企业越权行为及动因分析

1、企业CEO向下越权行为及其动因分析企业CEO的越权行为是人们普遍感受到的现实问题。CEO的越权有两种类型，一是向上越权，即CEO超越自己的权限去做出本属于董事会职责范围的决策。一是向下越权，即CEO干涉下属正常的权限范围的工作，越俎代庖做出决策。向上越权问题，有关托付代理理论的文献已有相当深入的研究。向下越权，人们司空见惯，并不认为是多么严峻的问题。尽管此类越权已引发许多实际弊病，如高层的其他治理者和中层治理人员的积极性受挫，问责制无法实施，不同意见难以上达，迎合献媚之风必定滋长等，但目前国内理论界还没有把它作为一个课题从学术上进行研究。 现实生活中，有些知名公司的CEO采纳家长式治理。这些具

2、有家长式治理风格的CEO能够在任何时候、任何工作时期对任何问题的决策加以干预，所发表的意见，各个部门都要不折不扣贯彻执行。甚至给人造成一种印象，成功企业一定要有个“一人讲了算”的有权威的CEO，向下越权无关紧要。向下越权的负面效应短期内未必体现出来，但从长期来看，频繁的向下越权必定严峻阻碍企业的进展，降低企业的绩效，甚至会使企业陷入破产的境地。近年来有几家原先业绩较好的大型上市公司陷入困境。而家长式的CEO和严峻向下越权现象是这些公司的共同特点。例如某家大型家电公司在海外业务拓展过程中，其CEO亲自选定一家因拖欠国内多家电器公司货款而早已声名狼藉的海外代理商。在该代理商大量拖欠货款的情况下，公

3、司的项目主管曾要求停止供货，但在公司CEO干预后，项目主管被迫恢复向该代理商供货。最终导致项目主管辞职，更严峻的是，公司无法回收的货款高达4.7亿美元，损失巨大。又如另一个曾显赫一时的电子企业CEO，名义上有分管各部门的副总，实际上，大小情况只要不合这位CEO的意愿就被边缘化，副总的意见还不如这位CEO所宠爱的秘书们的话起作用，最后这位CEO也是以失败而告终。一、权力、授权、自主权和越权 从托付代理理论角度来看，企业治理者的权力指他所掌握的有关人、财、物等资源配置的决策权。权力的划分是由各企业董事会的章程规定的，从那个意义上讲，董事长、CEO的权力差不多上被授予的。授权有层次性，董事长的权力由

4、股东大会授予，CEO的权力由董事会授予。向下级越权，要紧涉及CEO对公司副总和各部门治理者的授权问题。 任何层次的授权，其核心内容差不多上决策权的配置。而从被授权方来讲，被授予的决策权便成为自主权。企业董事会为董事会和董事长保留一部分权力，授予CEO一部分权力，而CEO又将各种权力向治理层分配，并随之分层落实到各个治理主体。企业治理者的决策自主权配置是企业治理结构的基础，只有明晰自主权配置才能建立企业治理所必需的问责制度、监督机制和激励机制。 治理者的自主权意味着他在此决策领域内享有毫无争议的自主行动空间。尽管此自主权是由CEO授予的，但一旦做出承诺便是一种心理契约，双方在道义上应该遵守，并承

5、担因违约而产生的后果。假如下属治理者运用自主权所做出的决策失误，则按问责制追究责任。假如CEO不尊重下属的自主决策，在其决策过程中横加干预，同样会承受由此带来的种种恶果。 企业CEO向下越权指CEO对下属治理者自主权的干涉行为。CEO可能认为，企业哪个部门、哪个环节出问题，最终都要由自己承担责任，为何不能干涉这些部门事务？这涉及对问题重要性的推断，企业治理者自主权的配置属于企业的治理结构即“治理体制”的问题。常讲“体制决定机制，机制决定绩效”，体制构建最为基础，属于CEO重大决策的内容。而“越权”，是对已构建体制的破坏，违背自己已做出的承诺，这对企业和CEO自己工作所造成的损失远非具体干预带来

6、的好处所能弥补的。 二、自主权的重要性 向下越权是对自己许诺的违背行为。一般来讲，CEO对此类行为并不介意，对自主权配置体系尊重意识淡薄。这反映CEO的一种潜意识，认为下属的自主权是自己“赐予”或者是“借给”的，而不是下属“所有”，因此，想何时收回就何时收回。自己既然是一把手，本企业范围内的大事小事都能够过问插手。然而按照规范治理的要求，CEO的过问插手都要在问责和监督制度的框架内进行，不是任何时刻和工作环节都可随时过问插手的，这是企业治理长期经验的总结。规范地配置各级治理人员自主权的重要性可归纳为以下三点。1克服CEO知识的有限性刘邦曾讲：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国

7、家，抚百姓，给馈饟，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾因此取天下也。”企业治理同样如此，CEO是个“全能”式的多面手而不是专家，即使原来是某个领域的专家，一旦担任CEO的工作岗位也不得不搁下自己的专业爱好。按照明茨伯格的讲法，CEO是整天忙忙碌碌的人，犹如杂技演员表演，同时抛弄四五个球，手中实际抓住的只一两个，抓的时刻还不可能长。企业治理涉及到研发、生产、营销、供应、人事和财务等各种工作，各项工作的专业性都专门强，CEO不可能也不应该把精力专注某种功能治理。在创业的初期，家长式的CEO还能够应付，但当企业的进展达到一定规模之后，没有一

8、批各专业领域的专家，企业无法管好。给予这些专业治理者自主权，确实是依仗他们的专业知识，让他们拥有应用这些知识的空间，激发他们发觉问题和学习新知识的积极性。 2实现有效的分层决策 由于CEO知识的有限性，企业有关资源配置的决策需要分工，将比较专业性的决策授权给具有较多专业知识的专家。企业决策可能出现两种极端情况，一种是大小决策集中于CEO，CEO能够随时做出任何决策，也能够任意改变现有决策和下属治理人员的决策。这种家长式决策，关于需要集体参与推断的难题，往往造成决策失误；同时，关于运作层面具体问题的干预，又容易造成决策体系的混乱。另一种是事无巨细都交给领导层的“碰头会”“常委会”上讨论，每次会议

9、议程清单一长串，造成会议“马拉松”，同时有些决策参与者要对自己不熟悉的问题做出推断，决策质量往往不如专业人员。 治理自主权配置的核心内容确实是各种治理决策权的逐层授予，CEO和领导层只抓全局性的、重大的决策，各种功能治理领域的决策交给相关治理人员。如此既克服家长式决策的弱点，又可克服“集体”决策的低效和问责制难以推行等缺陷。 3提高各级治理者的积极性 有无治理自主权，治理者的责任感和积极性大不一样，治理者在有自主决策权的范围内会按照自己设置的目标，制造性地去完成任务，充分运用自己的专业知识，并悉心去发觉新情况，学习新经验。反之，容易形成眼睛朝上、尊“旨”办事、不负责任的治理者。国有企业改革过程

10、中，我国治理部门将现代企业治理的特征概括成16个字“产权清晰、权责明确、政企分开、科学治理”，权责明确意味着企业有清晰的治理者自主权的配置结构。然而，许多企业仍然是“权责不清”，讲明CEO还存在对自主权配置不能同意的一面。有的CEO认为权责清晰会阻碍自己的威信和权力，而有意权责不清，让下属都离不开他那个拍板者。因此，对大部分CEO来讲依旧担心治理自主权可能带来的一些负面效应。三、自主权的负面效应 CEO要紧担心有些治理者利用所掌握的自主决策权去谋求寻租机会或参与败德行为，以及因分层决策引起的效率和操纵问题。可概括为以下几点。 1公共资源的滥用 企业总有一些公共资源各部门或各项目组都能够分享。例

11、如，企业层面掌握的研究开发基金或专项资金，待分配的专业人才、用房、设施等。自主权驱使部门或项目负责人抱着极大的积极性去追求这些公共资源，都希望捷足先登，越多越好，这会降低内部资源配置效率，助长寻租行为。 2增加协调工作，降低决策和执行效率 企业治理分层决策后，遇到事关企业整体利益的决策，相互协调的工作量便会增加，导致决策效率的降低。例如在新产品开发和新市场开拓等方面，由于涉及到多个部门，分层决策不如集中决策有效。同时在具体的决策执行过程中，由于自主权提高后，治理人员为自己部门争利的积极性更高，而对全局有利，本部门不利或无利的工作便相互推诿，敷衍了事，降低决策的执行效率。 3给治理者提供寻租和谋

12、私利的机遇治理者从局部利益动身设置的目标与企业总体战略可能不一致，强调局部利益可能给企业带来损失，例如各部门所设立的小金库现象。更严峻的是，给治理者提供谋求私利的机会，如营销部门建立不透明的客户关系网络，成为自己今后另立门户的无形资产。技术部门治理人员私自将设计图纸、技术文件转移到其他企业，等等。尤其在监督制度不完善的情况下，这种损失不可低估。四、自主权的收益成本分析 上述治理自主权的正面效应可统称之为收益，负面效应可统称之为成本，作为授权方的CEO要依照自己的价值和偏好观念对治理自主权的配置做出选择。图1描述CEO做出这种选择的过程，横坐标表示下属治理者享有自主权的程度，自主程度越大，决策权

13、相对越分散。纵坐标表示企业的收益和成本，由于治理人员积极性的提高以及符合实际情况的正确决策，导致生产率、工作效率的提高以及人力资本等无形资产的增长等，这些属于收益。成本包括公共资源的滥用，决策和执行效率的降低以及下属寻租带来的损失。随着自主程度的不同，收益和成本都会发生变化。B表示收益曲线，开始放权时由于分层决策带来的效果显著，治理人员积极性也迅速提高，收益增长专门快，随后逐渐放慢，到一定程度后收益饱和。因此自主权程度不可能达到1，即完全放权的程度。C则表示成本曲线，刚开始时增长缓慢，但随后由于协调工作量加大等因素，到一定程度后迅速增长。收益和成本差额（BC）曲线亦可视为企业效用曲线u0，其值

14、最大时（图1中的D点），便是最适合的自主程度。每个企业在理论上都存在这么两条曲线，一定的自主权配置对应于某种收益和成本，但不存在统一的收益成本曲线，不仅每个企业不同，即使同一企业，不同时期也会不同。假如CEO完全从企业的立场动身，一定会力求增加收益降低成本，寻求适宜的自主权配置体系。收益和成本曲线和企业内外部因素有关。企业的外部因素，要紧有行业特点、市场竞争环境和社会环境等。如IT行业和咨询行业，其核心竞争力要紧体现在人力资源，CEO一般会给下属更大的自主权；面临激烈竞争的企业要求迅速反应客户需求，这些企业的治理人员也会享有更大的自主权。人才流淌的难易程度、文化特征等社会因素也阻碍自主权的效应

15、。企业的内部因素，指企业的进展时期、规模、进展战略和激励机制等。如企业处于创业和成长时期，规模较小，需要更多的权力集中。企业处于成熟时期，规模扩大，层次增多，CEO和各部门的信息距离加大，许多问题由下属部门直接决策更符合实际，分权相对会带来较多好处。采取自主创新战略的企业与采纳跟随战略的企业相比，自主权的增加会带来更好的效果。自主权的合理配置水平与企业的激励机制也有关系，固定工资体系为主的企业与绩效工资体系的企业相比，后者由于自主权增加带来的收益更明显。企业内部，不同部门的自主权的大小是不一样的。研发部门和营销部门往往具有较高的自主权，而行政部门和财务部门的自主权往往较小。五、CEO的效用函数

16、分析 上述分析差不多上从企业的立场动身，假定CEO是完全体现企业利益的代理人。实际上CEO同企业其他治理人员一样差不多上“经济人”，脱离不了“自利”的本性，尽管CEO理应代表企业利益行事，行动上却因自利的动机而会有差异。在权力制衡和监督制度不健全的情况下，CEO必定会追求个人效用最大化，以致损害企业的利益。 CEO的效用值的组成可分成两部分*：涵盖效用。这是指CEO与企业收益相容的那部分个人效用，企业绩效愈好，个人所得到的偿付愈多，自己的声誉也会更高，“利企利己”（图2中的曲线u1）。狭隘效用。这部分效用则是“损企利己”，CEO获得私利却损害企业的收益（图2中的曲线u2），例如CEO紧抓治理人

17、员的工资分配权，为的是让自己及利益相关者享受高额工资；不下放人员录用权，以便将自己的亲朋好友安置在企业的关键岗位；紧抓差不多建设和采购等审批权，谋取各种寻租行为可能带来的好处。等等。图中的u2曲线表示CEO的个人狭隘效用曲线，少许放权，CEO还认为有利，自主权加大以后，狭隘效用值渐成负值。CEO的总效用u是涵盖效用和狭隘效用之和，此曲线与图1的企业效用曲线u0比较起来，其峰值明显左移至D1。能够看出，由于引入狭隘效用，CEO心目中最适宜的自主权远低于企业效益最大化时的自主权水平。六、自主权配置体系缺失情况下的向下越权 由上节分析可见，CEO实际上是按个人效用曲线而不是按企业效用行事，这是CEO

18、不情愿放权并向下越权的全然缘故。至于CEO的个人效用曲线引起自主权偏离适宜配置的路径，可归结为以下三方面。 （1）狭隘效用的驱动。狭隘效用总是诱使CEO去干预一些不该管的情况。比如企业有分管基建的副总，CEO却偏要亲自指定某个公司承担工程项目；企业有分管人事的副总，CEO却指名道姓擢升某人；有人分管供应采购，CEO却指定某个供应商。在缺乏有效监督和制衡制度的条件下，CEO的狭隘效用能够轻易地追逐到手，以致许多CEO把精力放在对己有利的越权，对该管的事如企业整体的进展策略和政策问题倒关注不够。（2）CEO与下属的认知差距。从认知角度来讲，每个人的认知模式都不一样，同样一件情况，不同人去处理会有不

19、同的方式。CEO依照自己的认知和偏好对情况做出推断，往往认为自己的推断总比下级正确、高超，从而否定下属已做出的决策或干涉其决策过程。CEO越级做出的决策即使正确，从长期来看也会带来不良后果，因为下属治理者难以分辨CEO是正确越权依旧错误越权，这种行为出现几次以后，下属就再无积极性去承担决策责任，反正是CEO“高超”，最后还需CEO发话，导致自主权配置形同虚设。而且，CEO由于不如下属了解具体的情况，专门可能做出不当的决策。这并非讲CEO对下属的决策放任不管，发觉下属不正确和不良后果的决策，要按制度规定的程序和场合进行监督、纠错和问责。（3）CEO对自主权配置体系认知的变化。CEO对企业进展机遇

20、和核心优势的认识，以及对下属治理人员能力和素养、自己工作能力和绩效的推断等都可能发生变化，这些变化会导致CEO对自主权配置体系的调整。由于自主权配置属于公司治理结构问题，有相对稳定期。因此，在自主权配置体系尚未改变的状况下，CEO专门有可能采取越权的行为。例如，有些下属治理人员掌握关键资源（客户、供应商、人力等），CEO往往在业务开拓的初期给这些下属较大自主权，一旦业务有了起色，有些CEO担心下属自主权太大，便设法收回这些关键权力。这种“鸟尽弓藏”的现象经常出现在民营企业中。CEO越权行为使得自主权配置原本期望达到的正面效应消逝，无法形成分层决策和分工负责的局面。卡纳曼（D. Kahneman

21、）的前景理论（Prospect Theory）认为，同样价值的东西（如1000元），人们得到它与失去它，所感知的效用并不一样，失去的效用比取得的效用大。因此，CEO向下越权对下属积极性的损害，较之下属未获决策授权的情况下还要大。上述越权路径是企业已有自主权配置体系的情况下出现的，实际上，有些企业连自主权配置体系都没有，这为CEO任意向下越权提供最大空间。CEO作为企业的“一把手”，在狭隘效用容易滋生的制度环境下，难免产生一种欲望，把一切权力都掌握在自己手里，“为所欲为”，大事小事都按照自己意愿来办。不希望下属有独立决策能力，碰到难题，遇到人事矛盾，最后还得找自己来仲裁。这种情况下，CEO全然不

22、情愿出现清晰的自主权配置体系。各高层治理人员和各部门治理人员的权责界定越模糊，越符合CEO的狭隘利益。 初看起来，自主权配置体系缺失的企业大概就谈不到越权。事实上，这是一种CEO全方位向下越权的格局。实际工作中，各高层及各部门治理人员不能不有所分工，有分工却无清晰的自主权配置，分工将失去意义，为CEO想干预什么就干预什么埋下伏笔。封建家庭可不能有什么授权体系，一切听从家长安排。所谓家长式CEO，其要紧特征便是企业缺乏自主权配置体系，因为他从心底厌恶这一套有可能性限制他“为所欲为”的授权体系。在一把手缺乏有效监督和制约的企业，往往容易形成这种家长式的CEO。现在有些企业以提高决策效率、减少领导层

23、矛盾为由，采取董事长和CEO二职由一人兼任，这是最不可取的做法。企业治理的动身点确实是将战略和重大政策的制订与执行运作分离，董事会决策偏重长期和整体的企业利益，而CEO相对偏重短期利益。假如董事长和CEO两职由一个人担任，短期利益导向往往会占上风，在组织结构上为权力滥用提供了通行证。只有在董事会的监控下，CEO才有可能构建一套可行的自主权配置体系。七、防止CEO向下越权的途径（1）建立一种引导CEO按涵盖效用行事的激励机制。前已分析，CEO的狭隘效用导致他不情愿合理授权。有些企业，特不是国有企业的CEO总有种不平衡心态，认为自己辛勤拼搏，对企业作出贡献，赢取许多利润，所得酬劳却十分有限，感叹“为谁辛苦为谁忙”，难免引发以权牟利提高狭隘效用的冲动。既然牟利就要选择有利可牟的权力，这就专门难顾得上越权与否的问题。因此，