同等学力企业战略管理大纲知识整理

1、PAGE PAGE 54战略管理理论基本概念：企业使命：是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。企业使命的的意义：反应企业管管理者的的价值观观和企业业力图为为自己树树立的形形象揭示本企业业与同行行业其他他企业在在目标上上的差异异界定企业的的主要产产品和服服务范围围，以及及企业试试图满足足的顾客客基本需需求企业使命包包括内容容：企业目的：特别是是经济目目的（生生存、增增长、获获利），不不能只重重视短期期目标而而忽视长长期目的的企业定位：根据拥拥有的技技术、生生产的产产品和服服务的市市场，客客观评价价自己的的优劣条条件，准准确定位位，制定定竞争基基准企业理念：或企业业

2、信念，是是企业的的基本信信念、价价值观、抱抱负和哲哲理选择择，是企企业的行行为准则则公众形象：应充分分满足公公众期望望，树立立良好企企业形象象，尽到到社会责责任利益群体：必须充充分的重重视企业业内、外外部利益益群体和和个人合合理要求求。内部部利益群群体指企企业董事事会、股股东、管管理人员员和职工工，外部部利益群群体指顾顾客、供供应者、竞竞争者、政政府机构构和一般般公众等等企业目的：是企业业希望实实现的一一种广义义的方向向，具有有最终的的、长期期的、无无限的属属性，可可以在持持续不断断的基础础上增加加新内容容，但是是难以真真正实现现企业目标：是在企企业目的的的总框框架中为为企业和和职工提提供的具

3、具体方向向，有自自己的完完成时间间。时间间期限越越短，目目标所包包含的具具体内容容的数量量就越多多目的和目标标是相互互一致、相相互支持持的，目目的必须须根据已已确定的的使命来来制定，目目标必须须支持企企业已定定的目的的企业目标体体系：战略目标：是指企企业在其其战略管管理过程程中所要要达到的的市场竞竞争地位位和管理理绩效的的目标，包包括在行行业中的的领先地地位、总总体规模模、竞争争能力、技技术能力力、市场场份额、收收入和盈盈利增长长率、投投资回收收率以及及企业形形象等，结结果是明明确了企企业的工工作重点点，而且且提供了了评价工工作绩效效标准长期目标：是指企企业在一一个相对对较长的的时间内内，所力

4、力求实现现的生产产经营结结果，长长期目标标一般为为5年，以以总体战战略与经经营单位位战略的的基本出出发点，以以市场占占有率、投投资收益益率与股股票价格格等手段段来衡量量企业战战略的最最终效能能年度目标：是指实实施企业业总体战战略的年年度作业业目标，是是战略实实施中的的一种必必要手段段，与企企业长期期目标有有着联系系，为监监督和控控制企业业的绩效效提供具具体的可可以衡量量的依据据企业战略：源于企企业生产产经营活活动实践践广义定义：广义包包含企业业的目的的，界定定企业正正从事的的或应该该从事的的经营业业务，界界定着企企业所属属的或应应属于的的经营类类型狭义定义：企业战战略是贯贯穿企业业经营与与产品

5、和和市场之之间的一一条共同同经营主主线，决决定着企企业目前前所从事事的或者者计划要要从事的的经营业业务的基基本性质质（美国国-安索索夫），由由四个要要素构成成产品和市场场范围：企业所所生产的的产品和和竞争所所在的市市场增长向量：企业计计划对其其产品和和市场范范围进行行变动的的方向竞争优势：可以使使企业处处于强有有力竞争争地位的的产品和和市场特特性协同作用：企业内内部联合合协作可可以达到到的效果果(美国-霍霍弗和申申德)制制定战略略时应考考虑企业业资源配配置和外外部环境境的相互互作用，定定义企业业战略为为：战略略是企业业目前的的和计划划的资源源配置与与环境相相互作用用的基本本模式，表表明企业业将

6、如何何实现自自己的目目标广义与狭义义区别：战略概念的的广度：广义认认为战略略应包括括企业希希望取得得的目标标，以及及为实现现目标而而采取的的手段，还还认为企企业确定定目标的的过程是是战略制制定过程程的一部部分，狭狭义认为为战略只只包括为为实现企企业目标标而采取取的手段段战略的构成成要素：广义认认为战略略本身不不存在任任何构成成要素，狭狭义认为为战略是是由一定定要素构构成的，只只不过构构成的要要素不同同企业战略的的构成要要素：经营范围：企业从从事生产产经营活活动的领领域，又又称企业业的定域域。应该该根据自自己所处处的行业业、自己己的产品品和市场场确定经经营范围围资源配置：企业过过去和目目前资源源

7、和技能能配置的的水平和和模式，又又称为企企业的特特殊能力力。企业业资源是是企业现现实生产产经营活活动的支支持点竞争优势：企业通通过其资资源配置置的模式式与经营营范围的的决策，在在市场上上所形成成的与其其竞争对对手不同同的竞争争地位协同作用：企业从从资源配配置和经经营范围围的决策策中所能能寻求到到的各种种共同努努力的效效果，企企业总体体资源的的收益要要大于各各部分资资源收益益的和探讨企业战战略构成成要素的的意义：企业战略影影响企业业的效能能（企业业实际产产出达到到期望产产出的程程度，经经营范围围、资源源配置和和竞争优优势决定定效能发发挥程度度）和效效率（企企业实际际产出与与实际投投入的比比率，即

8、即投入产产出比，协协同作用用是决定定企业效效率的首首要因素素）；二是构成要要素存在在于企业业各个层层次中，每每个层次次中相对对重要程程度也有有不同企业战略层层次：总体战略：又称公公司战略略，是企企业战略略中最高高层次的的战略，需需要根据据企业的的目标，选选择企业业可以竞竞争的经经营领域域，合理理配置企企业经营营所必需需的资源源，使各各项经营营业务相相互支持持，相互互协调总体战略的的特点：从性质看，是是有关企企业全局局发展的的、整体体性的、长长期的战战略行为为从参与战略略形成的的人员看看，主要要是企业业的高层层管理人人员从对企业发发展的影影响程度度看，与与企业的的组织形形态有着着密切的的关系，战

9、战略是根根据企业业环境变变化的需需要提出出的，对对组织形形态也有有反作用用，会要要求组织织形态在在一定时时期作出出相应变变化经营单位战战略：又又称经营营战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。是在企业总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业整体目标服务。企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位，每个经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场，如果各个事业部的产品和市场具有特殊性，也可视作独立的经验单位。经营单位战战略构成成要素的的作用：资源配置与与竞争优优势是经经营单位位战略中中最重要要的组成成部分经营范围与与产品和和细分市市场的选选择有关

10、关，与产产品和市市场发展展阶段有有关，与与产品和和市场的的深度和和广度关关系甚少少协同作用则则变得更更为重要要经营单位战战略与总总体战略略的区别别：重要程度不不同：总总体战略略是企业业全局发发展的、整整体性的的、长期期的战略略计划；经营单单位战略略着眼于于企业中中有关事事业部或或子公司司的局部部性战略略问题参与人员不不同：总总体战略略形成的的主要参参与者是是企业的的高层管管理者，经经营单位位战略的的参与者者主要是是具体各各事业部部或子公公司的经经理职能部门战战略：又又称职能能层战略略，是企企业内部部主要职职能部门门的短期期战略计计划构成要素的的作用：协同作用和和资源配配置是职职能战略略的关键键

11、要素经营范围的的重要性性较低与总体战略略的区别别：期限短：一一般1年年左右具体性强：为负责责完成年年度目标标的管理理人员提提供具体体的指导导，可以以增强职职能部门门管理人人员实施施战略的的能力职权与参与与不同：职能部部门的管管理人员员在总部部授权下下，负责责制定年年度目标标和部门门战略企业战略与与效能和和效率的的关系：与外部部环境有有关的变变化对企企业的效效能有很很大影响响，与内内部条件件有关的的变化对对企业效效率影响响很大企业战略管管理的维维度：过过程、内内容、背背景战略管理的的过程：是指战战略的HHOW、WWHO、WWHENN，即如如何分析析、构思思和制定定、战略略涉及谁谁、什么么时候采采

12、取什么么行动，包包括四个个环节：战略分分析、战战略形成成、战略略实施和和战略控控制战略管理的的层次和和内容：战略管管理的WWHATT，即公公司和各各业务单单位的战战略是什什么或应应该是什什么，涉涉及四个个层次：网络层次：企业之之间的合合作决策策等企业层次：整个企企业的定定位和发发展等业务层次：产品线线定位、投投资、研研发、运运作等职能层次：企业品品牌决策策、产品品决策、价价格决策策、渠道道决策、促促销决策策等战略管理的的背景：战略管管理的WWHERRE，即即在什么么地方、哪哪个公司司、什么么环境下下采用特特定战略略，是指指战略过过程和战战略内容容只能在在特定的的环境中中实行，战战略管理理者应该

13、该创造自自己的与与环境相相适应的的战略战略管理模模式：战略管理的的产业组组织模型型（I/O模型型）：产产业组织织模型揭揭示了外外部环境境对企业业战略的的决定性性影响，认认为产业业对企业业绩效的的影响要要超过管管理者对对企业的的影响，企企业绩效效取决于于所在行行业的特特征，包包括规模模经济、市市场进入入障碍、多多元化、产产品差异异化和产产业集中中度。要要求企业业选择进进入最具具有吸引引力的行行业产业组织模模型的假假设条件件：外部环境决决定了企企业能否否获得超超额利润润相同产业内内的企业业具有相相同的资资源，因因而根据据这些资资源会产产生相同同的战略略战略资源可可以自由由的在企企业间流流动，因因而

14、资源源的差异异性是短短暂的组织的决策策者是理理性的，并并致力于于为企业业追求利利润最大大化产业组织模模型下的的战略管管理过程程：研究企业外外部环境境，尤其其是产业业环境选择具有潜潜在超额额回报的的产业选择在特定定行业获获得超额额回报的的相关战战略培育和获取取实施战战略所需需的资产产和技能能战略管理的的资源基基础模型型（R/B模型型）：认认为企业业独特的的资源和和能力形形成了战战略基础础，也是是企业利利润的重重要来源源资源：是投投入到企企业经营营过程中中的一系系列要素素，可分分为三类类：实物物资源、人人力资源源和组织织资源能力：是将将众多资资源组合合在一起起，来实实现企业业特定的的任务和和活动的

15、的才能资源基础模模型认为为不同的的企业所所拥有的的资源是是不同的的，即便便相同，使使用手段段和能力力也有差差异，差差异性带带来竞争争优势资源基础模模型的战战略管理理：确立企业的的资源，研研究本企企业相对对竞争对对手的优优劣势确立企业的的资源和和能力如如何建立立竞争优优势选择有吸引引力的产产业选择的战略略能充分分利用资资源和能能力，以以及环境境机会企业战略态态势分析析-外部部环境分分析宏观环境分分析：宏宏观环境境又称一一般环境境，指影影响一切切行业和和企业的的各种宏宏观因素素，包括括政治、经经济、社社会和技技术四大大类外部部环境因因素，又又称PEEST分分析法。意意义在于于评价因因素对于于企业战

16、战略目标标和战略略制定的的影响政治法律环环境：是是指对企企业经营营活动具具有实际际与潜在在影响的的政治力力量和有有关法律律法规等等因素政治环境：国家政政治制度度与体制制、国家家权力机机构、国国家方针针政策、政政治团体体和政治治形式法律环境：国家制制定的法法律、法法规、法法令以及及国家执执法机关关等经济环境：构成企企业生产产和发展展的社会会经济状状况及国国家的经经济政策策宏观经济环环境：一一个国家家的人口口数量及及其增长长趋势，国国民收入入、国民民生产总总值及其其变化情情况及通通过这些些指标能能够反映映的国民民经济发发展水平平和发展展速度微观经济环环境：企企业所在在地区或或所服务务地区的的消费者

17、者的收入入水平、消消费偏好好、储蓄蓄情况、就就业程度度等因素素社会文化环环境：企企业所在在的社会会中的成成员的民民族特征征、文化化传统、价价值观念念、宗教教信仰、教教育水平平以及风风俗习惯惯等因素素人口环境：包括人人口规模模、年龄龄结构、人人口分布布、种族族结构以以及收入入分布因因素，是是对企业业经营有有较大影影响的因因素之一一技术环境：包括引引起时代代革命性性变化的的发明，还还包括与与企业生生产有关关的新技技术，新新工艺，新新材料的的出现和和发展趋趋势及应应用前景景产业环境分分析：产产业是指指一组生生产的产产品非常常相似、可可以相互互替代的的企业的的集合。重重点是对对产业内内竞争程程度的评评

18、估迈克尔波特特的产业业竞争分分析框架架：存在在五种基基本竞争争力量：潜在进入者者：是指指产业外外随时可可以进入入某行业业的成为为竞争者者的企业业，会构构成企业业的进入入威胁，进进入威胁胁的大小小取决于于进入壁壁垒的高高低及现现有企业业的反应应程度进入壁垒：是指要要进入一一个产业业需克服服的障碍碍和付出出的代价价影响进入壁壁垒高低低的因素素主要有有：规模模经济、产产品差异异、资本本需求、转转换成本本、分销销渠道、与与规模经经济无关关的成本本优势现有企业之之间的竞竞争：是是指产业业内各个个企业之之间的竞竞争关系系和程度度决定产业内内企业竞竞争激烈烈程度的的因素有有：竞争争者的多多寡及力力量对比比、

19、市场场增持率率、固定定成本和和库存成成本、产产品差异异性及转转换成本本、产业业生产能能力的增增加幅度度、产业业内企业业采用策策略和背背景的差差异、竞竞争者利利害关系系的大小小、退出出壁垒替代品的压压力：是是指那些些与本企企业产品品具有相相同功能能或类似似功能的的产品决定替代品品压力大大小的因因素：替替代品的的盈利能能力、替替代品生生产企业业的经验验策略、购购买者的的转换成成本供应商的讨讨价还价价能力：供方是是指企业业从事生生产经营营活动所所需要的的各种资资源、配配件等的的供应单单位，往往往通过过提高价价格或降降低质量量及服务务的手段段，向产产业链的的下游企企业施加加压力，榨榨取尽可可能多的的产

20、业利利润决定供方讨讨价还价价能力的的因素：供方产产业的集集中程度度、交易易量大小小、产品品差异化化程度、转转换供方方成本的的大小、前前向一体体化的可可能性、信信息的掌掌握程度度购买者讨价价还价能能力：购购买者总总是压低低价格、要要求提高高产品质质量和服服务水平平而同企企业讨价价还价，使使得产业业内的企企业相互互竞争，导导致产业业利润下下降影响购买者者讨价还还价能力力的因素素：买方方集中度度、买方方从本产产业购买买的产品品在其成成本中所所占比重重、买方方从本产产业购买买产品的的标准化化程度、转转换成本本、买方方的盈利利能力、买买方后向向一体化化的可能能性、买买方信息息的掌握握程度竞争环境分分析：

21、竞争对手的的目标：有利于于预测竞竞争对手手对其目目前市场场地位及及财务状状况的满满意程度度，从而而推断其其改变现现行战略略的可能能性及对对其他企企业战略略行为的的敏感性性竞争对手的的自我假假设：包包括竞争争对手对对自身企企业的评评价和对对所处产产业及其其他企业业的评价价，有利利于正确确判断竞竞争对手手的战略略意图竞争对手的的现行战战略：目目的在于于揭示竞竞争对手手正在做做什么、能能够做什什么竞争对手的的潜在能能力：重重要内容容，将决决定竞争争对手对对其他企企业战略略行为做做出反应应的可能能性、时时间选择择、性质质和强度度企业内部环环境与资资源均衡衡分析企业资源分分析：目目的在于于识别企企业的资

22、资源状况况、企业业在资源源方面所所表现出出来的优优势和劣劣势以及及对未来来战略目目标制定定和实施施的影响响如何。企业资资源：分分为三大大类有形资产：是企业业运营过过程中必必要的资资源，是是最容易易判别的的，也是是唯一可可以在企企业的资资产负债债表中清清楚体现现的资源源，包括括房地产产、生产产设备、原原材料等等。具有有稀缺性性的有形形资产可可以使公公司获得得竞争优优势无形资产：包括公公司声誉誉、品牌牌、文化化、专利利和商标标以及工工作中累累积的知知识和技技术。是是企业竞竞争优势势的来源源组织能力：是所有有资产、人人员与组组织投入入产出过过程的一一种复杂杂的结合合，包含含一组反反映效率率和效果果的

23、能力力有价值的资资源是竞竞争优势势的来源源：评价价资源时时，必须须知道哪哪些资源源是有价价值的，企企业如果果拥有多多种有价价值资源源，就形形成多种种模仿壁壁垒，资资源就更更有价值值。判断是否有有价值的的标准：资源的稀缺缺性：处处于短缺缺供应状状态的资资源，如如果可以以持久的的拥有，竞竞争优势势是可以以持续的的资源的不可可模仿性性：是竞竞争优势势的来源源，也是是价值创创造的核核心，有有四种不不可模仿仿性的形形式：物理上独特特的资源源：具有路径依依赖性的的资源：指那些些必须经经过长期期的积累累才能获获得的资资源具有因果含含糊性的的资源：例如企企业文化化，形成成原因不不能给出出清晰的的解释具有经济制

24、制约性的的资源：指企业业的竞争争对手已已经具有有复制其其资源的的能力，但但因市场场空间有有限不能能与其竞竞争的情情况企业的核心心能力：是由普普拉哈拉拉得以及及哈默尔尔提出，企企业是一一种能力力的组合合，核心心能力是是企业中中有价值值的资源源，可以以使企业业获得竞竞争优势势，并不不会随着着使用而而递减核心能力的的概念：就是企企业在具具有重要要竞争意意义的经经验活动动中能够够比其竞竞争对手手做得更更好的能能力。核心能力的的产生是是企业中中各个不不同部分分有效合合作的结结果，是是各种单单个资源源整合的的结果。可以是企业业完成某某项活动动所需的的优秀技技能，可可以是企企业的技技术诀窍窍，或是是一系列列

25、具体生生产技能能的组合合核心能力的的形式：表现形形式不同同 生产高质质量产品品的技能能创建和操作作一个能能快速准准确处理理客户订订单的系系统的诀诀窍快速开发新新产品和和进行良良好售后后服务的的能力选择良好的的零售地地点的能能力开发受人欢欢迎的产产品的革革新能力力采购和产品品展销的的技能很好的研究究客户需需求和品品位以及及准确寻寻找市场场变化趋趋势的方方法体系系价值链分析析：由美美国迈克克尔波特特提出，是是一种寻寻求确定定企业竞竞争优势势的工具具，通过过把企业业活动进进行分解解，考虑虑单个活活动本身身及其相相互之间间的关系系来确定定企业的的竞争优优势定义：价值值链：波波特认为为企业每每项生产产经

26、营活活动都是是其创造造价值的的经济活活动，企企业所有有的互不不相同但但又相互互关联的的生产经经营活动动构成了了创造价价值的一一个动态态过程，即即价值链链价值链将企企业生产产经营活活动分成成两类活活动：基本活动：涉及企企业生产产、营销销和销售售、进货货物流、出出货物流流、售后后服务进货物流：指与产产品投入入品的进进货、仓仓储和分分配有关关的活动动生产：指将将投入转转换成最最终产品品的活动动出货物流：指与产产品的库库存、分分销给购购买者有有关的活活动营销与销售售：指与与促进和和引导购购买者购购买企业业产品有有关的活活动售后服务：指与为为保持或或提高产产品价值值有关的的活动支持性活动动：用以以支持基

27、基本活动动而且内内部之间间又相互互支持的的活动，包包括企业业投入的的采购管管理、技技术开发发、人力力资源管管理、企企业基础础设施建建设采购管理：指采购购企业所所需要的的投入品品的职能能，而不不是指被被采购的的投入品品本身，包包括生产产原材料料和其他他资源投投入品采采购的管管理技术开发：指可以以改进企企业产品品和工序序的一系系列技术术活动，包包括生产产性技术术和非生生产性技技术。人力资源管管理：指指企业职职工的招招聘、雇雇佣、培培训、提提拔、激激励和退退休等各各项管理理活动，此此活动支支持整个个价值链链基础设施建建设：指指企业的的组织结结构、控控制系统统以及文文化等活活动。高高层管理理人员也也往

28、往被被视为基基础结构构的一部部分，基基础设施施建设用用来支持持整个价价值链的的运行价值链分析析的步骤骤：要求求企业关关注组织织的资源源状态，特特别是关关注和培培养在价价值链的的关键环环节上获获得核心心竞争力力把整个价值值链分解解为与战战略相关关的作业业、成本本、收入入和资产产，并把把它们分分配到有有价值的的作业中中确定引起价价值变动动的各项项作业，并并根据这这些作业业，分析析形成作作业成本本及其差差异的原原因分析整个价价值链中中各节点点企业之之间的关关系，确确定核心心企业与与顾客和和供应商商之间作作业的相相关性利用分析结结构，重重新组合合或改进进价值链链，以更更好的控控制成本本动因，产产生可持

29、持续的竞竞争优势势，使价价值链中中各节点点企业在在激烈的的市场竞竞争中获获得优势势SWOT分分析法：由美国国哈佛商商学院率率先采用用的一种种方法，根根据企业业所拥有有的资源源，进一一步分析析企业内内部的优优势与劣劣势以及及企业外外部环境境的机会会与威胁胁，进而而选择适适当战略略SWOT分分析法的的基本原原理：S：企业内内部优势势（sttrenngthhs）WW：企业业内部的的劣势（wweakknesssess）优势和劣势势一般表表现在企企业的资资金、技技术设备备、员工工素质、产产品、市市场、管管理技能能等方面面。判断断优势和和劣势的的一般有有两项标标准：单项的优势势和劣势势：综合的优势势和劣势

30、势：选定定一些重重要因素素，加以以评价打打分，根根据其重重要程度度按加权权平均法法加以确确定O：企业外外部环境境机会（ooppoortuunittiess）：TT：企业业外部环环境威胁胁（thhreaats）：SWOT分分析法的的应用：最核心心的部分分是评价价企业的的优势和和劣势，判判断所面面临的机机会和威威胁并做做出决策策，在企企业现有有的内外外部环境境下，如如何最优优的运用用自己的的资源，并并且考虑虑建立公公司未来来的资源源 外外部环境境 机机会 威胁增长型战略略多种经营战战略扭转型战略略防御型战略略内部环境 优优势 劣劣势波士顿矩阵阵：定义：波士士顿矩阵阵（BCCG mmatrrix），

31、又称市场增长率-相对市场占有率矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，由美国管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。核心在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。产品结构的的基本因因素：市场引力：包括企企业市场场增长率率、目标标市场容容量、竞竞争对手手强弱、利利润高低低等，最最主要的的指标是是市场增增长率，是是决定企企业产品品结构是是否合理理的外在在因素企业实力：包括市市场占有有率、技技术、设设备、资资金利用用能

32、力等等，市场场占有率率是决定定企业产产品结构构的内在在要素，直直接显示示企业竞竞争实力力市场增长率率和市场场占有率率相互影影响，互互为条件件，会出出现四种种不同性性质的产产品类型型：增长率和占占有率双双高的产产品群（明明星类产产品）增长率和占占有率双双低的产产品群（瘦瘦狗类产产品）增长率高、占占有率低低的产品品群（问问题类产产品）增长率低、占占有率高高的产品品群（现现金牛类类产品）基本原理：将企业业所有产产品从市市场增长长率和市市场占有有率角度度进行再再组合，可可以将产产品按各各自的市市场增长长率和市市场占有有率归入入不同象象限，便便于对处处于不同同象限的的产品作作出不同同的发展展决策，以以保

33、证其其不断的的淘汰无无发展前前景的产产品，保保持问题题、明星星、现金金牛产品品的合理理组合，实实现产品品和资源源分配结结构的良良性循环环。基本步骤：核算企业各各种产品品的市场场增长率率和市场场占有率率：市场场增长率率用本企企业的产产品销售售额或销销售量增增长率；市场占占有率用用相对市市场占有有率或绝绝对市场场占有率率，但要要最新资资料计算公式为为：本企企业某种种产品绝绝对市场场占有率率=该产产品本企企业销售售量/该该产品市市场销售售总量 本企企业某种种产品相相对市场场占有率率=该产产品本企企业市场场占有率率/该产产品市场场占有份份额最大大者（或或特定竞竞争对手手）的市市场占有有率绘制四象限限图

34、：以以10%的市场场增长率率和200%的市市场占有有率为高高低标准准分界线线，将坐坐标图划划分为四四个象限限，然后后把企业业全部产产品按其其市场增增长率和和市场占占有率的的大小，标标在相应应的位置置，定位位后按每每种产品品当年销销售额的的多少，绘绘成面积积不等的的圆圈，顺顺序标上上不同的的字母代代号以示示区别各象限产品品定义及及战略对对策：明星产品：指处于于高市场场增长率率和高市市场占有有率象限限内的产产品群，这这类产品品可能会会成为企企业的现现金牛产产品，需需要加大大投资以以支持其其迅速发发展发展战略：积极扩扩大经济济规模和和市场机机会，以以长远利利益为目目标，提提高市场场占有率率，加强强竞

35、争地地位，管管理组织织最好采采用事业业部制，由由对生产产技术和和销售两两方面都都很内行行的经营营者负责责现金牛产品品：又称称厚利产产品，指指处于低低市场增增长率、高高市场占占有率象象限内的的产品群群，已进进入成熟熟期，特特点是销销售量大大，产品品利润率率高、负负债比率率低，可可以为企企业提供供资金，由由于市场场增长率率低，也也无须增增大投资资，成为为企业回回收资金金、支持持其他产产品尤其其是明星星产品投投资的后后盾。发展战略：采用收收货战略略，即所所投入资资源以达达到短期期收益最最大化为为限：把把设备投投资和其其他投资资尽量压压缩，采采用榨油油式方法法，争取取在短时时间内获获得更多多利润。对对

36、于市场场增长率率仍有所所增长的的产品，应应进一步步进行市市场细分分，维持持现存市市场增长长率或延延缓其下下降速度度。此类类产品适适合用于于事业部部制进行行管理，经经营者最最好是市市场营销销型人物物问题产品：指处于于高市场场增长率率、低市市场占有有率象限限内的产产品，特特点是利利润率较较低，所所需资金金不足，负负债比率率高发展战略：应采取取选择性性投资战战略，首首先确定定对该象象限中那那些经过过改进可可能会成成为明星星的产品品进行重重点投资资，提高高市场占占有率，对对其他将将来有希希望成为为明星的的产品在在一段时时间内采采取扶持持的政策策，最好好采取智智囊团或或项目组组织等形形式，选选拔有规规划

37、能力力、敢于于冒风险险，有才才干的负负责人瘦狗产品：也称衰衰退类产产品，处处于低市市场增长长率、低低市场占占有率象象限内，特特点是利利润率低低，处于于保本或或亏损状状态、负负债比率率高，无无法为企企业带来来收益发展战略：撤退战战略，首首先应减减少批量量，逐渐渐撤退，对对那些市市场增长长率和市市场占有有率均极极低的产产品应立立即淘汰汰，其次次将剩余余资源向向其他产产品转移移，最后后整顿产产品系列列，将瘦瘦狗产品品与其他他事业部部产品合合并，统统一管理理波士顿矩阵阵的运用用：通常常有四种种战略目目标分别别适用于于不同的的业务发展：以提提高经营营单位的的相对市市场占有有率为目目标，不不惜放弃弃短期收

38、收益，若若金牛类类业务想想尽快成成为明星星产品，就就要增加加资金投投入保持：投资资维持现现状，目目标是保保持业务务单位现现有的市市场占有有率，对对于较大大的金牛牛可以此此为目标标，以使使其产生生更多的的收益收割：为了了获得短短期收益益，目标标是在短短期内尽尽可能地地得到最最大限度度的现金金收入，对对处境不不佳的金金牛类业业务及没没有发展展前途的的问题类类业务和和瘦狗类类业务应应视具体体情况采采用此策策略放弃：目标标在于清清理和撤撤销某些些业务，减减轻负担担，以便便将有限限的资源源用于效效益较高高的业务务，适用用于无利利可图的的瘦狗类类和问题题类业务务波士顿矩阵阵的局限限性：在实践中，企企业要确

39、确定各业业务的市市场增长长率和相相对市场场占有率率比较困困难按照市场增增长率和和相对市市场占有有率把企企业的业业务划分分为四种种类型，相相对来说说，有些些过于简简单市场地位与与获利之之间的关关系会因因行业和和细分市市场的不不同而发发生变化化企业要对自自己一系系列经营营业务进进行战略略评价，仅仅仅依靠靠市场增增长率和和市场占占有率是是不够的的，还需需要行业业的技术术等其他他指标通用矩阵：基本分析原原理：通通用矩阵阵，又称称行业吸吸引力矩矩阵，是是美国通通用电气气公司设设计的一一种投资资组合分分析方法法。对需需求、技技术寿命命周期曲曲线的各各个阶段段以及不不同的竞竞争环境境均可适适用，99个区域域

40、的划分分更好的的说明了了企业中中处于不不同地位位经营业业务的状状态，使使企业可可以更为为有效的的分配其其有限的的资源通用矩阵图图：分析方法：Y轴：行业业吸引力力，主要要影响因因素包括括市场规规模、市市场增长长率、历历史利润润率、竞竞争强度度等X轴：企业业竞争力力，主要要影响因因素包括括市场占占有率、产产品质量量、品牌牌信誉、分分销力、生生产能力力等一般说来，可可以通过过企业竞竞争力和和行业吸吸引力将将市场细细分为99块A区域：可可以增加加投入、发发展扩大大B区域：可可以维持持投入水水平，保保持市场场占有率率C区域：可可采取收收缩和放放弃战略略通用矩阵的的局限性性：只提提出了一一般性的的战略思思

41、考，不不能有效效地说明明一些新新的经营营业务在在新的行行业中得得到发展展的状况况平衡计分卡卡：平衡计分卡卡源自哈哈佛大学学教授罗罗伯特卡卡普兰与与诺狼诺诺顿研究究院的执执行长戴戴维诺顿顿于200世纪990年代代初所研研究的未未来组织织绩效衡衡量方法法，该计计划的目目的在于于找出超超越传统统以财务务量度为为主的绩绩效评价价模式，以以使组织织的策略略能够转转变成行行动，目目前平衡衡计分卡卡已经发发展为集集团战略略管理的的工具基本原理：平衡计计分卡方方法认为为，组织织应从四四个角度度审视自自身业绩绩：学习习与成才才，内部部经营流流程，客客户，财财务。平平衡计分分卡反映映了财务务与非财财务衡量量方法之

42、之间的平平衡，长长期目标标与短期期目标之之间的平平衡，外外部与内内部的平平衡，结结果与过过程平衡衡，管理理业绩和和经营业业绩的平平衡等多多方面平衡计分卡卡的框架架：平衡计分卡卡的目标标和评估估指标来来源于组组织战略略，把组组织的使使命和战战略转化化为有形形的目标标和衡量量指标客户方面，管管理者们们确认了了组织将将要参与与竞争的的客户和和市场部部分，并并将目标标转换成成一组指指标，如如市场份份额、客客户留着着率、客客户获得得率、客客户满意意度，客客户获利利水平等等内部经营流流程，管管理者需需关注对对客户满满意度和和实现组组织财务务目标影影响最大大的那些些内部流流程，并并为此设设立衡量量指标，不不

43、是单纯纯的现有有经营流流程的改改善，而而是以确确认客户户和股东东的要求求为起点点、以满满足客户户和股东东要求为为终点的的全新的的内部经经营流程程学习和成长长方面，确确认了组组织为了了实现长长期的业业绩而必必须进行行的对未未来的投投资，包包括对雇雇员的能能力，组组织的信信息系统统等方面面的衡量量财务方面：列示组组织的财财务目标标，并衡衡量战略略的实施施和执行行是否为为最终的的经营成成果的改改善作出出贡献平衡计分卡卡中的目目标和衡衡量指标标是相互互联系的的，不仅仅包括因因果关系系，而且且包括结结构的衡衡量和引引起结果果的过程程的衡量量相结合合，最终终反映组组织战略略平衡计分卡卡的设计计：四个个方面

44、，分分别代表表企业三三个主要要的利益益相关者者：股东东、客户户、员工工，每个个角度的的重要性性取决于于角度的的本身和和指标的的选择是是否与公公司的战战略相一一致财务层面：财务业业绩指标标可以显显示企业业的战略略及其实实施和执执行是否否对改善善企业盈盈利做出出贡献，其其衡量指指标有营营业收入入、资本本报酬率率、经济济增加值值等客户层面：管理者者确立了了其业务务单位将将竞争的的客户和和市场，以以及业务务单位在在这些目目标客户户和市场场中的衡衡量指标标。客户户层面指指标通常常包括客客户满意意度、客客户保持持率、客客户获得得率、客客户盈利利率、以以及在目目标市场场中所占占的份额额内部经营流流程层面面：

45、管理理者要确确认组织织擅长的的关键的的内部流流程学习与成才才层面：确立了了企业要要创造长长期的成成长和改改善就必必须建立立的基础础框架，确确立了目目前和未未来成功功的关键键因素。指指标包括括员工满满意度、员员工保持持率、员员工培训训和技能能等，以以及这些些指标的的驱动因因素最好的平衡衡计分卡卡不仅是是重要指指标或重重要成功功因素的的集合，还还应当包包含一系系列相互互联系的的目标和和指标，这这些指标标不仅前前后一致致，而且且相互强强化平衡计分卡卡的作用用：使得领导者者拥有了了全面的的统筹战战略、人人员、流流程和执执行四个个关键因因素的管管理工具具使得领导者者可以平平衡长期期和短期期、内部部和外部

46、部，确保保持续发发展的管管理工具具被誉为近775年来来世界上上最重要要的管理理工具和和方法平衡计分卡卡使用的的局限：不适用于战战略制定定，运用用这一方方面的前前提是企企业应当当已经确确立了一一致认同同的战略略并非流程改改进的方方法企业业务层层竞争战战略战略与竞争争优势：产生竞争优优势的条条件：具具有抵御御竞争者者挑战的的实力并并且赢得得顾客竞争战略考考虑因素素：竞争争的手段段，目标标市场的的状态几种通用竞竞争战略略：低成本领先先战略：实现条件：比竞争争对手实实现更低低的成本本价格，能能持续降降低成本本取得成本优优势的方方法：比竞争对手手更有效效、更低低成本地地运作价价值链 活动控制生产成成本的

47、基基本方式式：实现规模经经济，避避免规模模不经济济实现学习和和经验曲曲线效应应管理主要资资源投入入的成本本考虑价值链链中各种种活动之之间的链链接寻求与其他他业务单单位的共共享机会会比较垂直一一体化与与外包评估先发者者的优势势与劣势势控制能力效效用的比比率做出正确的的战略选选择、采采取恰当当的运转转方式附加从购买买者角度度看待的的价值重重构价值值链重构价值链链的基本本方式：放弃传统的的商业做做法，采采用电子子商务技技术或互互联网利用直接营营销的形形式简化产品设设计转向更为简简单、更更低资本本密集、更更柔性化化的技术术和流程程剔除高成本本的原材材料将设备放置置在更接接近于供供应商或或顾客的的地方放

48、弃为所有有顾客服服务的做做法，只只集中于于有限的的产品或或服务核心业务流流程的再再造低成本提供供者的特特征：所有员工参参与成本本控制的的活动要有一个促促进持续续成本降降低的计计划要有详细、严严格的预预算审查查流程和和制度实施低成本本战略的的最佳时时机价格竞争非非常激烈烈产品是标准准化的或或能从供供应商轻轻易得到到较低的产品品转换成成本购买者规模模大并且且具有强强大的谈谈判力产业潜在进进入者能能用低价价格吸引引顾客建建立市场场低成本战略略的陷阱阱：价格降得过过低，限限制了企企业的盈盈利率提提高过于强调降降低成本本而忽视视技术突突破，使使得成本本降低竞竞争激烈烈，或者者使过去去用于降降低成本本的投

49、资资与经验验积累丧丧失最致命的缺缺陷是容容易被模模仿差异化战略略：实质：整合各种差差异化的的特性，使使顾客偏偏好本企企业的产产品和服服务找出差异化化的方法法，为购购买者创创造价值值，而这这些方法法不能被被竞争对对手轻易易找到或或轻易模模仿为实现差异异化而增增加的投投入不应应比价格格提高而而带来的的收益多多差异化战略略带来的的竞争优优势：保保持较高高的售价价，增加加销售量量，建立立品牌忠忠诚差异化分析析：采用多种方方法形成成差异化化：竞争争对手难难以采取取对策或或模仿，购购买者能能发现许许多独特特的东西西获得持续高高利润的的最佳选选择：新新产品创创新，技技术卓越越，产品品的质量量与性能能，全面面

50、的顾客客服务，独独特的竞竞争能力力，外购购投入品品的质量量价值链中实实现差异异化的机机会采购活动产品研发和和设计活活动生产过程、技技术相关关活动制造、生产产活动分销活动营销、销售售和顾客客服务活活动实施差异化化战略的的最佳时时机：有多种方法法能实现现产品差差异化，为为顾客增增加价值值购买者的需需求和用用途有差差异用相同差异异化战略略开展竞竞争的企企业很少少技术变革与与产品创创新很快快差异化战略略的陷阱阱：差异化的特特性没能能达到购购买者预预期的低低成本或或增加他他们的效效用过于差异化化超越了了顾客的的需求产品售价过过高使顾顾客难以以承受没能显示价价值没能正确理理解顾客客的期望望和偏好好，以错错

51、误的方方式进行行了差异异化市场需求发发生变化化，顾客客需要的的产品差差异化程程度下降降，使企企业失去去竞争优优势集中化战略略实质：将所有注意意力集中中于全部部市场中中的一个个狭小部部分选择顾客有有特殊偏偏好，特特别要求求或独特特需求的的市场缝缝隙发展独特的的能力以以满足细细分市场场的顾客客集中化战略略应具备备的条件件：市场足够大大，可以以实现盈盈利和增增长对于产业领领导者来来讲并不不重要对于从事多多细分市市场经营营的竞争争者来讲讲，要满满足这些些缝隙顾顾客的要要求太困困难或费费用太高高集中战略者者具备有有效服务务缝隙顾顾客的资资源和能能力在相同缝隙隙市场经经营的竞竞争者很很少集中者能以以卓越的

52、的缝隙市市场服务务能力抵抵御挑战战专家型企业业的战略略选择：保持独特性性保持特殊品品的单纯纯性进行目标营营销，避避免细分分市场潜潜变提供销售知知识，高高度个性性化服务务和体验验避开固定成成本的增增加建立进入壁壁垒避免区域性性专家的的陷阱集中化战略略的风险险竞争者发现现了一种种与集中中者服务务能力相相当的有有效方法法缝隙顾客的的偏好向向大多数数顾客所所期望的的偏好转转化，缝缝隙成为为了全部部市场的的一部分分缝隙市场非非常具有有诱惑力力，使得得竞争异异常激烈烈，导致致利润降降低基本竞争战战略的综综合分析析-战略略钟：从从顾客认认可价值值和价格格两个维维度对竞竞争战略略进行分分类和分分析动态竞争战战

53、略：实质：企业的战略略本身就就是一种种动态竞争回应导导致原来来引发争争端的企企业再度度行动企业的行动动又会招招致竞争争对手的的回应动态竞争下下的战略略思维模模式：动态竞争战战略的制制定是以以重视动动态竞争争互动为为基本前前提的过去制定战战略的另另一个出出发点就就是扬长长避短，以以自己竞竞争优势势打击竞竞争对手手的弱点点，这种种观点只只有在竞竞争对手手没有学学习能力力和竞争争的互动动只有一一次的情情况下才才是正确确的在动态竞争争条件下下，制定定竞争战战略的目目的就是是要保持持长期竞竞争优势势在静态竞争争条件下下，我们们已经有有了许多多对环境境、行业业和竞争争对手进进行静态态分析的的方法，但但是进

54、入入动态竞竞争条件件后，需需要在静静态分析析方法的的基础上上采用动动态分析析的方法法在静态竞争争条件下下，人们们更加注注意环境境、市场场和行业业结构对对企业行行为和效效益的影影响及企企业的资资源条件件，而在在动态竞竞争条件件下，人人们更加加关注企企业的能能力、核核心竞争争力以及及企业战战略的作作用蓝海战略：相关概念：红海战略：已存在在的行业业，已知知的市场场空间，游游戏规则则已确立立，竞争争激烈，千千军万马马过独木木桥，过过去的，老老化的战战略蓝海战略：未出现现的行业业，尚未未开发的的市场，没没有游戏戏规则，没没有竞争争，海阔阔凭鱼跃跃，新时时代，有有活力的的战略蓝海战略理理念：应该把视线线从

55、市场场的供给给一方移移向需求求一方应该实现从从与对手手的竞争争向为买买方提供供价值的的飞跃应该通过跨跨越现有有竞争边边界看市市场以及及将不同同市场的的买方价价值元素素进行筛筛选与重重新排序序重建市场和和产业边边界，开开启巨大大的潜在在需求摆脱红海竞竞争，开开创蓝海海市场要同时追求求差异化化和成本本领先蓝海战略的的推动力力：产业生产率率提高，产产品数量量增加，供供大于求求产品和服务务的流通通加速价格战愈演演愈烈，利利润空间间不断收收窄细分品牌愈愈加困难难20世纪的的管理战战略与方方法所赖赖以存在在的商业业环境正正在加速速消亡蓝海战略的的六条原原则：制定战略的的原则：重建市市场边界界，注重重全局而

56、而非数字字，超越越现有需需求，遵遵循合理理的战略略顺序执行战略的的原则：克服关关键组织织障碍，将将执行置置于战略略之中蓝海战略的的六种方方式：放眼其他可可选择的的行业放眼行业内内的不同同战略类类型放眼客户链链放眼互补性性产品或或服务放眼客户的的功能性性或情感感性诉求求放眼未来周期阶段战战略：新兴产业：特点：新的未经证证实的市市场技术的不确确定性战略的不确确定性随着产量的的增加成成本可望望下降萌芽企业和和另立门门户现象象普遍用户大多是是首次购购买存在着大量量的早期期进入障障碍发展障碍原材料、零零部件、资资金与其其他资源源供给不不足顾客的困惑惑与等待待观望被替代产品品的反应应战略选择：塑造产业结结

57、构（促促进产业业结构趋趋向稳定定）正确对待产产业发展展的外在在性（处处理好与与竞争者者的关系系）注意产业机机会与障障碍的转转变选择适当的的进入时时机和领领域高动荡产业业：特点：技术的急剧剧变化产品生命周周期很短短顾客期望变变化很快快不断出现新新的竞争争新竞争者的的加入战略选择：积极投资于于研发培育快速响响应能力力利用战略合合作发展展特定的的经验和和能力不断采取新新的行动动保持产品和和服务的的新颖和和刺激成熟产业：特点：需求增长缓缓慢加剧剧了竞争争越来越复杂杂的顾客客需求更加强调成成本和服服务增加生产能能力的问问题日益益突出难以出现产产品革新新和新的的用途国际竞争加加剧产业利润下下降兼并削减了了

58、产业竞竞争者的的数量战略选择：削减边际产产品强调价值链链中的革革新（产产品创新新-工艺艺创新-战略创创新）非常关注成成本削减减增加对现有有顾客的的销售以竞争性的的价格收收购竞争争者实现国际化化扩展培育新的，更更柔性化化的竞争争能力战略陷阱：使用没有差差异化特特点的平平庸战略略使企业业陷于中中间关注于短期期利润而而忽视长长远的竞竞争力适应顾客期期望变化化的能力力过于缓缓慢对削减反应应缓慢生产能力过过剩营销开支太太大不能进攻性性的追求求成本削削减停滞和衰退退产业：特点：需求的增长长比整个个经济缓缓慢（甚甚至衰退退）竞争压力加加剧-为为市场份份额而竞竞争为寻求增长长和发展展，企业业必须从从竞争者者手

59、中抢抢夺市场场份额通过兼并，产产业最终终将由为为数较少少的主要要企业所所构成战略选择：在高速增长长的细分分市场追追求集中中战略通过质量的的改进和和产品创创新强调调差异化化不断努力降降低成本本战略错误：与顽固的竞竞争对手手开展无无利润的的市场份份额争夺夺战在经营业务务中撤离离资源太太快对产业的未未来过于于乐观分散产业：特点：没有拥有大大量市场场份额的的先导者者顾客需求过过于分散散或地理理上过于于分散，要要求有大大量的企企业满足足顾客需需求进入壁垒低低，缺乏乏规模经经济顾客只需要要少量的的定制化化产品产品或服务务市场正正在全球球化发展展，因此此很多企企业在争争夺国际际市场的的过程中中只能获获取某些

60、些市场技术开发迫迫使企业业实行专专业化产业处于幼幼稚期，聚聚集了大大量的竞竞争者，没没有企业业试图争争夺大规规模的市市场份额额战略选择：建立和运作作规范化化设备和和流程（特特许经营营和连锁锁运作）成为低成本本经营者者通过技术创创新实现现规模经经济增加附加价价值实现竞争优优势专业化于特特定的产产品类型型专业化于特特定的顾顾客类型型集中于有限限的地理理市场企业公司层层战略与与管理战略联盟：概念：由两两个或两两个以上上有着共共同战略略利益和和对等经经营实力力的企业业（或特特定事业业或职业业部门），为为达到共共同拥有有市场、共共同使用用资源等等战略目目标，通通过各种种协议，契契约而结结成的优优势互补补