系统集成项目管理工程师案例分析必背知识

1、-. z.工程干系人每个工程的关键干系人除客户和用户外，还包括如下一些人：工程经理；执行组织；工程团队成员；工程发起人；职能经理；影响者；工程管理办公室PMO。PMO的一些关键特征在所有PMO管理的工程之间共享和协调资源；明确和制定工程管理方法、最正确实践和标准；负责制定工程方针、流程、模板和其他共享资料；为所有工程进展集中的配置管理；对所有工程的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理；工程工具如企业级工程管理软件的实施和管理中心；工程之间的沟通管理协调中心；对工程经理进展指导的平台；通常在企业级对所有PMO管理的工程的时间基线和预算进展集中监控；在工程经理和任何部或外部的质量人员或标准化组织

2、之间协调整体工程的质量标准。工程建议书又称立项申请的核心容工程的必要性；工程的市场预测；产品方案或效劳的市场预测；工程建立必须的条件。工程建议书的主要容工程名称；工程建立的必要性和依据；工程目的、作用和意义；工程的国外技术开展概况、水平和开展趋势；研究开发领域，主要关键技术，研究开发容，技术方案，和试验地点、规模、进度安排；工程的研究开发情况，现有工作根底和设备条件；工程负责人、工程主要技术人员；工程的起止时间，最终到达的目标，前景及预期考核的技术经济指标；工程经费预算、用途和用款方案。详细可行性研究的容概述；需求确定；现有资源、设施情况分析；设计初步技术方法；工程实施进度方案建立；投资估算和

3、资金筹措方案；工程组织、人力资源、技术培训方案；经济和社会效益分析；合作、协作方式。工程论证的作用确定工程是否实施的依据；筹措资金、向银行贷款的依据；编制方案、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据；工程论证是防风险、提高工程效率的重要保证。工程章程的容基于工程干系人的需求和期望提出的要求；工程必须满足的业务需求或产品需求；工程的目的或工程立项的理由；委派的工程经理及工程经理的权限级别；概要的里程碑进度方案；工程干系人的影响；职能组织及其参与；组织的、环境的和外部的假设和约束；论证工程的业务方案，包括投资回报率；概要预算。初步工程围说明书的容工程和围的目标；产品或效劳的需求和特性；工程的

4、需求和可交付物；产品验收标准；工程的边界；工程的约束条件；工程假设；最初的工程组织；最初定义的风险；进度里程碑等工程管理方案的容工程背景如工程名称、客户名称、工程的商业目的等；工程经理、工程经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，工程领导小组和工程实施小组人员；工程的总体技术解决方案；对用于完成这些过程的工具和技术的描述；选择工程的生命周期和相关的工程阶段；工程最终目标和阶段性目标；进度方案；工程预算；变更流程和变更控制委员会；沟通管理方案等；工程管理方案的编制原则目标的统一原则；方案的统一管理；过程的统一管理；技术工作与管理工作的统一协调；方案的同意管理；人员资源的统一管理；各干系人

5、的参与；逐步准确。编制工程管理方案的过程明确工程目标和阶段目标；成立初步的工程团队；工作准备和信息收集；依据标准、模板，编写初步的概要的工程方案；编写围管理、质量管理、进度、本钱等分方案；把上述分方案纳入工程方案，然后对工程方案进展综合平衡、优化；工程经理负责组织编写工程方案；评审与批准工程方案；获得批准后的工程方案就成为工程的基准方案。工作绩效信息包括方案进度与实际进度；哪些可交付物已经完成，哪些还没有完成；进度表中的哪些活动已经开场，哪些已经完毕；对质量标准符合到何种程度；预算的执行情况；活动的完工估计；活动的实际完成百分比；已被记录并已送入经历知识库的经历教训。工程收尾包括管理收尾和合同

6、收尾管理收尾的主要容确认工程或者阶段已满足所有赞助者、客户，以及其他工程干系人需求的行动和活动；确认已满足工程阶段或者整个工程的完成标准，或者确认工程阶段或者整个工程的退出标准和活动；当需要时，把工程产品或者效劳转移到下一个阶段，或者移交到生产和/或运作的行动和活动；活动需要收集工程或者工程阶段记录、检查工程成功或者失败、收集教训、归档工程信息，以方便组织未来的工程管理。合同收尾的主要容合同收尾过程也包括管理活动，如更新记录以反映最终结果，存档信息以便将来使用。合同收尾考虑了工程或者工程阶段适用的每个合同。合同的提前终止是合同收尾的特殊情况。详细工程围说明书的容工程的目标；产品围描述；工程的可

7、交付物；工程边界；产品验收标准；工程的约束条件；工程的假定。工程工作分解包括的活动识别和分析工程可交付物和与其相关的工作；构造和组织WBS；把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元；为WBS的工作单元分配代码；确认工作分解的程度是必要和充分的。工程工作分解的主要步骤识别和确认工程的阶段和主要可交付物；分解并确认每个组成局部是否分解得足够详细；确认工程主要可交付成果的组成要素；核实分解的正确性。分解WBS构造的原则在各层次上保持工程的完整性，防止遗漏必要的组成局部；一个工作单元只能附属于*个上层单元，防止穿插附属；一样层次的工作单元应有一样性质；工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作容

8、；便于工程管理进展方案和控制的管理需要；最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的；应包括工程管理工作因为管理是工程工作的一局部，包括分包出去的工作。变更产生的原因工程外部环境发生变化，例如，政府政策的问题。工程围的方案编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。工程实施组织本身发生变化。客户对工程、工程产品或效劳的要求发生变化。围变更控制关心的问题确定围变更是否已经发生；对造成围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到了一致的认可；当围变更发生时，对实际的变更进展管理。工作分解构造的主要用途展现工程全貌，详细说明为完成工程所需完成的各项工作

9、；清晰地表示各工程工作之间的相互联系；帮助工程经理和工程团队确定和有效地管理工程所涉及的工作；定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告工程完成情况。进度控制的容确定工程进度的当前状态；对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向开展；确定工程进度已经变更；当变更发生时管理实际的变更。缩短活开工期的方法投入更多的资源以加速活动进程；指派经历更丰富的人去完成或帮助完成工程工作；减少活动围或降低活动要求；通过改良方法或技术提高生产效率。本钱估算的步骤识别并分析本钱的构成科目；根据已识别的工程本钱构成科目，估算每一科目的本钱大小；分析本钱估算结果，找出各种可以相互替代的本钱，协调各种

10、本钱之间的比例关系。编制工程本钱预算应遵循的原则工程本钱预算要以工程需求为根底；工程本钱预算要与工程目标联系，必须同时考虑工程质量目标和进度目标；工程本钱预算要切实可行；工程本钱预算应当留有弹性。制定工程本钱预算的步骤将工程总本钱分摊到工程工作分解构造的各个工作包；将各个工作包本钱在分配到该工作包锁包含的各项活动；确定各项本钱预算支出的时间方案及工程本钱预算方案。工程本钱控制的容对造成本钱基准变更的因素施加影响；确保变更请求获得同意；当变更发生时，管理这些实际的变更；保证潜在的的本钱超支不超过授权的工程阶段资金和总体资金；监视本钱执行绩效，找出与本钱基准的偏差；准确记录所有的与本钱基准的偏差；

11、防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳入本钱或资源使用报告中；就审定的变更，通知工程干系人；采取措施，将预期的本钱超支控制在可承受的围。质量管理流程确立质量标准体系。对工程实施进展质量监控。将实际与标准对照。纠偏纠错。质量保证活动的根本容制定质量标准；制定质量控制流程；提出质量保证所采用的方法和技术；建立保证体系。工程质量控制过程的根本步骤选择控制对象；为控制对象确定标准或目标；制定实施方案，确定保证措施；按方案执行；对工程实施情况进展跟踪监测、检查，并将检测的结果与方案或标准相比拟；发现并分析偏差；根据偏差采取相应对策。人力资源方案的根本容角色和职责的分配；工程的组织构造图；人员配备管理方

12、案。人员配备管理方案的根本容组件工程团队；时间表；人力资源释放安排；培训需求；表彰和奖励；遵守的规定；平安性。工程团队建立的目标提高工程团队成员的个人技能，以提高他们完成工程活动的能力，与此同时降低本钱、缩短工期、改良质量并提高绩效；提高工程团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作；创立动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员穿插培训和切磋以共享经历和知识。成功的工程团队的特点团队目标明确，成员清楚自己的工作对目标的奉献；团队的组织构造清晰，岗位明确；有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；工程经理对团队成员有明确的

13、考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚清楚；共同制定并遵守的组织纪律；协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习。沟通管理方案的主要容工程干系人沟通要求；对要发布信息的描述，包括格式、容和详尽程度；信息接收的个人或组织；传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子或新闻发布等；沟通频率，如每周沟通等；上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间和管理链；随工程的进展对沟通管理方案更新与细化的方法；通用词语表。绩效报告的主要容工程的进展和调整情况；工程的完成情况；工程总投入、资金到位情况；工程资金实际支出情况；工程主要效益情况；财务制度执行情况；工程团队各职能团队的

14、绩效；工程执行中存在的问题和改良措施；预测随着工程的进展，根据获得的工作绩效信息对以前的预测进展更新并重新签发；变更请求对工程绩效进展分析后，通常需要对工程的*些方面进展变更，这些变更请求应按整体变更控制过程所描述的方法进展处理。无效合同的特点一方以欺诈、胁迫的手段订立的合同；恶意串通、损害国家、集体或者第三人利益；以合法形式掩盖非法目的；损害社会公共利益；违反法律、行政法规的强制性规定。违约责任的承当方式继续履行；采取补救措施如质量不符合约定的，可以要求修理、更换、重作、退货、减少价款等；赔偿损失；支付约定违约金或定金。合同变更价款的方法首先确定合同变更量清单，然后确定变更价款。合同中已有适

15、用于工程变更的价格，按合同已有的价格变更合同价款。合同中只有类似于工程变更的价格，可以参考类似价格变更合同价款。合同中没有适用或类似工程变更的价格，由承包人提出适当的变更价格，经监理工程师和业主确认后执行。索赔的依据国家有关的法律。如合同法、法规和地方性法规；国家、部门和地方有关信息系统工程的标准、规和文件；本工程的实施合同文件，包括招标文件、合同文本和附件；有关的凭证，包括来往文件、签证及更改通知、会议纪要、进度表、产品采购等；其他相关文件，包括市场行情记录、各种会计核算资料等。采购管理方案的容采用的合同类型；标准的采购文件；管理多个供给商；协调采购与工程的其他方面，例如确定进度与绩效报告；

16、能对方案的采购造成影响的任何约束和假定；处理从卖方购置产品所需的提前订货期，并于他们一起协调工程进度制定过程；进展自制、外购决策，并于活动资源估算过程、制定进度方案过程联系起来；确定每个合同中规定的可交付成果的日期安排，并与进度制定过程、进度控制过程相协调；确定履约保证金或保险合同，以减轻工程的风险；为卖方提供指导，以帮助其制定与维护工作分解构造；确定用于采购或合同工作说明书的形式和格式；确定通过资格预审的卖方；管理合同和评估卖方的衡量指标。工作说明书的格式前言；工程工作围；工程工作方法；假定条件；工作期限和工作量估计；双方角色和责任；交付件；完成以及验收标准；效劳人员；聘用条款；收费和付款方

17、式；变更管理；承诺；。配置管理活动和流程主要包括制定配置管理方案；配置识别与建立基线；建立配置管理系统；版本管理；配置状态报告；配置审计。配置识别的主要容识别需要受控的软件配置项；给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识；定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者；识别组件、数据及产品获取点和准则；建立和控制基线；维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系。建立配置管理方案的根本步骤组建配置管理方案构造小组；对目标机构进展了解、评估；配置管理工具及其提供商评估；制定实施方案；定义配置管理流程；试验工程的实施；全面实施。CCB负责组织对变更申请进展评估并确定以下容变更的容是否合理；变更的围是否

18、正确、考虑周全；受影响的配置项是否已被充分考虑，是否需要同时进展变更；工作量估计是否合理；如有变更实施方案，评估基线变更的实施方案是否合理；功能配置审计和物理配置审计功能配置审计验证的容配置项的开发已圆满完成；配置项已到达规定的性能和功能特定特性；配置项的运行和支持文档已完成并且是符合要求的。物理配置审计验证的容每个构件的配置项符合相应的技术文档；配置项与配置状态报告中的信息相对应。工程变更产生的原因产品围成果定义的过失或者疏忽；工程围工作定义的过失或者疏忽；增值变更。应对风险的紧急方案或回避方案；工程执行过程与工程基准要求不一致带来的波动调整；外部事件。工程变更流程提出与接收变更申请；对变更

19、的初审；变更方案论证；工程变更控制委员会审查；发出变更通知并开场实施；变更实施的监控；变更效果评估；判断发生变更后的工程是否纳入正常轨道。变更初审的目的对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的；格式校验，完整性校验，确保评估所需信息准备充分；在干系人之间就提出供评估的变更信息达成共识；变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。变更评估的容首要的评估依据，是工程基准；还需要结合变更的初衷来看，变更所要到达的目的是否已达成；评估变更方案中的技术论证、经济论证容与实施过程的差距并推进解决。对进度变更的控制包括判断工程进度的当前状态；对造成进度变更的因素施加影响；查明进度是否已经改变；在实际变更出现时对其进展管理。对本钱变更的控制包括对造成本钱基准变更的因素施加影响；确保变更请求获得同意；当变更发生时，管理这些实际的变更；保证潜在的费用超支不超过授权的工程阶段资金和总体资金；监视费用绩效，找出与本钱基准的偏差；准确记录所有与本钱基准