务单元或业务线域级别管理绩效。在 2000 年代初期，Gartner 的CPM 概念演变中包含了更多与战

32、略管理相关的功能（例如平衡计分卡），这反映了 2000 年代中后期的管理思想的变革。这一趋势下，CPM 供应商或多或少地增强了其产品套件的战略能力，或是收购了其他专注细分领域的战略管理供应商。走向具体到 2010 年代初，Gartner 确定了CPM 市场的两个重要趋势：一个是市场上出现了一类新的解决方案来支持财务结算管理。这些增强的财务控制和自动化 (EFCA) 更多地针对控制人员和高级财务人员，而不是针 CEO 和 CFO。另一个是企业关注点从整体战略管理转向于流程与规划。随着数字业务的出现，许多 CEO 开始专注于业务模式转型，从而需要更灵活的规划流程，将财务计划与运营计划联系起来，尤其

33、是在销售和营销方面。相应地，CPM 便从相对笼统的顶层企业战略和绩效管理，转向为更加具体的两个方面：侧重于财务办公的财务 CPM 和侧重于战略规划和建模的战略 CPM。2016 年末2017 年初，财务管理应用市场迎来了云技术的转折点，Oracle 等海外大厂纷纷启用云来为客户提供更灵活的服务。因此，Gartner 重新划分了三个赛道以进行这一市场的研究：面向中、大、全球企业的云核心财务管理套件（CCFM），云财务绩效管理解决方案( 财务 CPM)，云战略企业绩效管理 ( 战略 CPM)。返璞归真后来随着数字业务的兴起，企业变得更加务实，开始在绩效管理中寻求更多的单点解决方案，许多公司回到了核

34、心财务管理价值主张。因此，从 2018 年起 Gartner 不再使用CPM 的概念，而是使用以下市场分类：财务规划和分析FP&A，取代战略 CPM；财务结算 FC，取代财务 CPM。同时应该注意到的是，Gartner 研究体系中对于核心财务管理套件 CFM，财务规划与分析 FP&A，财务结算FC 的边界并非经纬分明。一方面，核心财务管理套件中可以内置或集成 FP&A 或 FC 的部分功能，反之亦然。另一方面，由于一个厂商可能无法覆盖全部财务功能，因此我们可以经常看到不少厂商之间呈现相互合作的状态，而非单纯竞争的关系。此外，虽然 Gartner 的研究中已经不再提及CPM 或者EPM 的概念，

35、而是直接称呼其为财务应用，但国内主流的说法还是 EPM。从字面上看，EPM 并不能直接让人联想到财务，所以市场仍有很大的教育空间。 EPM 厂商与从业者需要通过各类市场渠道向财务人员、企业管理人员传递相关概念，快速建立起 EPM 与企业财务管理间的联系。2.209市场概况：明确财务定位，迎来发展新阶段经过了多个阶段的发展，今天的 EPM 软件市场已经有了较为明确的定位，即 EPM 就是服务以财务为代表的企业绩效管理组织的系统，尤其是财务部门的 FP&A 体系。我国的 EPM 软件市场也开始起步，迎来快速发展的新时期。市场规模与分布根据艾瑞咨询的数据，全球 EPM 软件在 2016 年的市场规模

36、为 47.38 亿美元，并且艾瑞预测这一数据在 2025 年将达到 125.62 亿美元。随着财务数字化转型的加剧，EPM 软件市场将迎来巨大增长。从具体区域来看，由于 EPM 起源于欧美地区，又涌现出了 SAP、Oracle、IBM 等代表厂商，因此欧美地区占据了近 90% 的市场份额，而亚太地区的市场份额仅为 10% 左右。值得注意的是，图 2 中的数据显示，我国 EPM 市场在 20162019 年反而出现了负增长。对于这一现象的原因，艾瑞分析“自 2016 年起，国外 EPM 厂商的云转型难以适应国内市场环境，加之国产化替代的趋势，导致市场局势出现变化”，因此国外厂商市场营收大幅下降，

37、而国内厂商对于市场份额的消化需要时间，于是便出现了一段时间的负增长。艾瑞预测，从 2020 到 2025 年，中国 EPM 市场规模的平均增长率将达到 9.28%。EPM（数据来源：艾瑞咨询图 2 2016-2025 年中国 EPM 市场规模EPM 软件发展市场与概况10代表厂商及产品从EPM 软件市场的发展和份额占比来看，代表厂商仍是以国外为主，例如 Oracle、SAP、Anaplan 等。加之我国对EPM 的引入相对较晚，早期国内市场也均被国外厂商把控，国产化厂商近些年才因为国外厂商的云转型和国产化替代的加速得以迎来发展，例如帆软便是借助其作为国内 BI 平台领导者的优势，进军 EPM

38、市场，并形成了自己的特色方案。OracleOracle 公司（甲骨文）成立于 1977 年，是全球最大的数据库提供商，这也是其在 EPM 软件市场上的一大竞争优势。Oracle 在财务应用领域拥有多个产品，其中，Oracle NetSuite 和 Oracle Fusion Cloud ERP 面向云财务管理，Oracle EPM Cloud 集成套件中包含了其计划解决方案。2007 年，Oracle 以 33 亿美元收购了老牌 EPM 企业海波龙（Hyperion），进一步强化了其在 EPM 领域的专业能力。2019 年，Oracle 将其规划和预算云服务以及其他几个解决方案重新命名为Ora

39、cle EPM 云。SAPSAP 公司成立于 1972 年，是全球的企业软件供应商，公司名称就是其企业管理解决方案的软件名称。 SAP 在云财务管理解决方案赛道的代表产品是SAP S/4HANA Cloud，包括强大的资金和现金管理功能。具有嵌入式内存分析功能，可实时进行预测性、可操作性分析。SAP Analytics Cloud 基于SAP Cloud 平台构建，将BI、增强型和预测性分析以及规划结合在一个产品中。它支持财务规划、预算和预测，以及分析和报告。此外，SAP 旗下还有聚焦于预算方面的SAP BPC 产品等。AnaplanAnaplan 成立于 2006 年，是一家云计算企业财务规

40、划软件提供商，主要为公司的销售、运营和财务管理提供商业计划和执行方面的企业级平台服务，是 FP&A 领导者。在 FP&A 领域，Anaplan 提供了一个云建模和规划平台，支持财务规划和预测，以及其他领域，如销售、运营、人力、营销和供应链。它通过支持复杂的财务建模来差异化自己，支持连接和混合运营用例。帆软软件帆软软件成立于 2006 年，是中国专业的大数据 BI 和分析平台提供商，专注商业智能和数据分析领域，致力于为全球企业提供一站式商业智能解决方案。帆软的 FineEPM 解决方案依托于其在BI 领域的多年经验，能够基于它的 BI 产品矩阵，帮助企业建立完善的财务核算、预算和分析体系。这也是

41、其一个显著的优势，因为EPM 源于BI 的自定义应用，BI 厂商对于数据分析和决策的理解能够为EPM 完成业务与财务的融合提供更多帮助。11SOLUTION帆软 FineEPM 智能财务解决方案0312管理报表、 财务分析 、决策支持管理会计分析预算编 全面预算 实分析制、协同、预组织架 绩效核算 算规则构、科目、核数据填报FineReport固定式数据展现自助式数据分析FineBI数据回填平台安全技术安全安全管理数据整合数据仓库FineDataLink平台实时分析支持OAERPMESCRMEHRPDMSCMEAM决策层应用层数据层业务系统图 3 帆软 FineEPM 解决方案整体框架基于 E

42、PM 的目标和帆软的商业智能产品体系，帆软 FineEPM 智能财务事业部经过多年的行业积累和深耕，形成了一套完善的以财务为核心的 EPM 方案，能够有效支撑 EPM 建设和企业财务数字化转型。如图 3所示，方案以全面预算、绩效核算以及财务分析三大功能场景的落地作为最终目标，通过帆软产品体系辅以数据底层、数据流转、数据应用和分析以及数据安全等能力上的支撑，帮助企业打通从业务系统到决策层的全链路。133.1全面预算企业希望通过预算进一步落地战略执行，从而实现更好的资源配置（人、事、财），以及通过预算来预测和管理经营风险。今天我们说财务预算通常都是指全面预算，具有全方位、全过程、全员参与编制与实施

43、的“三全”特征，目标是保障预算的衔接性（上承战略、下启绩效）和可执行性，支撑管理者对企业战略执行过程的有效管控。EPM 系统对于全面预算的价值主要体现在两个方面。一方面，EPM 通过全面预算功能确保企业战略规划的切实落地，借助对预算执行过程的实时自动监控，帮助管理层进行战略目标的动态管理。另一方面，通过EPM 软件与ERP 系统的衔接，对比分析预算目标和实际结果的数据差异，有助挖掘数据差异背后的业务根因，为集团和子公司经营者提供绩效管理的数据基础。但在预算工作的全流程中，存在着一些系统阻塞，例如：预算编制中，部门之间的预算协同不够高效导致信息、数据偏差的问题常有发生；因预算工具的限制，大部分企

44、业在预算编制的过程中缺少充分的历史数据和跨部门数据参考；业务或组织架构变化导致数据标准和准确性变化，需要进行线下数据的调整才能完成年度预算编制工作；预算编制中和编制后的数据分析不充分导致预算阶段的控制和预算编制后的执行工作容易忽视等。战略分解年度计划财务测算预算编制预算控制预测/分析绩效考核预算进度表费用报销审批信息化项目预算工厂建设预算其他专项预算应收账款测算年度发展计划关键任务：业务计划人员薪酬挂钩管理专项报告预算调整审批投资预算资金预算折旧、税预算现金流测算年度投资计划预算偏差率3GAP分析年度预算审批收入预算产销存预算研发预算 采购预算等毛利/利润率测算年度经营计划35年战略规划因此，

45、基于以上预算编制中遇到的业务、系统问题，帆软 FineEPM 方案针对全面预算场景设计了三大关键能力：灵活的预算编制、高效的编制协同、多维的预实分析功能。经营预算财务预算专项预算图 4 预算编制业务流程框架帆软 FineEPM 智能财务解决方案14灵活的预算编制以低代码的方式灵活地构建预算编制体系，摆脱历史按照一套固定的预算编制体系进行预算编制的情况，同时兼容 Excel 线下编制灵活调整的能力。在预算编制过程中每年的财务约束条件会根据经营方向和目标的变化进行变化，在预算编制的过程中，需要对不同的编制表预设上述的逻辑，例如三年复合增长率达到什么目标，客户界面的费用投入要保持在什么比例等等。业务

46、或者组织架构变化导致历史的预算编制表需要调整，例如：今年编制预算需要新增或者删除一个产品，预算编制套表要能够灵活的根据产品信息的变化进行调整；历史组织架构编制只到部门层级，今年预算编制需要细化到车间层级，同样对应的预算编制套表和底层要能够快速适应组织架构的变化。预算编制数据需要进行调整，例如：历史预算编制按照年进行跟踪，但今年希望能够对年度预算编制数据按照一定规则拆分；在年度预算编制的基础上，新增预测的数据，要能够实现预算、预测、实际三者数据在预算编制中的协同。企业在做预算编制的过程中根据不同时期侧重的经营内容不同，会选择性地来落地预算编制、滚动预测（月度计划）、预实分析等内容。这就要求产品能

47、够选择性的分步来实施上述的模块内容，并能在后续分步实施的过程中进行整体业务架构的兼容。与核算系统一致预算输入基础数据ETL计算ETL计算ETL计算ETL计算ETL计算ETL计算ETL计算现金收入ETL计算数据加工期间费用表现金支出物料成本ETL计算ETL计算ETL计算现金平衡营业成本ETL计算损益表.收购类表单进销存表单指标分析管理损益表其他类表单销售类表单预算输出供应商客户生产商物料仓库人员部门组织架构其他预算现金预算税费预算项目预算薪酬计划部门费用计划采购计划生产计划销售计划费用汇总表采购明细表产线明细表销售明细表成本汇总表产线成本核算产品销售加权单价产品加工成本产品成本物料采购加权单价物

48、料成本还原营业收入图 5 预算编制框架纵向架构图外部环境分析年度经营目标数据仓库运算层管理报表资金预测平衡财务报表分析价格趋势分析预算执行分析库存分析15中长期战略规划报表层领导看板关键预警关键指标重点计划工程进度经营趋势综上，企业在构建预算编制过程中，不仅要看到当下预算编制的需求，也要看到未来全面预算工作的可能性。整体系统的构建，不仅要满足当下的需求，也要能对未来的建设提供更好的兼容。这就需要预算编制能够灵活，像 Excel 一样灵活的进行调整，能够满足上述三种场景及其他场景下的预算系统调整工作。分析/监控/考核业务用户执行用户决策用户NCC系统数字化业务台账薪酬计划月度计划填报部门计划物料

49、价格采购计划投资计划销售计划生产计划计划填报数据标准化模块预算分解模块预算编制模块产销平衡模块成本分配模块 财务调整模块 物流执行 筹资执行 数据仓库 生产执行 费用执行 筹资明细物流计划产品成本部门费用采购计划数据仓库费用明细费用分摊销售计划收入明细折旧预算生产计划数据仓库单体财务报表融资执行报表成本报表投资执行报表生产执行报表合并财务报表执行报表预算成本报表月度报表预算单体财务报表预算利润敏感性分析预算合并财务报表预算产品边际分析量化分析与决策报表执行层月度预算年度预算数据对照规则数据汇总分配规则投资执行成本执行采购执行销售执行价格预测交互层销售台账投资台账采购台账融资台账生产台账融资筹划

50、物流台账资金流水预算考核计划实际完成率成本差异率投资建设进度指标得分奖惩信息图 6 预算、计划、分析整体架构图高效的编制协同以数据协同的方式快速的构建企业预算从上到下、从下到上的预算编制协同体系，在历史编制协同的场景下需要不同部门之间反复的沟通，系统需要能够支撑并提高预算编制协同的效率。预算编制的过程中需要多部门数据拉通，例如：产销存的协同，销售部门按照销售计划编制了产品全年销售计划，生产部门按照产能等因素编制了产品生产计划，在这个过程中需要部门之间对计划进行对齐。其他如现金预算的平衡也需要协同不同的业务进行系统测算，并快速反应到具体的负责人。预算编制的过程中需要跨部门进行审核，例如：生产或者

51、销售部门预算编制的部分内容需要公司职能线审核，职能线会拉通从整体公司层考虑具体科目编制的标准。预算编制过程中需要预设一部分逻辑，例如：来自公司整体的关键科目目标，一些产品、原材料成本的预设逻辑等。帆软 FineEPM 智能财务解决方案16综上，企业在预算编制的过程中，需要充分考虑预算编制的高效协同，实现最大程度的业财务融合，让大家在编制的过程中不仅是看数据，填报数据，而是进行底层逻辑和业务计划实现的探讨。图 7 从计划到预算的业务模块流程图多维的预实分析预算差异分析就是通过比较实际执行结果与预算目标，确定其差异额及其差异原因。如实际成果与预算目标的差异重大，企业管理当局应审慎调查，并判定其业务

52、根因，以便采取合适的矫正措施。各阶段分析应用预算编制前：为不同的部门和业务进行编制预算时，提供历史或者外部的数据参考，分析历史目标的达成情况，例如人效，费用收入占比、历史人力成本预算进度等。当分析的逻辑相对固定后，可以通过对规则逻辑的内置，来实现系统推荐预算数据的方式。预算编制中：预算编制过程中，公司需要审议预算版本是否符合公司战略要求，这里就需要对该版本的预算进行不同组织之间费用差异的分析，以便更好的进行资源配置。预算编制后：主要通过预算、预测、实际三者的差异分析来实现，分析具体产品、物料的预算、实际的价格、数量差异，预测和实际的价格、数量差异等。通过差异找到具体的问题，并进入到企业闭环管理

53、中，追溯具体的业务问题。财务分析贯穿在全面预算的各个阶段，分析有利于及时发现预算管理中存在的问题，是其控制和评价职能作用赖以发挥的最重要的基本手段。17在资源配置的过程中，通过滚动预测实行动态监控，动态调整资源配置。在预算定稿后，每月在系统填报月度滚动预测，在经营分析例会上审视预算执行情况。它通过滚动预测、预算执行分析改进闭环，实现预测前瞻管理，促进经营目标达成。主要管理工具是“ 3个GAP（差距），3个List（清单）”。3个GAP：管目标、看大势、提能力3个List ：促执行、抓机会、重落实GAP3 预测变动机会赢取能力：预测外转入预测内上期预测目标预测GAP1 目标差距GAP2 执行差距

54、（复盘）风险管控能力：预测内风险应对能力业务把控能力：看清未来，避免预测大起大落，影响决策执行差距：分析与管理实际预测外，找机会预测内，抓执行List3：机会类List2：风险类List1：确定类找机会、赢机会看隐患，清风险抓执行，重效率机会点影响指标及量化金额SMART化机会点影响指标及量化金额SMART化机会点影响指标及量化金额SMART化动因预测实际差距原因分析责任人图8 预算分析之 3GAP 分析实践案例瓮福（集团）有限责任公司瓮福全面预算系统的建设，完成了集团四十多家子公司的计划填报，并根据不同公司之间产品、原料、物流使用的计划，在系统中实现计划阶段的产销存、现金预算平衡、成本按照B

55、OM 进行还原等。根据各个企业的业务计划，转化为财务语言，形成各公司和集团的预算编制表。瓮福历史在预算编制过程中一直使用 Excel 做业务计划填报和预算的编制，但是因为缺乏灵活的预算系统。最终决定与帆软合作开发全面预算系统，逐步解决了以下问题。预、实分析难：预实数据历史使用 Excel 分析费时费力，分析的数据不够实时。同时，做业务计划填报时需要看历史数据做参考，需要在线下 Excel 和线上报表之间来回切换。供应链条复杂，物料跨组织调拨，财务对账难：集团公司纵向产业链布局深，企业内部上下游关系强，生产物料涉及跨组织调拨，且跨期处理对往来信息同步要求高，集团范围内财务对账、成本还原难度大，集

56、团合并报表效率低，极大影响企业财务人员工作效率以及财务报表质量。财务数据孤立，数据审核复杂，纠错成本高：公司财务数据孤立严重，各公司财务数据以帆软 FineEPM 智能财务解决方案18本地数据方式存放，难以实现数据共享、数据校验，且数据传递只能通过文件传输方式。对于数据错误无法做到及时发现、及时纠正，需要人工反复修改、反复传递，耗时耗力。集团公司法人主体众多，控股结构复杂，财务信息传递慢。在财务传统的工作模式下，财务报表数据按照法人主体层层汇总、层层合并、层层抵消，当公司控股结构较为复杂，传统的财务数据传递方式会严重影响财务报表工作效率。项目效果开发瓮福集团四十几家子公司的预算编制表套表，并上

57、线。通过全面预算系统平台搭建，财务部门预算编制工作由原来的全集团总共 80 人天下降至 3 人天。全面预算系统通过自主整理的集团产销平衡规则，基于物料清单和多源采购规则，实现自动化物料平衡，在录入生产计划、销售计划的过程中，系统自动化生产公司物料消耗计划、采购计划、调拨计划，实现全自动物料平衡。集中管控和共享的预算管理模式也极大地减少了公司各层级人员之间的沟通成本。同时，标准化的数据存储为全面预算分析应用、执行控制提供了有利保障，从真正意义上实现了预算控制到个人、预算执行到部门、预算分析到全局的全面预算管理体系。19绩效核算企业在战略目标跟进的过程中，需要对经营数据按照组织架构制作不同的绩效核

58、算表，这就需要对组织之间的交易关系进行底层数据的处理，从而保障从各团队到公司整体数据的真实、可靠性。传统信息化开发项目，由财务和业务提供需求：表样、交易、分摊规则等，然后由开发人员对系统进行开发，最终交付给财务使用。整个开发过程对于财务人员像一个黑盒子，财务人员很难参与到核算规则在系统中具体的落地。一旦核算规则发生变化，财务人员自己改不了，只能提需求给开发人员来开发，整体开发周期比较慢，开发完之后规则可能又变了。在绩效核算场景下，财务需求发生变化主要是以下三个模块：组织架构、科目（指标）、核算规则的变化。相应地，帆软 EPM 方案针对绩效核算场景也围绕这三个模块展开。组织之间核算规则的可视化销

59、售毛利产品贡献毛利 管理费用产品线研发费用区域销售费用区域贡献毛利区域销售费用产品线研发费用销售成本销售收入整体的系统构建需要覆盖绝大部分财务核算规则的可视化，使财务人员可以线上维护核算规则。同时，根据核算前、后数据的对比，还可以分析核算规则的合理性，并对核算规则进行不断的迭代优化，从而让核算的动作更好的服务于管理会计诉求的实现。具体地，核算规则可视化主要包括以下几个场景。组织和组织之间的交易数据：依据不同公司对责任中心的定义，会涉及到组织之间的交易往来，例如一个公司生产和销售都为利润中心，需要分别核算生产和销售部门的收入，就需要多产品类型按照收入进行拆分，系统中需要做到这些核算规则的可视化。

60、职能分摊的数据：例如公司人力、行政等费用中心需要分摊到销售、生产等利润中心时，需要设定一定的分摊规则进行底层数据的分摊，同时这类型的分摊规则会随着业务的变化而变化，系统要能够支撑按照时间对分摊规则进行修改。贡献利润图 9 拧麻花式的双利润中心构建帆软 FineEPM 智能财务解决方案20组织和组织间临时转移的数据：除了上述两种大类外，还存在着一些财务临时数据的调整，这些调整也需要通过可视化的形式展示出来，财务可以查看历史做了哪些调整，再判断后续需要调整的内容项等。组织架构与科目管理企业的组织架构不是一成不变的，往往随着公司的战略变化、业务变化组织架构也需要进行调整，例如年初组织架构的重构、经营