价值计划流程图概述

1、价值流程图(Value Stream Mapping，简称VSM)价值流程图概述 价值流程图（Value Stream Mapping）是 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%B0%E7%94%B0%E7%B2%BE%E7%9B%8A%E5%88%B6%E9%80%A0 o 丰田精益制造 丰田精益制造（ HYPERLINK /wiki/Lean_Manufacturing o Lean Manufacturing Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述 HYPERLINK /wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81 o 物流 物流和 HYPERLIN

2、K /wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E6%B5%81 o 信息流 信息流的形象化工具。它运用 HYPERLINK /wiki/%E7%B2%BE%E7%9B%8A%E5%88%B6%E9%80%A0 o 精益制造 精益制造的工具和技术来关心企业理解和精简生产 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%81%E7%A8%8B o 流程 流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%BF%87%E7%A8%8B o 生产过程 生产过程中的白费。白费在那个地点被定义为不能够为 HYPERLINK /wiki/

3、%E7%BB%88%E7%AB%AF o 终端 终端 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81 o 产品 产品提供增值的任何活动，并经常用于讲明 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%BF%87%E7%A8%8B o 生产过程 生产过程中所减少的“白费”总量。VSM能够作为治理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、 HYPERLINK /wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86 o 供应商 供应商以及 HYPERLINK /wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2 o 顾客 顾客发觉白费、查找白

4、费根源的起点。从这点来讲，VSM依旧一项 HYPERLINK /wiki/%E6%B2%9F%E9%80%9A o 沟通 沟通工具。然而，VSM往往被用作 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5 o 战略 战略工具、 HYPERLINK /wiki/%E5%8F%98%E9%9D%A9%E7%AE%A1%E7%90%86 o 变革治理 变革治理工具。 VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。从 HYPERLINK /wiki/%E5%8E%9F%E6%9D%90%E6%96%99 o 原材料 原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它

5、贯穿于生产制造的所有流程、步骤， 直到终端产品离开 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%93%E5%82%A8 o 仓储 仓储。 对生产制造过程中的周期时刻、当机时刻、 HYPERLINK /wiki/%E5%9C%A8%E5%88%B6%E5%93%81 o 在制品 在制品 HYPERLINK /wiki/%E5%BA%93%E5%AD%98 o 库存 库存、原材料流淌、信息流淌等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向进展。 VSM通常包括对“当前状态”和“以后状态”两个状态的描摹， 从而作为精益制造战略的基础。 价值流程图（

6、VSM）分析的是两个流程：第一个是 HYPERLINK /wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF o 信息 信息（情报）流程，即从市场部接到 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%A2%E6%88%B7 o 客户 客户订单或市场部预测客户的 HYPERLINK /wiki/%E9%9C%80%E6%B1%82 o 需求 需求开始，到使之变成 HYPERLINK /wiki/%E9%87%87%E8%B4%AD%E8%AE%A1%E5%88%92 o 采购打算 采购打算和 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%AE%A1%E5%88%92 o

7、 生产打算 生产打算的过程；第二个是 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%9E%E7%89%A9 o 实物 实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、 HYPERLINK /wiki/%E6%88%90%E5%93%81 o 成品 成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。 企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要选择出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发觉当前 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E

8、7%BB%87 o 组织 组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。 价值流程图的历史 1980年代， HYPERLINK /wiki/%E4%B8%B0%E7%94%B0%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 丰田公司 丰田公司的 HYPERLINK /wiki/%E9%A6%96%E5%B8%AD%E5%B7%A5%E7%A8%8B%E5%B8%88 o 首席工程师 首席工程师 HYPERLINK /wiki/Taiichi_Ohno o Taiichi Ohno Taiichi Ohno与 HYPERLINK /w/index.php?title=Sensei_Shige

9、o_Shingo&action=edit o Sensei Shigeo Shingo sensei Shigeo Shingo领先运用去除 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E6%B5%AA%E8%B4%B9 o 生产白费 生产白费的方法来猎取 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF o 竞争优势 竞争优势，他们的要紧动身点是提高 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E6%95%88%E7%8E%87 o 生产效率 生产效率，而非提高 HYPERLINK /

10、wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E8%B4%A8%E9%87%8F o 产品质量 产品质量。 之因此这么做，是因为他们认为生产效率的提高将有助于 HYPERLINK /wiki/%E7%B2%BE%E7%9B%8A%E5%88%B6%E9%80%A0 o 精益制造 精益制造，从而能够暴露出系统中的深层的白费问题和 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F o 质量 质量问题。 因此，对白费问题发起的系统性攻击也确实是对质量问题的深层缘故展开攻击， 对全然性的治理问题展开攻击。 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%B0%E7%94%B0%E7

11、%94%9F%E4%BA%A7%E7%B3%BB%E7%BB%9F o 丰田生产系统 丰田生产系统中认定的七种常见白费（括号中内容为Jones的表述）： 。生产过剩（快于必要的速度）； 。等待； 。运输（搬运）； 。不当流程； 。不必要的库存（超出的库存）； 。不必要的行动； 。次品（改正错误）。 价值流程图的七种工具 。 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%81%E7%A8%8B%E6%B4%BB%E5%8A%A8%E5%9B%BE o 流程活动图 流程活动图（ HYPERLINK /wiki/Process_Activity_Mapping o Process Activity

12、Mapping Process Activity Mapping）。 起源： HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%B8%9A%E5%B7%A5%E7%A8%8B o 工业工程 工业工程。 。 HYPERLINK /wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E5%8F%8D%E5%BA%94%E7%9F%A9%E9%98%B5 o 供应链反应矩阵 供应链反应矩阵（ HYPERLINK /wiki/Supply_Chain_Response_Matrix o Supply Chain Response Matrix Supply Chain Respo

13、nse Matrix）。 起源： 时刻加速与 HYPERLINK /wiki/%E5%90%8E%E5%8B%A4%E5%AD%A6 o 后勤学 后勤学。 。 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E5%A4%9A%E6%A0%B7%E6%80%A7%E6%BC%8F%E6%96%97 o 生产多样性漏斗 生产多样性漏斗（ HYPERLINK /wiki/Production_Variety_Funnel o Production Variety Funnel Production Variety Funnel）。 起源： HYPERLINK /wiki/%E8

14、%BF%90%E8%90%A5%E7%AE%A1%E7%90%86 o 运营治理 运营治理。 。 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F%E8%BF%87%E6%BB%A4%E5%9B%BE o 质量过滤图 质量过滤图（ HYPERLINK /wiki/Quality_Filter_Mapping o Quality Filter Mapping Quality Filter Mapping）。 。 HYPERLINK /wiki/%E9%9C%80%E6%B1%82%E6%89%A9%E5%A4%A7%E5%9B%BE o 需求扩大图 需求扩大图（ HYPERL

15、INK /wiki/Demand_Amplification_Mapping o Demand Amplification Mapping Demand Amplification Mapping）。 起源： HYPERLINK /wiki/%E7%B3%BB%E7%BB%9F%E5%8A%A8%E5%8A%9B%E5%AD%A6 o 系统动力学 系统动力学。 。 HYPERLINK /wiki/%E5%86%B3%E7%AD%96%E7%82%B9%E5%88%86%E6%9E%90 o 决策点分析 决策点分析（ HYPERLINK /wiki/Decision_Point_Analysis

16、 o Decision Point Analysis Decision Point Analysis）。 起源： HYPERLINK /wiki/%E6%9C%89%E6%95%88%E6%B6%88%E8%B4%B9%E8%80%85%E5%8F%8D%E5%BA%94 o 有效消费者反应 有效消费者反应/ HYPERLINK /wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E5%AD%A6 o 物流学 物流学。 。 HYPERLINK /wiki/%E7%89%A9%E7%90%86%E7%BB%93%E6%9E%84%E5%9B%BE o 物理结构图 物理结构图（ HYPERLINK

17、/wiki/Physical_Structure_Mapping o Physical Structure Mapping Physical Structure Mapping）。 价值流程图（VSM）分析 缩短产品的 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E5%91%A8%E6%9C%9F o 生产周期 生产周期是迅速适应 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E9%9C%80%E6%B1%82 o 市场需求 市场需求的关键，而价值流程图（VSM）分析方法正是了解 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E5%93%

18、81%E7%94%9F%E4%BA%A7%E5%91%A8%E6%9C%9F o 产品生产周期 产品生产周期的有效工具。VSM （Value Stream Mapping，价值流程图）分析方法诞生于20世纪90年代中期的美国，是一种能系统改善信息(情报)流程、实物流程的方法。 VSM分析的两个流程价值流程图（VSM）分析的是两个流程： 第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购打算和生产打算的过程； 第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放

19、等环节。 企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要选择出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发觉当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。 VSM分析的对象：白费VSM分析的主旨是立即暴露存在的白费问题，并完全排除白费。只有识不了问题，才能改善，专门多不熟悉精益生产的人之因此会遇到一大堆难题，是因为他们没有找到问题点。因此，要改善企业组织生产过程中的白费问题，首先要认识白费。 1.什么是白费 在JIT 生产方式中，白费的含义与通常所讲的白费有所区不。关于 HYPERLINK

20、 /wiki/JIT o JIT JIT来讲，凡是超出增加 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E4%BB%B7%E5%80%BC o 产品价值 产品价值所绝对必需的最少量的物料、设备、人力、场地和时刻的部分差不多上白费。因此，白费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用 HYPERLINK /wiki/%E8%B5%84%E6%BA%90 o 资源 资源超过“绝对最少”界限的活动。其中，随着 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%AE%A1%E7%90%86 o 企业治理 企业治理水平的逐步提高，“绝对最小”的界限是不断下

21、降的。 2.价值流程图分析关注的八大白费 价值流程图分析关注的八大白费包括：不良/ 修理的白费、过分 HYPERLINK /wiki/%E5%8A%A0%E5%B7%A5 o 加工 加工的白费、动作的白费、搬运的白费、库存的白费、制造过多/过早的白费、等待的白费以及治理的白费。这些白费差不多上与 HYPERLINK /wiki/JIT%E7%94%9F%E4%BA%A7%E6%96%B9%E5%BC%8F o JIT生产方式 JIT生产方式相违背的。八大白费并不是在有VSM之后提出的，以丰田为代表的企业早在20世纪60年代就提出了这一概念。其中，治理的白费直到上个世纪90年代才真正得到人们的重

22、视。 HYPERLINK /wiki/%E7%B2%BE%E7%9B%8A%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%AE%A1%E7%90%86 o 精益生产治理 精益生产治理的着眼点与目标取向 精益生产治理的着眼点 精益生产治理的着眼点之一是制造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务（情报）流程环节、实物流程环节全部删除。通过解决重复、停顿现象去发觉问题，使得治理流程的价值最大化。因此，推行JIT要以价值为关注焦点开展革新活动。 精益生产治理的另一个着眼点是缩短时刻。缩短时刻确实是从市场需求开始，一直到生产打算制定、采购打算制定、生产的组织、仓储以及生产制造和成品出货的全部过程L/T的缩

23、短，从而降低成本，提高反应速度。因此，应在不增加资源投入的情况下，以缩短信息/ HYPERLINK /wiki/%E4%BD%9C%E4%B8%9A%E6%97%B6%E9%97%B4 o 作业时刻 作业时刻为改善的着眼点，查找快速完成业务和生产的方法，始终把缩短L/T作为改善变革的驱动力。 精益生产治理的目标取向 精益生产治理的目标取向即不断设置更高的目标以求达成。如图1-4 所示，分不以精益生产关注的 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%BB%84%E7%BB%87 o 生产组织 生产组织过程时刻及价值损耗为横坐标和纵坐标，可见，旧的流程的价值损耗比

24、较高、生产组织过程的时刻比较长，而新流程的生产组织时刻与价值损耗都有专门大的缩减。精益生产治理要解决的问题确实是如何制造价值并缩短时刻。因此，在改善活动中应以此来指导企业的日常经营，把时刻短、损耗小，下次时刻更短、损耗更小作为持续的治理目标。 图：精益生产治理的目标取向 价值流程图案例分析 案例一:价值流程图案例分析 2002年11月某企业在推进 HYPERLINK /wiki/JIT o JIT JIT改善活动时，总经理发出指示，要求在全公司内开展全员参与的改善活动，以对市场变化做出 HYPERLINK /wiki/%E5%BF%AB%E9%80%9F%E5%8F%8D%E5%BA%94 o

25、 快速反应 快速反应，由于企业生产的产品种类特不多，同时大多数产品的主流生产过程大同小异，为此，企业在改善过程中选择了一个典型产品进行分析。如下图所示：销售金额大、生产数量多、生产周期长的一种零件被选择出来进行分析。如此，分析调查就有针对性，便于 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E5%B8%B8%E6%80%A7%E8%B0%83%E6%9F%A5 o 经常性调查 经常性调查，验证起来也比较容易。 对这种零件进行详细的调查后发觉，这种零件的差不多资料为：P/O 每月4次，订单量每月约14000Pcs，每月进行3次生产，日产量约3600Pcs，每周送货两次。相关人员据此画出了

26、企业的信息（情报）流程和实物流程的现状图，如第9页图所示。从现状图中粗虚线以上部分能够看到：客户向香港的 HYPERLINK /wiki/%E5%88%86%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 分公司 分公司发出订单，香港分公司再以E-mail或传确实形式传到深圳的这家工厂。工厂接到订单后花了两天时刻制定生产打算，又花了两天分不向两家供应商发送原材料 HYPERLINK /wiki/%E9%87%87%E8%B4%AD o 采购 采购订单。整个信息流L/T是8天时刻，海外材料到货L/T则是60 天。 现状图中粗虚线以下部分为实物流：提早35 天把原料领好后，在工厂的二栋二楼中开始组织生产。

27、生产完成后由 HYPERLINK /wiki/%E5%93%81%E8%B4%A8%E7%AE%A1%E7%90%86 o 品质治理 品质治理科开始检验，停留1天后更换场地进行 HYPERLINK /wiki/%E5%8C%85%E8%A3%85 o 包装 包装，在包装区域内停留十几个小时。包装完成后，品质治理科每隔6小时 HYPERLINK /wiki/%E6%8A%BD%E6%A3%80 o 抽检 抽检一次，然后进行组装。组装完成后再由品质治理科进行确定，确定后的成品在库房中放置14天后开始 HYPERLINK /wiki/%E5%87%BA%E8%B4%A7 o 出货 出货。整个实物流L

28、/T折算下来需要2328天的时刻。 工厂设想的信息（情报）流和实物流的理想状况如第下图所示。从理想状况图中能够看到：接到紧急订单后，只需要花费2天时刻就可形成生产打算；在最紧急的状态下，只需要花费6天的时刻即可完成实物流。因此，从领料开始算起，这家工厂设计的理想的信息流L/T为2天，理想的实物流L/T为6.05天。 通过信息（情报）流程和实物流程的现状图与理想状况图的比较，这家工厂组织人员开展了热烈的讨论，通过讨论发觉专门多问题点：第一、信息流通过香港分公司周转后周期长、 HYPERLINK /wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC o 成本 成本高；第二、原材料订购时刻需要60天，延

29、缓了周转速度；第三、在产品生产过程中，生产L/T时刻长，中间的在库量太大，重复的搬送和停顿特不多；第四、成品的在库量太大，时刻长达14.6天。 暴露出问题点后，工厂制定出了相应的改善目标，开始着手解决问题。通过从接订单、调度、生产到制品出货位置的流程改善，缩短全体L/T。这家企业完成了以下目标：情报处理L/T从原来的8天缩减为4天，材料接收L/T从60天缩减为30天，生产L/T由23.28天缩减为11.8天，在制品 HYPERLINK /wiki/%E5%BA%93%E5%AD%98%E9%87%8F o 库存量 库存量从15184个/月缩减为7592个/月。 案例二:价值流程图案例分析 据统

30、计，某企业处理订单平均需要9 天的时刻。这家公司接到某个订单后信息流处理过程如下：客户下达订单后，6月13日销售部对订单进行登记，并开始 HYPERLINK /wiki/%E5%90%88%E5%90%8C%E8%AF%84%E5%AE%A1 o 合同评审 合同评审。由于 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E9%83%A8%E9%97%A8 o 财务部门 财务部门的经理出差，6月 18日才完成 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1 o 财务 财务评审。同一天将 HYPERLINK /wiki/%E5%90%88%E5%90%8

31、C o 合同 合同转交给技术部评审，技术部依照产品的技术要求规范，将确认条件写出来。6月19日合同转给采购部，采购部计算出耗量、控量等成本指标后，开出采购订单交给公司副总经理审批，6月22日得到批准。7月1日各车间得到生产打算。整个 HYPERLINK /wiki/%E8%AE%A2%E5%8D%95%E5%A4%84%E7%90%86 o 订单处理 订单处理过程花费了整整19天时刻，比客户要求的出货时刻延误了10天。 从这家企业的信息流处理过程能够发觉专门多问题点：第一、信息属于串联式，在财务部门没有审核之前，其他部门毫不知情，无法预先做出预备；第二、产品的技术与 HYPERLINK /wi

32、ki/BOM o BOM BOM（物料消耗清单）要求没有数据库，每次都需重复编写；第三、任何一个部门经理不在,信息就断流；第四，由于信息流时刻长，当生产打算明确后，留给生产组织的时刻变短，因此就需要物料、 HYPERLINK /wiki/%E5%8D%8A%E6%88%90%E5%93%81 o 半成品 半成品提早做库存来满足交货。 为了缩短信息流处理时刻，这家公司采取了一些有效的改善方案：第一、将所有客户、产品进行编码，产品实现 HYPERLINK /wiki/%E6%A0%87%E5%87%86%E5%8C%96 o 标准化 标准化，包括规格、尺寸、材质等技术要求，制定消耗量标准BOM（物

33、料消耗清单）构成表；第二、建立关键 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E8%83%BD o 产能 产能数据库。 如下图所示，通过如此的改善之后，当客户下达订单后，销售部门只需要输入产品的编码，就能够从数据库中获得所有的相关信息，不需要再找技术部门。假如客户对产品提出新的要求，则能够通过技术部门对该产品重新编码，更换物料消耗单。销售部门通过产品编码就可获得完整的虚拟订单，立即就可生成生产打算以及详细的原材料采购订单。通过如此的处理后，整个信息流的处理时刻仅仅需要2天！ 由此可见，企业需要建立一个简捷的信息流，把企业中特不繁杂的东西解放出来，用精益信息流指挥实物流。因此，需要认识

34、：第一、必须进行标准化，当企业无标准时，每个人都会有适应做法，且适应做法因人而异，无法做到统一一致；第二、信息标准化本身不合理，把某个部门权利当作最高准则是失败的开始；第三、打破“部门壁垒 ”，以最快方式得到正确的信息来梳理“信息” 。如此的JIT才是企业最需要的。 价值流（Value Flow） 什么是价值流 价值流是指从 HYPERLINK /wiki/%E5%8E%9F%E6%9D%90%E6%96%99 o 原材料 原材料转变为成品、并给它给予价值的全部活动，包括从 HYPERLINK /wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86 o 供应商 供应商处购买的原材料

35、到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的 HYPERLINK /wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E6%B2%9F%E9%80%9A o 信息沟通 信息沟通形成的 HYPERLINK /wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E6%B5%81 o 信息流 信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输， HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%AE%A1%E5%88%92 o 生产打算 生产打算的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过

36、程等。 价值流的特点 （1）隐蔽性，价值流是在整个 HYPERLINK /wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE o 供应链 供应链的运作过程中，需要有关人员去挖掘； （2）连续性，价值流是在供应链上连续不断地进行的； （3）周期性，产品有其生存周期和生命周期，产品的生产、销售随着季节不同有其周期性，体现出了价值流运作的周期性。 价值流对治理的启发 一、连续流淌性 连续流淌性是指价值流在供应链上连续不断的进行，企业只在合适的时刻，按合适的数量生产所需要的产品。 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E6%B5%81%E7%AE%A1%E

37、7%90%86 o 价值流治理 价值流治理把企业生产与超市治理相结合，建立产成品超市，即产品实物流淌的终点确实是 HYPERLINK /wiki/%E8%B6%85%E5%B8%82 o 超市 超市的 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A7%E6%9E%B6 o 货架 货架，一旦客户从货架上将产品挑出来拿走，企业就会生产同样数量的商品来补充 HYPERLINK /wiki/%E5%AD%98%E8%B4%A7 o 存货 存货。产品在被拿走之前是可不能被替换的，当客户订购了一些产品之后，这产品才会被拿走，这确实是拉动价值流系统的起点。 企业确定生产需求后，就要从原材料供应到生产出 H

38、YPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E6%88%90%E5%93%81 o 产成品 产成品等环节进行一系列连续精确的价值流淌，按照事先确定的 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%8A%82%E6%8B%8D o 生产节拍 生产节拍，各环节都应实现最理想的连续流淌，确保上游的作业决可不能生产出比下游作业所需要的更多的产品，同时使这种流淌长期地保持下去，在企业内部形成永不间断的价值流淌系统。 企业要实现理想的价值流淌，就要将各项作业从外部结构上改造成若干个包含几项增值作业的 HYPERLINK /wiki/%E8%87%AA%E6%88%91%

39、E7%AE%A1%E7%90%86 o 自我治理 自我治理生产单元，在一个生产单元内，设备和人力按照加工的顺序来进行安排。包括为完成一件产品或一道要紧生产工序所必需的全部作业。然后，在一个价值流淌内平均地分配工作要素，以满足生产节拍的要求，实现 HYPERLINK /wiki/%E5%9D%87%E8%A1%A1%E7%94%9F%E4%BA%A7 o 均衡生产 均衡生产。假如不能实现这种连续的均衡生产，那么某些生产单元的生产进度就可能会落在后面，导致下游工序出现闲置时刻，而另外一些时候。这些生产单元又可能停工待料。 企业生产实现连续流淌之后，便可缩短 HYPERLINK /wiki/%E8%

40、AE%A2%E8%B4%A7%E6%8F%90%E5%89%8D%E6%9C%9F o 订货提早期 订货提早期，大幅度降低在产品存货，能尽早的发觉并解决问题，使企业生产打算有条不紊，持续不断地进行。因此，在 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E6%B5%81%E7%AE%A1%E7%90%86 o 价值流治理 价值流治理中，首先应保证生产作业的连续流淌性。 二、 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E6%B5%81%E5%9B%BE%E5%88%86%E6%9E%90 o 价值流图分析 价值流图分析 实现 HYPERLINK

41、 /wiki/%E7%B2%BE%E7%9B%8A%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%AE%A1%E7%90%86 o 精益生产治理 精益生产治理，最差不多的一条确实是消灭白费，而在企业的生产经营活动中，要消灭白费，就必须判不企业生产中的两个差不多构成：增值和非增值活动。统计研究发觉，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的5 。必要但非增值活动约占60 ，其余35 为白费。价值流治理确实是通过绘制 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E6%B5%81%E5%9B%BE o 价值流图 价值流图，进行价值流图分析来发觉并消灭白费、降低成本，赢取最

42、高的 HYPERLINK /wiki/%E8%BE%B9%E9%99%85%E5%88%A9%E6%B6%A6 o 边际利润 边际利润。 价值流确实是将一种产品从原材料状态加工成客户能够同意的产成品的一整套操作过程，包括增值和非增值活动。价值流图是一种使用铅笔和纸的工具，用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态、 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E5%BA%8F o 工序 工序间的 HYPERLINK /wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81 o 物流 物流、 HYPERLINK /wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E6%B5%81 o 信息流 信息流和价值流的当前状态图，找出需要 HYPERLINK /wiki/%E6%94%B9%E5%96%84 o 改善 改善的地点后，再描绘一个以后状态图，以显示价