如何协同提升销售干部的领导力

1、 HYPERLINK / 协同提升销售干部的领导力文/石才员上周五是我来北京销售公司的第10天，这一整天，我都旁听了北京公司下属的销售分总的二时期述职大会。所谓的分总时期性述职要紧是负责产品销售的各区域分总（相当于营销行业的区域经理）就时期性（公司把一年分成三个时期，每个时期4个月）所开展的工作和目标达成情况等内容向销售公司总经理作的工作情况汇报，并同意总经理及其治理团队（要紧是指销售公司的支持性部门负责人，如市场部经理、运营部经理、人力资源部经理、财务经理等组成评分小组）的质疑与评价。分总时期性述职的要紧内容如下：序号述职模块具体述职模块要项1关键工作绩效述职期关键绩效指标完成情况述职期关键

2、运营项目完成情况述职期关键行为指标完成情况述职期经验总结述职期存在的要紧问题及对策分析2团队建设所开展的团队建设工作团队建设所取得的成绩3个人成长围绕个人成长所开展的工作个人成长的具体表现4下期工作打算下期要紧工作目标下期关键运营项目下期工作改进措施各分总先依照上面的述职模块要求撰写并提交述职报告，然后由人力资源部组织述职报告会，分总在会上先依照上述述职模块要求做述职演讲，演讲完毕后由销售公司总经理及其治理团队依照演讲内容（要紧是分总提交的个人述职报告）进行提问，分总依照提问来答辩，评分小组成员依照分总们的表现评分。从早上8点一直到晚上6点，我始终坐在会议室的角落里完整地旁听了这次述职会议。会

3、议结束后，我感到自己整个人都散了架，然而内心仍然专门兴奋，因为通过这次分总的述职表现，我能够准确地了解到每个销售干部的工作能力及工作结果，同时发觉了销售治理干部在日常的治理工作中的一些问题，因此也看到了一些优秀的销售干部的长处和优点。北京销售公司确实不愧为集团销售队伍的黄埔军校，专门多分总表现较为优秀，工作过程和业绩都有可圈可点之处，但问题也比较突出，其中最大的、最明显的问题确实是营销干部的销售治理工作重点不明确、领导能力有待提升。在整个述职会议中，反映上述问题的关键行为事件有：1、评委包括销总对干部述职工作不太重视，没有有效利用这种机会进行成功与失败的经验沟通、总结、完善与推广： 评委事先没

4、有认真地阅读和分析分总的述职报告材料； 评委在述职答辩过程中提的问题没有通过事先预备，现场提问较少； 对一些业绩表现优秀或者较差的干部没有学会运用Star法去发觉他们的优点或缺点、长处或短处、关键工作事件以及在关键工作事件中的行为表现甚至能力提炼； 个不干部的述职报告专门明显没有反映出对自己前期工作（任务）的总结对下时期工作（任务）的分解、规划、打算，但评委没有事先与他们沟通同时要求他们重新改正； 北京销售公司专门多支持性部门的负责人都没有到现场参与那个重要的述职会议，如财务部经理、公关进展部经理、市场部经理。2、述职的分总人员没有意识到这是一个学习和沟通的好机会，较多的干部怀着应付了事的心理

5、： 述职报告的材料写的比较粗，没有利用这次机会进行深入的总结，甚至专门多干部的述职报告格式都写的比较乱、排版专门难看。事实上，每个分总都有自己的销售内勤文员，假如他们重视，这些文字工作能够让内勤帮他们把报告修缮的较为规范、工整； 专门多分总自己述完职就走了，没有想到留下来听不人的报告，导致述职会议进行到最后面时只有评委和正在述职的分总； 专门多的分总没都有利用那个机会向不人询问自己在销售治理上的问题。3、没有意识到作为一个销售队伍的治理干部所应承担的领导者的职责，即使干部述职制度里面明确规定述职模块各要项的定义、要求，专门多分总的述职报告也是除了做业务依旧做业务： 如关键行为指标明确要求是针对

6、自己的治理行为、团队的治理行为的改善的定性指标，但专门多分总就写成了自己去访问公关某个客户； 专门多分总只有自己的整个销售队伍的销售目标，没有依照自己的销售队伍的网点（区域）、品种、营销代表进行任务的细分，因此也没有对应的保证目标实现的策略与系统的工作打算； 整个述职报告并没有邀请更多的销售代表参与，只是每个分总有1个对应的下属业务员参与，同时会议组织过程里，业务员差不多上在外恭候等到自己的分总述职时才同意进入会场，这本身表现出了对销售代表的不尊重； 专门多分总的报告没有反映出销售目标达成所需要的人员架构、对应的规章制度支撑。4、专门多分总对具体的销售治理工作的内容和具体的工作行为不清晰： 分

7、总的述职报告里专门少全面涉及到了销售治理工作的所有内容：市场调研（要紧品种竞争对手信息收集与分析）、客户治理（客户信息收集、客户关系分类治理、客情访问维护）、销售数据维护分析、销售任务确定与分解（各网点的、各网点上的各品种的、各成员各网点各品种的任务确定与分解）、人员治理（依照目标任务进行人员配置与架构设置、营销代表的激励、辅导与培养）、存货治理（终端库存数据分析）、公司销售政策的分解与执行（如质托方案、132网点建设等）、销售治理制度建设等； 个不分总的述职报告里把健全销售治理制度简单的理解为工作日志（打算总结）治理、打卡治理（考勤）等； 专门少意识到销售治理干部需要的三种领导行为：分析改进

8、营销代表的工作绩效和潜能、制造支持性氛围、阻碍销售代表行为改变。以上的四个问题真实地反映了集团销售治理干部对销售治理工作内容的不明确、团队领导力的欠缺，现针对此问题进行理论方面的指导和建议。一、让销售干部明确领导的概念和领导者的工作职责 领导是指引导和阻碍个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动的过程，领导者是指能够实现领导过程的人。领导者之因此能够事实领导，其领导的基础是权威。但一个有效的领导者，并不轻易动用正式权威（要紧指正式的地位、身份和权力），而是十分重视和经常运用非正式权威（良好的沟通、阻碍能力、团队合作及和谐的人际氛围）。 一个有效的领导者要紧职责有6项（以下内容部分摘自殷智红、

9、叶敏的治理心理学）：序号职责名称职责释义1制定与分解工作目标结合公司的年度战略规划、销售策略与政策及具体的年度工作打算、制定团队的时期性的工作目标、具体策略以及具体的时期行的工作打算，并将上述工作逐一进行分析到客户、网点区域、产品及个人2建立组织机构和规章制度依照团队的时期性的工作目标、具体策略以及具体的时期行的工作打算设置组织架构、人员配置，并建立关于市场调研、客户关系治理、销售数据治理、人员激励与培训治理、存货治理、销售政策等规章制度保障团队工作目标的达成3选人、用人，建立和谐的人际关系依照细分市场、目标客户、产品等不同选择不同能力、不同资金的人员操作网点区域，用人所长，及时激励，建立良好

10、的团队人际氛围保证充分调动营销代表工作的主动性、积极性和制造性4合理决策建立良好的信息沟通反馈渠道，及时分析销售过程中的问题及销售数据，并及时做出相应的决策5联系群众，注重调查研究建立非正式场合的沟通渠道，多与销售代表及时沟通，打算性地下市场调研6学习有针对性地制定个人学习进展打算，持续学习二、销售治理干部应选择合适的领导方式，确保领导过程的有效性。目前公司专门多的销售治理干部把治理者和营销代表看成两种不同的身份，同时经常对立，导致其领导方式是基于恐惧或者重压的阻碍力。这种领导方式就看起来大禹治水故事中采纳填堵筑提、而不是疏通引导，是一种治标不治本的领导方式。领导阻碍下属的本质在于投合他人的需

11、求，以下为现代领导阻碍力的进化时期：进化等级领导方式领导者的治理基础满足下属的需求层次阻碍过程举例讲明1独裁的领导方式强制权生理需要用恐惧来阻碍下属告诉销售代表不完成任务将被替换网点、淘汰；认为治理者应该高高在上和职员划清界线2专权的领导方式奖赏权与合法权安全需要用传统的职位来阻碍下属历史上的皇权、现代的军衔制中士兵看到高一级不的军服者就敬礼服从3基于劝服的领导方式亲和权、专家权社会交际、尊重的需要劝服的方式阻碍下属经常性的沟通来引导下属、专家的意见4全员参与无权力自主、权力与成就共同决策、下属自我决策从上到下与从下到上相结合的设立目标、营销代表面临工作问题时启发式辅导从上述列表可知，第四种领

12、导方式更有助于发挥团队成员的潜力，因此建议销售治理干部在采纳领导方式时尽可能采纳第四种方式。三、销售治理干部必须依照具体的治理情景来进行有效的领导不同的下属，需要不同的领导方式，依照情景领导理论将下属分为四类，同时也将领导者分为两类，领导者要依照具体的下属情景选择合适的领导者类型，对应关系见下表：下属类型对应的领导者类型关于执行某任务既无能里又不情愿的下属，他们既不能胜任工作又不能被信任指示型领导者，即高任务、低关系（指和下属的人际关系），领导者帮下属定义角色定位，告诉下属干什么，如何干，以及何时何地去干，其强调指导性行为缺乏能力，但却情愿从事必要的工作任务的下属，他们有积极性，但目前尚缺乏足

13、够的技能推销型领导，即高任务、高关系，领导者同时为下属提供指导性行为和支持性行为这些人有能力却不情愿干领导者希望他们做的工作参与型领导，即低任务、高关系，领导者与下属共同决策，领导者的重要角色是提供便利条件与沟通这些人既有能力又情愿干领导者让他们做的工作授权型领导，即低任务、低关系，领导者提供极少的指导或支持四、有针对性改善销售干部的治理行为销售治理干部的领导行为要紧是依照其工作内容，包括：市场调研、客户治理、销售数据维护分析、销售任务确定与分解、人员治理（依照目标任务进行人员配置与架构设置、营销代表的激励、辅导与培养）、存货治理（终端库存数据分析）、公司销售政策的分解与执行（如质托方案、13

14、2网点建设等）、销售治理制度建设等8项工作内容分不进行3中工作行为表现，这三种工作行为表现具体如下表：序号工作行为对应的关键做法1分析改进职职员作绩效和潜能日常工作基础上多观看职员行为；经常询问职员什么缘故要采取这种方法工作，是否能够改进和采纳其他方法；尊重并真诚对待下属，尊重他们的性格，在进行专业指导时必须把下属看做一个个独特的个体，采取差异化的指导，少一些“整风运动”和“面子工程”；多通过一些非正式场合和渠道倾听职员心身2制造支持性的团队氛围鼓舞自由、开发的交换观点；及时提供关心与指导意见；把下属的错误当做他自己的学习机会，出现失败要问职员从失败中学到了哪些东西对以后有益；减少障碍，多问自

15、己哪些我能操纵的要素一旦消除对下属工作绩效提高有关心；向职员阐述他对团队目标贡献的价值；鼓舞职员对结果承担责任，当成功时及时表扬他们的努力，失败时应关心职员总结欠缺，而不是因为不良结果责备下属，在销售公司专门多营销代表完不成业绩被要求写军令状，并在状纸上写下了我是部门的罪人这种话语是不可取的3阻碍职员行为改变正面牵引：及时鼓舞不断进步的职员，哪怕是一小小的进步；让职员参与选择；让职员及时时期性的体验成就：把困难的、复杂的任务分解成简单的部分，增加职员体验成功的可能性；以身作则专门重要，领导者希望职员表现出什么行为、品质，自己最好领先表现出如此的行为品质五、销售治理干部应该学会打造与培养有效的下

16、属有效的下属通常具备如下特征： 能够专门好地治理自己、能够自我考虑、独立工作，不需要具体的指导； 能够对目标做出承诺，有效的下属会对一些情况做出承诺，如一个目标、一件产品、一个团队、一种方法，大多数人都喜爱和除了体力投入之外还有情感投入的同事合作； 建构自己的能力并未达到最佳效果而付出努力，有效的追随者掌握那些对组织专门有用的知识技能，他们对自己设置的绩效目标比工作要求和工作群体的要求更好； 老实，有勇气，值得信赖，有效的下属是独立而批判性的考虑者，他们的知识和评价均值得信赖，他们有专门高的道德标准、信誉良好、敢于对自己的错误承担责任。销售治理干部在选人、育人时需要朝着上述的下属特征去打造团队

17、成员。目前，北京销售公司的培训投入差不多上集中在销售代表这些群体上，关于销售干部的培训却是比较少的。如此的培训治理工作就看起来南辕北辙，走错了方向。治理者的培训是任何公司人力资源治理工作的重中之重，切不可忽视。销售干部或许个不的比较反感课堂授课的培训方式，那么集团人力资源部能够多组织一些跨区域甚至跨事业部的销售干部经验交流分享，人力资源部能够协同市场部在那个分享的过程中总结、提炼出可复制、推广的成功销售治理模式，继而在集团内掀起学标杆、树榜样的你追我赶的赛马机制。如此一来，离我们打造优秀的销售治理干部的目标就不远了。有效面试的过程方法文/石才员引子04年下半年，我开始转做人力资源招聘岗位。因为

18、对人力资源治理的无知，因此在招聘的面试过程中、在面对各类形形色色的求职者时，我总是千遍一律地不断重复以下的非结构化面试的提问： 请简单介绍你自己？那个问题抛出以后，求职者一般会大概地介绍自己的教育经历、工作经历与经验心得等；间或也会遇到一些滔滔不绝的求职者，他们长篇大论地述讲自己的家庭背景、学校学习与实践经历、工作中大小经历等，甚至会东扯西谈到人生观、价值观、兴趣爱好等严峻跑题的交谈；间或也会遇到如此有味的面试者的回答：我的个人信息和经历都写在简历上了，就不用介绍了吧！ 你觉得你最大的优点和缺点是什么？ 有的求职者会排列出自己的一大堆优点，也有人如此干练地回答自己的优点：我最大的优点确实是能吃

19、苦或做事认真、责任心强或执行力强至于缺点，也会经常听到一些有味的回答：我的缺点确实是太老实或者太正直、太认真等等。 你什么缘故要离开目前的公司？你什么缘故要应聘我们公司 你期望的待遇是多少？你以后的职业规划是什么样的？ 讲讲不人对你的评价？ 你认为一个出色的（岗位名称）应该如何做？在问完上面这些问题后，我会在面试评价表上写下诸如类似的评语：性格外向、表达能力强、外表阳光、亲和力好、镇定自信、为人老实正直如此的情况干的多了，那就成了一种适应，我理所因此地认为面试确实是如此的。后来公司开始推行绩效考核，我就转做了绩效考核岗位。在每个月收集公司各个岗位成员的考核结果时，我发觉那个接我班的新人在招聘的

20、考核指标上专门惨，差不多上每月都不能完成任务。事实上我明白他比我更勤奋，每天约过来面试的人选专门多专门多，通过他面试后转入用人部门复试的人数也是专门多的，但是确实是录用的人数专门少，因此他的招聘完成率是专门低的。他刚入公司时是我带着他学习面试，那个招聘同事考核不达标的结果让我隐约感受到了是我们面试的过程方法有问题。然而，那个时候因为才参加工作两年，同时对人力资源治理的理论与实践知之太少，因此我找不到解决问题的答案。06年到07年这段时刻，我开始逐渐接触和系统地学习组织行为学、工作分析、人才测评技术、素养模型、绩效治理、ISO质量治理体系等知识后，总算弄明白了当时招聘面试时的问题所在。什么是面试

21、？我相信，即使现在的专门多人力资源经理都未必能够准确地回答出那个问题，更况且我当时只是一个做招聘专员岗位的HR“菜鸟”。面试确实是挖掘应聘者和目标岗位（指求职者所应聘的岗位或者内部竞聘的岗位）有关的信息，并依照这些信息预测其在目标岗位上的以后业绩的过程。由那个定义可知面试的两个要紧任务确实是：1、在有限的时刻内有目的地挖掘出与目标岗位有关的信息；2、被挖掘出来的信息还要与岗位所要求的胜任素养进行对比、分析与推断后才能去预测其今后的业绩。如此讲来，面试并不是问一些简单问题的谈天过程，而是依照岗位胜任素养的要求去有针对性地问对问题，同时记住求职者的回答细节后，再对这些回答的信息进行加工和整合分析，

22、从而预测应聘者以后的业绩。面试的过程是一个特不复杂、高级的认知过程。依照对那个定义的理解，能够专门快地剖析出我04年从事招聘工作存在的问题：1、我并不理解目标岗位的胜任素养要求（任职要求）；2、我没有做到依照岗位胜任素养的要求去有针对性挖掘求职者的信息，差不多上是在漫无目的的谈天；3、我写的那些评价语并不能保证和预测求职者以后在目标岗位上出现高绩效。ISO9000系列的过程方法面试的过程是完全符合质量治理体系中国标ISO9000里提到的过程方法。GB(国标)ISO9000在质量治理八项原则里面对过程的方法是如下定义的：将活动和相关的资源作为过程进行治理，能够更高效地得到期望的结果。面试的过程也

23、确实是把筛选求职者和目标岗位的胜任素养作为过程进行治理，从而预测并保证录用者在目标岗位上实现组织期望的高绩效。在GB-ISO9001里面,又将过程的方法进行如下解释： 为使组织有效运行，必须识不和治理众多相互关联的活动。通过利用资源和治理，将输入转化为输出的一项活动，能够视为一个过程。通常，一个过程的输出可直接形成下一过程的输入。组织内诸过程系统的应用，连同这些过程的识不和相互作用及其治理，可称之为“过程方法”。过程方法的优点是对诸过程的系统中单个过程之间的联系以及过程的组合和相互作用进行连续的操纵。在质量治理体系中应用过程方法时强调以下方面的重要性：a) 理解和满足要求；b) 需要从增值的角

24、度考虑过程；c) 获得过程业绩和有效性的结果； d) 基于客观的测量，持续改进过程。依照如上对过程的释义，笔者分析出面试过程对应的要素：ISO9000系列的过程方法包含要素面试过程包含的要素过程的输入：理解和满足要求、需要从增值的角度约束、指导过程过程的输入：理解岗位所要求的胜任素养、求职者的胜任素养要达到或者超出目标岗位的胜任素养才能保证组织需要的该岗位的高绩效过程的实施：识不活动、治理与操纵活动的相互作用过程的实施：识不求职者过去工作经历的行为表现（活动）、面试过程中需要对面试官、求职者的活动进行操纵和治理（因为面试官和求职者会相互作用）过程的输出与评价：获得过程业绩和有效性的结果、基于客

25、观的测量并持续改进过程过程的输出：选取信度、效度高的评价方法进行对求职者的评价，并依据评价结果作出人事录用决策有效面试的过程方法当我们把质量治理体系的八项原则之一过程方法用于指导面试过程时，就明白有效面试应该如何做。一、有效面试的输入：岗位胜任素养过程方法的原则告诉我们：输入的是垃圾，输出的也是垃圾。在进行招聘面试时，假如我们不能准确理解目标岗位所需要的任职要求，那么面试官在甄选人才的时候就势必会存在主观评价，因为不同的面试官自身的经历、知识、经验不同，推断标准自然不同，那么出现“横看成岭侧成峰”的结果是必定的。这种现象在企业内部甄选人才的时候特不普遍，比如人力资源经理面试的推断和用人部门经理

26、面试的推断不同、老总和人力资源总监的面试推断又不同。要解决上面那个问题，我们就必须正确的理解和建立岗位的胜任素养。岗位胜任素养是驱动个体产生优秀工作绩效的各种个体特征的集合，它的表现形式有知识、技能、自我概念、特制、动机，也确实是我们日常讲的冰山模型。麦克利兰的研究成果表明，人类工作岗位的胜任素养可分为以下六大素养族以及21项胜任特征，不同企业个不所需的胜任素养能够单独补充：麦克利兰21项胜任特征辞典结构成就与行动素养群成就导向 重视秩序、品质与精确 主动性 信息搜集关心与服务素养群人际理解 客户服务导向冲击与阻碍素养群冲击与阻碍 组织认知 关系建立治理素养群培养他人 命令：果断与职位权力的运

27、用 团队合作 团队领导认知素养群分析式考虑 概念式考虑 专业知识与技能自我概念群自我操纵 自信心 弹性 组织承诺每个胜任素养都有自身的定义、级不与对应的典型行为描述，hr们应该深刻理解岗位各项胜任素养的定义、级不和对应的表现行为，同时将其内化为自己的选才模型，有兴趣的HR能够百度到关于麦克利兰21项胜任特征辞典具体描述。选人的传统做法过于看重学历、知识、技能、经验、智力等因素，但经麦克利兰研究发觉决定人类工作绩效的因素并不是这些传统的因素，而是类似于冰山模型的胜任素养，举例：某房地产公司招聘一名HR经理的条件传统面试注重的要素胜任素养面试注重的素养 本科及以上学历 5年人力资源治理工作经验 熟

28、悉房地产行业 熟练操作计算机 优秀的写作和表达能力 具备全面的人力资源治理知识 熟练掌握各类人才测评与开发技术、绩效标准建立与评价技术、各类薪酬体系设计技术 较强的人际理解能力和阻碍能力 善于培养他人和带领团队从上例可知，假如采纳传统面试的要素确信比不上采纳胜任素养的要素来选拔更合适的HR经理人。另外假如不能建立起以岗位胜任素养作为面试人才的标准，专门容易混淆工作所需要的能力和找工作的能力。举个比较有名的面试案例：一个新闻系的毕业生正急于查找工作。一天，他到某报社对总编讲：“你们需要一个编辑吗？”“不需要！”“那么记者呢？”“不需要！”“那么排版、校稿呢？”“不，我们现在没有职位空缺！”“那么

29、你们一定需要那个东西。”讲着他从公文包中拿出一块精巧的小牌子，上面写着“额满，暂不雇佣”。总编看了牌子，微笑着讲，“假如你情愿，依旧能够到我们的排版部从事设计工作。”上面那个案例里，求职者反映的是一种机智和灵活的胜任素养，这种胜任素养让他在找工作的时候表现特不出色，然而假如要从求职者应聘的一系列的岗位：编辑、记者、排版设计的胜任素养来看，还得进一步面试才能判定。因为编辑、记者需要的是良好的采编技能、广泛的知识面、信息搜集、人际理解、关系建立等胜任素养，排版设计需要电脑软件操作、美术知识、重视秩序&品质与精确、空间想象能力等胜任素养。而总编做出草率的录用决定确实是被求职者找工作的能力所吸引并不记

30、得了岗位所需的真正的胜任素养。至于岗位的胜任素养如何建立，能够参照BEI访谈法建立胜任素养模型的相关资料，那个地点不再赘述。值得注意的是，运用BEI访谈法建立岗位的素养模型后，最好把相关的胜任素养写进职位讲明书。同时在企业内部的招聘流程上要足够重视岗位的胜任素养的更新，因为专门多企业组织结构经常变化，岗位分工以及对应的胜任素养也会随着变化，因此一旦出现职位空缺，一线经理应该先审视往常的职位讲明书是否需要修改，假如一些经理的HR技能不够，能够让专业的hr关心他通过工作分析（工作分析的方法中有访谈法）建立起合适的岗位胜任素养，从而保证甄选人才的正确标准。二、有效面试的过程实施：基于STAR模型的行

31、为面试主持过程方法的原则告诉我们要识不活动，在面试过程中这种识不活动确实是识不求职者过去的或者在专门模拟情景下的工作经历的行为表现。我们通过关注候选人在目标职位上开展工作可能会遇到的典型情景时的表现，来收集、记录、评价求职者与目标岗位胜任素养的匹配，进而预测其在以后目标岗位上的工作业绩。STAR是四个英文单词各自首字母的缩写，分不是Situation、Target、Action、Results，这四个单词代表了我们在主持行为面试时提问的四个方向，是对应聘者所回答的行为事件的具体性进行考查的框架。所谓的具体性确实是应聘者必须在特定的事件中或特定的情景下所讲的具体的话或所做出的具体的行为。为了得到

32、具体的行为，因此所有的面试提问都必须是关于Star模式的开放式问题。举例：主持人：请描述你努力讲服顾客同意你的观点的一次经历求职者：我卖电磁炉的时候经常讲服顾客购买我们公司的电磁炉，他们都专门相信我讲的产品的优点。上面求职者的回答就不是一个具体的行为，因为他不符合Star原则。主持人：既然如此的事例专门多，那你举一个你最近卖的一台电磁炉给顾客的经历吧！求职者：嗯，上个月五一节的时候，一个年轻人在我们的卖场里的各个电磁炉专柜里面四处搜寻。凭直觉推断我明白他确信是要买的，因此主动走过去向他问好。并依照他的年龄推断向他推举了几款时尚的电磁炉，但是都被他拒绝了。我感受专门惊奇，因为像他种年龄的消费者一

33、般都会喜爱我推举的那几款时尚产品。后来我问他是不是给不人买，他感受专门惊奇：“你如何明白？”，然后就告诉我给他老爸买，我又问他老爸今年大概多大了，他告诉我有60好几了，因此我给他推举了按键大的、不用时会自动断电的傻瓜式电磁炉。并告诉他如此专门方便老人家使用，因此他专门快就买了一台。通过star式追问，我们能够清晰地了解到求职者过去工作经历中的一些具体的符合star原则的工作事件，在这些事件里我们能够专门清晰地确认求职者在一些关键事件中表现出来的行为细节，这种行为细节能够拿来和岗位所需要的胜任素养中的级不与对应的行为描述进行比较、分析、推断与评价。除了善用Star法对过程中活动（行为表现）进行识

34、不以外，需要对面试主持人和求职者分不进行一些操纵，以保证双方专门好的相互作用。1、面试官的一些操纵要求 要预备好行为面试的开场白。行为面试开场白能够宣读一些正式的指导语，包括致欢迎词、面试的方法的强调，来塑造一种严肃、认真、专业的面试气氛以激发求职者的潜力，有压力才有动力。 用开发式的、Star模式问句提问，同时是基于过去的工作经历的提问“请告诉我你的一次经历”、“你当时是如何想的？”、“当时的具体情况如何，有哪些人参与工作？”、“什么缘故会有那个任务？”、“你的职责是什么？”、“结果是如何样的？你如何明白这种结果的？” 面试信息的收集与记录。面试官应该依照一个目标岗位的胜任力框架来逐项地收集

35、对应的行为事件，有些行为事件可能也会反映多项胜任素养，需要特不的标示、编码。2、求职者的一些操纵要求不同的求职者会在行为面试过程中有不同的表现，需要我们依照求职者的不同特点进行不同的操纵： 滔滔不绝者。礼貌的暗示性打断：好，我明白你的意思了；或者提早作出要求，每个问题回答不得超过3分钟。 沉默寡言者。依照他的简单回答，不断地利用Star式问句进行逐层剥笋。 离题万里者。应聘者总是谈“我们”时，需要面试官追问他在那个过程中的角色，有多少人参与，每个人的具体分工，求职者自己做了什么，取得了什么效果，假如求职者总是讲“我们”则专门可能讲明他本人在这一事件中的作用不明显；应聘者总是谈“应该”、“认为”

36、时，那就需要面试官引导他举一个具体的、符合Star模式的例子。 总之，在有效面试的过程实施中，我们必须用Star模式的、开放式的提问来猎取符合Star原则的、关键事件的行为表现细节，那个地点我将其简称为面试主持中的“双star模式”。有效面试的过程输出：从过去的行为预测以后的行为1、胜任素养等级及对应的行为指标在我近一两年从事人力资源治理的实践中，总结出如此的人力资源治理理念：我始终认为战略决定组织、组织决定流程、流程决定岗位、岗位决定胜任素养、胜任素养决定职员行为、职员行为决定业绩、业绩决定组织战略的实现。因此有效面试的过程输出必须是基于过去的行为去预测以后的行为、以后的目标岗位的业绩。那个

37、地点面试用到的评价指标确实是行为指标。指标的设定必须是符合Smart原则的。因此在那个地点，我们再回过头来看岗位胜任素养的描述时必须保证每项胜任素养中的各项级不对应的行为指标必须是具体的、可测量观看的、可达到的（行为导向）、现实性的、基于时刻限制的。比如在考察一求职者责任心的胜任素养时，假如他工作5年多了，而举的工作经历是大学时学生会主席的经历，那么我们能够让他举一个最近的勇于承担工作职责的事件。现以责任心这种胜任素养为例来讲明行为指标在胜任素养中的应用，以下案例摘自田效勋的行为面试法。责任心定义：是指在工作中能够主动采取行动，勇于承担工作职责，积极为组织进展做出贡献的一种个性品质。责任心的评

38、价等级与行为指标等级具体行为指标1级1、 当工作出现失误时，爱把责任推给不人，不主动检讨自己；2、 做工作需要他人的监督才能较好地完成3、 当组织需要与个人选择发生冲突的时候，先满足个人需要4、 不能投入全部的精力完成工作，敷衍了事5、 当工作中出现职责不清的情况时，有推卸的表现6、 工作中经常不能达到领导的要求2级3级1、 能尽心尽职地完成上级分配的工作2、 自觉积极地开展工作，不需要其他人督促和监督3、 求真务实，力求做对组织有实际价值的工作4、 遵守组织的规则和标准，以组织的规则和标准要求自己5、 工作成果能够达到领导的要求6、 关于要求付出的额外劳动，没有怨言4级5级1、 工作中追求卓

39、越，能够超出上级的期望2、 为了目标的完成能够付出额外的努力3、 始终保持高涨的工作热情4、 乐于承担更多的工作5、 工作中主动想方法，能够制造性完成工作6、 工作出现失误时能够主动承担责任，并努力纠正错误，挽回损失田效勋认为，在对胜任素养进行等级行为描述时，只要在1-3-5三个等级中列出行为指标就行了，2-4是介于1-3-5之间，能够不必用行为指标来定位。行为指标一般来源于BEI访谈中绩效优秀者在成功事件中的行为表现与不成功事件中的行为表现。因此，我们也能够利用前人通过BEI访谈得出的胜任词典来直接使用，比较好的胜任素养词典有麦克利兰21项胜任素养、Hay 18项差不多胜任力词典、“双面神”

40、乔恩.沃纳36通用胜任素养辞典。这些词典里都有专门好的素养等级以及对应的行为指标。2、如何使用行为指标来评价求职者行为表现？田效勋在行为面试中提到一种编码法的行为评价法是值得宽敞HR学习和运用的。编码法确实是依照编码词典，将应聘者的表现与编码词典上不同胜任力的等级的行为指标联系起来，记录行为表现的频次，最后依照顾聘者行为表现的等级和频次对应聘者的表现进行评分。应聘者所表现出来的行为在对赢得胜任力行为等级中越高，他得到的分数也就越高；表现出该胜任力行为描述的频率越高，他的得分也越高。那个地点的编码词典确实是岗位的胜任力模型，包括各项胜任力的名称、定义、级不以及对应的行为描述。现仍以责任心的胜任素

41、养举例（该案例取自田效勋的行为面试法）：求职者关于责任心的关键事件行为细节描述关键事件的行为表现细节行为指标编码参加国际性大会志愿服务的事件 我和我们组的几个同学都特不认真地工作，在没有机场班车过来的时候，我们都站在前到达厅的门口，热情地为外宾解答难题。由于没有长时刻站立的适应，我们专门快就累了，然而没有一个人懈怠。下午5点多的时候，还有机场班车过来，同时听讲机场那边11点还有最后一班大巴把客人送到了会议中心，然而按照规定，我们晚上6点就能够下班回学校了，但是那是从机场接来的人，谁送他们去酒店呢？我抓紧联系组委会人员，看能不能有人接替我们的工作。但因为是第一天，组委会的安排也有些混乱。同时人员

42、专门紧，人员调配上也有困难。当时我和组委会的老师讲，机场那边接人是三班倒，我们这边是一班，忙到现在大伙儿确实专门累了，假如再坚持下去，用不了两天大伙儿就累倒，不能坚持工作了。我希望至少这两个组能够两班倒，我们现在4个人，在给我们增加2个人，如此3个人一组就能够。今晚情况比较专门，我能够留下来坚持到11点。这时，我的一个同学也讲要陪我一起，组委会的老师也专门感动，讲给我从机场那边调个男生过来，晚上有个男生会安全些。就如此我们坚持工作到11点多，到了宿舍差不多快12点了。Ation：如何做的？编码：5级，对应行为指标4、乐于承担更多的工作编码：5级，对应行为指标3编码：3级，对应行为指标3编码：5

43、级，对应行为指标2编码：3级，对应行为指标6依照该求职者的在关键事件中的行为表现，我们能够看出求职者在责任心上的表现要紧集中第5等级和第3等级，责任心的行为表现的频率次数较多，因此我们界定该求职者责任心特不强，能够评为5分。 有效面试的过程方法事实上是一种基于胜任素养的人力资源治理，这种治理模式是建立在绩效优秀者的日常工作行为表现的基础上而来的，恰恰是验证了德鲁克的“治理是一门实践，其本质在于行，而不在于知”的真谛。胜任素养中的行为指标能够用来甄选人才，能够用来绩效考评，也能够用来培训开发，更能够用来进行薪酬设计与治理。因此今天的人力资源治理应该是一个基于胜任素养的人力资源治理时代。有不同的认

44、知，这种不同的认知自然决定了他们对事物的情感体验，最后情感体验会阻碍他们的行为意向。因此大伙儿对学习的态度持不同的看法也是一种客观存在的现象。要想获得一种正确的学习态度，那么就得改变自己的学习态度；改变自己的学习态度，就的改变自己对学习的认知；又因为每个人不可能短期内有大量的经历或者获得大量的经验又或者得到胜任较多职位的变化，因此要想改变自己对学习的认知，只能通过不断的学习，更要紧的是通过读书来改变认知。那么书该如何读？那个地点事实上要解决两个问题：读什么书和如何读书。尽信书不如无书，书也有糟粕和精化之分，假如方向错误，方法再正确，结果也是错误地南辕北辙。因此，首先应该正确地选择要读的书。因为

45、我们每个人的精力有限，因此读书之前最好做些选择，那确实是要读正确的书、读最好的书、读最需要的书；要依照你的个人生活、工作、进展的需要来读书。美国闻名的心理学家斯金纳的操作条件反射理论更是证明了这一观点：人类通过学习获得他们想得到的东西而躲避他们不想得到的东西。你需要什么书就读什么书，如此读完了你就会获得需要的满足感，从而激发你下一次的读书主动性。人的主动性及态度行为受到强化后，牵强就成了适应，适应才能成自然。可见依照需要正确地选择读书关于我们养成良好的阅读适应也是功不可没的。其次，才是正确地读书，也确实是讲读书要讲究程序、技巧与方法的。第一、读书要有一个正确的过程。学而不思则罔、工作中学习，学

46、习后工作。要想正确、成功的读书，就必须依照生活、工作及进展的需要去选择性地学习、学完后再思、在工作中再习。美国新行为主义心理学家阿伯特班杜拉的社会学习理论认为，人类要想有效学习就必须重复四个过程：序号过程1注意过程。注意过程是观看学习的起始环节。只有当观看者对示范者产生注意才引起学习。读书也是一样，读书的人必须依照需要找到感兴趣的书本，同时理解了书本所讲的内容2保持过程。失范的阻碍取决于当示范不再出现时，个体对示范行为的经历程度，假如观看者记不住示范行为，观看就会失去意义。读书也一样，假如读完后脑子里没有一丝经历内容，那么读书就没有任何效果。3动作复现过程。个体通过观看示范看到一种新行为之后，

47、观看必须转化成行为。古人造“学习”这两个字就体现了班杜拉的思想，读书完了必须结合生活与工作的实际进行练习。4强化过程。观看者能否经常表现出示范行为要受行为结果因素的阻碍。假如读完一本书并付诸于工作实践，那么我们就会产生一种对自己行为结果的中意，或者受到工作中的上司和同事的赞扬，如此就强化了我们这种读书、学习的行为，我们的读书行为就会再现。第二，读书是一项结构化、持之以恒的工程。现代的书籍多于牛毛、质量也参差不齐，因此我们必须要构建自己所需要的结构化知识。构建结构化的知识体系不仅能够关心我们确定选择读书的标准，从多于牛毛的书籍里面选择自己所需要汲取的营养知识；而且还能关心我们去伪存真。比如讲一个

48、从事人力资源治理岗位的工作者，它需要掌握的结构化只是可能是：治理心理学知识、组织行为学知识、招聘、培训、绩效、薪酬等治理知识，那么他在读书时就能够依照那个结构去选择相应的书籍，同时抛弃那些理论过多或者不正确的书籍，举例假如一个做招聘的HR学完行为面试和素养模型相关的知识后，他就明白自己在面试的时候不要太多的去迷信人的性格特征决定职业成败的关键，从而改进自己的面试方法，选择更有效的面试工具。同时，这种结构化的知识形成，不是一天两天的事，它需要我们坚持不懈的读书、学习方能养成，这是一项长期的工程。因此读书时一定要能够坚持安排时刻看、抽出时刻看，比如讲上厕所的时刻、出差的路上、睡觉之前。第三、读书是

49、必须讲究方法的。成人的学习讲究的是启发式、体验式的学习。所谓启发式的学习是指读完一段文字能否有所感悟或者引发我们的考虑，这种考虑要紧是归纳与演绎，是一种理解式的读书。这是一种和传统填鸭式的、死记硬背式的读书方式截然不同的一种方法。它强调人类的联想、考虑（考虑，包括归纳和演绎）这种主动性的发挥。现在有专门多经历大王，事实上他们在读和看东西的时候，确实是用这种联想与演绎的方法。比如在背诵危楼高百尺的诗句时，他会把危楼想象成一栋快倒塌的房子，把百尺想象成一把专门高的尺子，房子倒塌之前必须去衡量它的高度，这确实是危楼高百尺，这种形象思维特不有助于理解和经历。又比如我们读BSC的差不多结构时，我们能够用

50、一种形象的思维把学习成长、内部流程、客户、财务四层面的关系和意义厘清晰：企业里面最重要的是人力资源，企业的竞争确实是人才的核心能力的竞争，因此学习成长是提升能力必须的，人力资源通过学习成长后，还必须通过内部的作业流程去提供优质的产品和服务，这些产品和服务是面向客户的，我们在向客户提供中意的服务与商品后，才获得财务上的利润等经济指标。这就叫联想，联想不仅能够缓解我们常看书可能引起的视觉和思维的疲劳，长此以往还能够训练我们的扩散思维。启发式的读书一定要讲究归纳与演绎的考虑方式，我姑且称之为结构化的考虑方式。我们在读一本书的时候，一定要注意它的目录结构，目录结构不细的，通过章节的标题把它列出来，同时

51、考虑各个章节之间的内在关系。举例我们在学习治理心学这本书时，会学习治理心理学的研究对象、原则方法、历史、然后是个体心理与治理、群体心理与治理、组织理论。如此我们就能够构建自己的知识地图：依照研究对象确定原则方法，了解过去，先分析现在群体组中的个体心理和阻碍，再分析群体间的心理与阻碍，最后这些群体组成组织并阻碍组织。体验式的学习确实是指学了以后你要能够用得上、讲的出、写的来。假如每看完一本书就坚持理论结合实际写点东西出来的话，那么将会给自己的能力带来专门大的提升；而且每写完一点东西，都会给自己带来专门大的成就感，有助于对读书兴趣的培养：爱一行，才能干好一行；干一行，一定要爱上一行。德鲁克在其管里

52、的实践中如此讲：“我们能够毫不夸张地讲，今天大学开的一般课程，最接近职场培养治理者需要的是诗和短篇小讲的写作课程。我们不需要等到成为治理者，才学习阅读和写作。”可见阅读和写作是治理者必须具备的技能，中国古代的科举选拔并不是一无是处的。知识确实是力量。这么简单的道理在现在那个物欲横流的时代难道被专门多人力资源治理者所曲解，特不是一些六七十年代出生的HR经理人，他们因为自己的知识结构陈旧、落后，因此趋利避害，抛出了一些读书无用论、专业无用论的观点。我曾经和一位40多岁的HR经理人交流，他驳斥我的观点的唯一理由确实是：你讲的差不多上书本上的知识，而我讲的是我几十年来的实践总结。殊不知，书本上的知识确

53、实是前人，特不是一些权威人士的几十年来的实践总结。到底是德鲁克、麦克利兰、明茨伯格、亚当斯、杰克.韦尔奇、张瑞敏、马云、牛根生、彭剑峰等等这些数不胜数的治理大师、知名企业家或者教授的几十年实践总结更具有权威性与更具有讲服力，依旧国内的这些数不胜数的HR经理人的实践总结更经得起时刻和实践的检验呢？人力资源治理这种专业事实上是属于舶来品，而且还“舶”的不专门正确，现在国内专门多企业都还叫它人事治理，曾经一个在中烟系统工作的哥们把我的职业称之为人劳，我当时揍他的心都有了。这讲明了大伙儿对人力资源治理这东西本来就没有达到一定的客观的、全面的认识，因为60、70年代时出生同时从事HR的专门多经理人都没有

54、学过正规或者系统的人力资源治理知识，他们可能存在趋利避害的心理而否定或者不能接纳新的人力资源治理知识，从而抛出知识无用论的言论。组织里假如存在如此的人，也需要通过构建学习型组织文化来阻碍和改变这些老一辈的人，因为学习改变态度，知识成就命运，那个道理关于企业来讲也是一样的。剖析人力资源治理中的KSAO模型文/石才员注意：假如你是一个崇尚基于能力的人力资源治理者，可读此文，假如不是就权当笑料好了，勿需进行人身攻击。组织内良好沟通所需要的基础最近的一段时刻里，因为工作需要，我疯狂地解读公司营销治理方面战略、策略、规划、行业政策以及公司的各类营销治理制度等。而在解读上述企业内部资料之前，我也有了一定的

55、心理预备：因为我缺乏对医药行业的了解，因此解读这些资料必定是痛苦的、晦涩的、一知半解的。为了改变这些现状，我访谈了大量组织内部的营销工作人员，也学习了专门多有关医药行业的差不多术语、定义以及相关的法律法规及行业进展趋势。当我怀着满腹的信心重新投入到上述企业内部资料学习中后，结果仍然不理想，这些学习资料里面充斥着大量的医药企业内部的销售术语，让人望而却步。举个例子：自然流水、医保解限、五网建设、流向治理、商务治理、双保、没有方法，我只好一边学习，一边记录那些不能理解的销售术语，同时一边请教不人，就如此勉牵强强地踏上了了解业务部门的学习之路。一次晚饭的时候，总裁助理问我最近的学习情况如何，我支支吾

56、吾闪耀其词。总裁助理大概看出了我的痛苦，因此让我参加公司那个月举办的新业务员培训。我找到培训经理拿到培训打算后，看了一下课程设置后就觉得不太合理，因此笑着对他讲：“老黑，我给你提供一个合理化建议，只是你得请我吃饭？”老黑爽快地讲：“行。”因此，我把我的方法告诉了他：建议其在新业务员的培训课程体系中增加一门：公司的销售专业术语，理由是：专门多新业务员都没有处方药销售的经验，即使有，不同的公司有不同的沟通语言，因此要想业务员在组织内部有效的整合各种资源，完成销售，销售的专业术语就必须包括：医药行业的差不多知识，如西药中药中成药的定义与区不、医院等级分类、医保与医改的政策解读、药品批文号；营销公司各

57、部门的职责以及对应岗位的工作职责，如商务部、运营部、进展部以及商务代表、推广、外事等部门与岗位职责对业务员销售工作的支持与关心；日常的业务职员作的销售术语：自然流水、医保解限、纯销、流向、销售回笼等。老黑一听，感受特不有道理，因此执意要拉着我去喝两杯。上面那个案例事实上反映的是企业治理内最大的问题：沟通没有共同的语言，从而造成沟通成本特只是高，甚至阻碍工作目标的达成。我是一个人力资源治理者，当我要通过了解业务去实现人力资源治理价值最大化的时候，我发觉专门难理解销售的语言,因此我不得不花大量的时刻去学习一些销售术语的定义，这阻碍了我的学习进度和效果。人力资源治理中的一个“天大错误”！苏格拉底讲：

58、智慧始于定义。然而，企业治理中最可怕的地点确实是治理者错把无知当真理。因为德鲁克讲了治理是一门实践，因此今天的治理者专门容易忽视了理论，甚至于忽视了名词的差不多定义，就冒然实践。比如讲在没有了解面试的差不多定义之前就去招聘人才；在没有理解目标治理的差不多概念之前就去推企业的绩效治理；也还包括前不久我在博客中着重论述了目标治理和自我操纵的差不多概念，结果遭来一些HR同仁的非议，他们认为我是一个单纯的理论派，忽视了企业绩效治理的实际情况。讲这话的时候，大概是他们没有理解惟有理论才能指导实践和实践是检验真理的唯一标准的内涵。我是一个基于能力的人力资源治理的忠实拥护者。因为长期实践和研究的结果，我发觉

59、了在能力治理中的一个天大错误，那个错误确实是：KSA理论，人力资源治理实践中，我们理所因此的把K对应知识、S对应技能、A对应态度。因为心理学对态度的解释是：个体的内在行为倾向，包括认知、情绪和意向，也确实是讲一个人的认知阻碍他的情绪，继而情绪决定了他的行为意向。因此改变态度，就需要改变认知，而认知本身确实是一种知识。假如把A理解为态度，那么那个理论确实是一个重复的、画蛇添足的理论。为了验证我的这种推断，我查找了大量的资料试图去找到KSA理论的最初出处，但是结果一无所获。然而在1999年，美国保罗.柯林所著的基于能力的人力资源治理一书中找到了一个KSAO的模型。1991年，哈维提出了人力资源治理

60、的KSAO模型，定义如下：K(Knowledge)知识执行某项工作任务需要的具体信息，这种信息通常通过正规的学校教育、在职培训或者工作实践积存获得S(Skill)技能在工作中运用某种工具或操作某种设备的熟练程度。这种技能能够通过正规的课堂学习获得，也能够在工作实践中通过非正规的方式获得。操作工具的技能的例子专门多，如使用弧焊灯、操作电脑、操作重型设备、Swot分析、技能矩阵等等A（Ability）才能它包括了智力、空间感、反应速度、耐久力等方面的内容。才能大小一般通过测试来衡量，测试结果表明职员是否具备执行某一任务所需要的具体才能以及这些才能的大小O（Other）其他的个性特征有效完成某一工作