精品行业分析报告,范文百货行业分析报告

1、百货行业分析报告【最新资料， WORD目文录档，可编辑修改】一、国际百货发展历程.1、美国百货业：龙头引领转型，行业或重拾回升.（1）美国零售业：增长放缓，业态成熟.（2）美国百货业主要经历5 个发展阶段 .初创期（ 19 世纪末 -1920s ） .快速成长期（ 1920s- 二战期） .调整发展期（二战后 -1980s ）.衰退期（ 20 世纪 80, 90 年代） .整合 / 转型期（ 20 世纪末至今）.2、日本百货业：近20 年零售无增长，百货更衰败.（1）日本零售行业近20 年几无增长 .（2）日本百货业主要经历6 个发展阶段 .初创期（ 1900s-1930s ）.成长期（ 19

2、30s-1960s ）.增长放缓阶段（ 60 年代后期 -70 年代前期） .泡沫扩张期（ 1970- 整个 80 年代） .衰退期（ 90 年代） .整合 / 转型期（ 2000 年至今） .3、欧洲百货业：历史最悠久，目前渠道占比极低.4、国际百货周期：渠道稀缺期强盛，随业态更迭转衰.二、国际百货运营模式及特点分析.1、两种模式：联营收租金，自营赚差价.2、欧美百货：自营实现差异化，流通效率高.（1）采购环节：“买断式”经销+PB 自主品牌”建设.（2）销售环节：复合渠道助商品顺畅流转.3、日本百货：“联营”模式之先驱.（1）招商采购：与大型商社“联销”，辅以自采和自主品牌.（2）销售模式

3、：实体门店仍为主导，逐渐拓展线上渠道.4、模式优劣：自营更顺应零售大势.三、中国百货业发展前景.1、中国百货业发展现状分析.（1）中国百货成长高峰已过.（2）竞争格局：诸侯割据，集中度低.（3）经营模式：“联营”已登峰造极，弊端逐渐凸显.2、中国百货业趋势展望：行业洗牌整合，自营终将回归.（1）预计未来行业CAGR约%.（2）行业整合与模式转型将是未来主题.（3）资金强、治理优者最具并购能力.（4）模式之疡仍将持续，转型之路势必漫长.四、行业投资策略与重点公司简况.1、渠道 / 模式双压 .2、投资策略与重点公司.五、风险因素.一、国际百货发展历程1、美国百货业：龙头引领转型，行业或重拾回升（

4、1）美国零售业：增长放缓，业态成熟：过去 50 年，美国人均 GDP由 1960 年的 2881 美元提升至 2011 年 48442美元， CAGR为 %。20 世纪 80 年代当美国人均GDP超过 10KUSD后，增速逐渐下降; 零售业增速也随之放缓 (0%10% )。 2008 年金融危机致零售大幅下滑。危机后随着经济复苏，美国零售业增速企稳并缓慢回升，预计长期保持0%5%的低增长水平。随着居民收入水平提升，城镇化率提高，消费升级持续进行，美国零售业总量提升的过程中商业业态不断演进。19 世纪 70 年代初，美国商品分销体系仍由制造商主导 ; 杂货店、传统百货店开始出现。发展至今，美国商

5、业业态已非常成熟，百货商场 / 购物中心 / 超市卖场 / 专业店 / 网购等多种渠道共同构筑了现代流通体系。（2）美国百货业主要经历5 个发展阶段伴随着经济背景的演化和商业业态的变迁，美国百货行业发展主要经历了个阶段。初创期（ 19 世纪末 -1920s ）商业初起步，流通体系处于最初级阶段。 1886 年 Sears 西尔斯以转售钟表业务起家 ;1901 年 Nordstrom 诺德斯特龙开始销售鞋类 ;1902 年 JCP杰西潘尼诞生。美国当今百货巨头在 20 世纪伊始 / 品牌初创期，大多以单一品类店的形式开始商品经销。快速成长期（ 1920s- 二战期）城镇化率超过 50%，城市发展

6、成为主导。商业中心不断兴起。商品品类不断丰富，现代百货店逐渐孕育成熟，连锁百货竞相外延扩张。 1920 年起梅西百货开始并购扩张，先后收购俄亥俄州的 LaSalle&Koch 、亚特兰大的Davison-Paxon-stokes、新泽西的 Bamgergers,旧金山 OConner Moffatt等。 1920 年至 1930年， JCP以平均 3 天开一家新店的速度开设了1250家分店。调整发展期（二战后-1980s ）城市化基本完成，百货店简单的复制式扩张空间渐小。交通系统进一步完善，城郊人口占城市人口比例提升，城郊购物中心 / 折扣店开始涌现，同时超市也步入成长期。百货业态增速放缓并做

7、出经营调整。 1949 年， JCP在圣路易斯开设了第一家远离大街并可驾车驶入的购物中心。衰退期（ 20 世纪 80, 90 年代）人均 GDP超过 10KUSD，零售增速放缓，新兴业态不断涌现，商业竞争持续升级，专业店 / 仓储俱乐部 / 购物中心 / 大型卖场各显神通，百货业遭遇瓶颈，占零售份额持续下降。整合 / 转型期（ 20 世纪末至今）危机下行业洗牌，业内企业逐渐分化。 1994 年联合百货收购陷入经营困境的梅西百货 ;2005 年凯马特与西尔斯合并。大型兼并收购让境遇不佳的百货企业得以联手，行业集中度提高助力发挥规模效应。同时，老牌百货巨头重新注重培养“商品经营”能力，大力发展自主

8、品牌形成差异化优势，加强精细化管理，引领行业经营转型。以梅西百货 Mac犷 s 为例 ( 请参见百货专题报告一：“联销”模式风光不再，“自营”回归大势所趋 ) ，梅西在上世纪 70, 80 年代快速圈地扩张，简单地复制经销模式 ; 随着 80 年代各新兴业态蓬勃发展，梅西业绩受挫。经重组后的梅西停止了粗放式的盲目圈地，对不同区域的单店进行精细化管理 ( 如调查目标客户、调整店而布局等 ) ，加大独家经销和自主品牌商品的占比，而后每当需求下滑 / 行业遇冷时，加强自营以实现品类、品牌的差异化，使经营重回正轨。梅西最终也能通过夯实“商品经营”能力恢复增长。诸如 Macys/Khols/JCP/No

9、rdstrom 等龙头企业引领经营转型，美国百货业近年来景气度企稳回升 ; 但占零售总额的比例则仍持续下降 (1992 年%/2012年%)。在消费不断升级、各种新兴商业业态交替兴起的背景下，零售中百货渠道份额下滑将是长期趋势。2、日本百货业：近20 年零售无增长，百货更衰败（1）日本零售行业近20 年几无增长二战后日本经济经历快速发展，1960 年其人均 GDP仅 479 美元，到 1990年已达 25124 美元， CAGR达; 期间零售持续景气，消费者信心也维持在较高水平。随着上世纪90 年代日本泡沫经济破灭，需求增长乏力，近20 年零售总额几无增长。20 世纪初日本零售业起步，发展初期

10、日用杂货店是最主要的流通渠道;20世纪 70 年代至 80 年代，日本人均 GDP由 2KUSD迅速提升至 20KUSD，资产投资泡沫下商业供给不断增多，业态也持续更迭。到 20 世纪 90 年代，日本商业业态成熟，竞争非常充分。（2）日本百货业主要经历6 个发展阶段1904 年三越株式会社和服店将所经营商品品种扩大至日用商品，成为日本百货业的起源 ; 此后，日本百货业主要经历了6 个发展阶段。初创期（ 1900s-1930s ）1914 年日本第一家真正意义上的近代百货店三越百货开业，主要经营日用品。 1919 年，白木屋、松屋、高岛屋百货店相继开业 ( 大多都由和服店转型而来 ) 。192

11、9 年首家“车站百货店”阪神百货开始经营。成长期（ 1930s-1960s ）明治维新后富裕阶层人数增加，消费能力渐强。百货较丰富的品类逐渐受到消费者广泛欢迎，同时也遭遇中小商店 / 杂货商铺的强烈抵制。 1937 年、 1956 年日本政府分别制定了百货店法，以规范其经营。增长放缓阶段（ 60 年代后期 -70 年代前期）零售业态开始变迁，超市和专卖店的兴起分流百货店收入。百货店收入增长有所放缓，增速不及新兴业态。泡沫扩张期（ 1970- 整个 80 年代）通过连锁外延式扩张渠道下沉，收入重新快速增长。衰退期（ 90 年代）泡沫经济破灭，需求遇冷，盲目扩张导致资金链断裂，多家百货店资不抵债出

12、现破产，行业开始两极分化。整合 / 转型期（ 2000 年至今）大规模并购后形成了“三越伊势丹、J. 零售前线、高岛屋、 H2O零售”四大百货集团。各大百货商逐步尝试经营转型，如发展部分自有品牌等，但始终缺乏根本性的革新。日本百货业整体低迷的长期趋势一直未变。日本百货业在上世纪80 年代泡沫经济背景下一度歌舞升平，依靠大量的举债实现快速扩张，行业整体收入于1991 年达到历史高点 (120852 亿日元 ); 随着 90 年代资本泡沫的破灭，百货业收入呈持续下滑趋势，到2011 年收入萎缩近一半 (20 年 CAGR为%) 。其占大型零售企业销售份额从1991 年的 %下降至 %。衰退促使业内

13、企业分化，行业加速整合。目前日本前四大百货企业( 三越伊势丹售前线 / 高岛屋 %。4、国际百货周期：渠道稀缺期强盛，随业态更迭转衰回顾欧美、日本百货业的发展情况，我们对百货产业周期总结如下。1）初创期：百货业态出现。2）快速成长期：流通渠道稀缺 / 零售业态单一，百货作为综合型零售商，以丰富的品类吸引顾客，通过外延扩张扩大渠道份额，实现快速发展。3）成熟期：外延扩张空间渐小，消费者购物需求更加精细化，新渠道崛起，百货增长放缓。4）衰退 / 调整期：人均 GDP快速提升并突破 10KUSD，新兴业态不断涌现，渠道竞争愈加剧烈，百货业增长困难，占零售比例持续下降 ; 行业内部横向整合加剧，长期中

14、不断调整转型。二、国际百货运营模式及特点分析1、两种模式：联营收租金，自营赚差价从商业模式上来看，百货店主要有“自营”与“联营”两种经营方式。在自营模式下，百货商从上游 ( 厂商或经销商 ) 买断商品，然后对其定价、销售，赚取“进销差” ; 在“联营”模式下，百货商不参与商品的直接经销，只对最终销售收入按“保底租金 +扣点”的形式收取佣金，充当“地主”角色。欧美百货普遍采取自营，日韩及国内百货则以联营为主。2、欧美百货：自营实现差异化，流通效率高欧美百货主要采取自营模式：买断式经销( 买手制 )+ 自主品牌建设。通过自主采购 / 品类管理，实现品类差异化，掌握商品定价权。销售渠道方而，以美国百

15、货为主的企业已建立起成熟的商品销售链条：“百货店优价百货 奥特莱斯 海外”的退出机制以及“线上+线下”的渠道协同。（1）采购环节：“买断式”经销+PB 自主品牌”建设以梅西为例，其 2012 年买断独家经销商品收入占比达 25% Private Brands 销售收入占比 20%，合计贡献收入 45%。公司设立梅西采购群组 (Macys Merchandising Group, Inc.) 专门负责独家经销品牌的筛选、采购，以及自主品牌的设计与营销。公司现目前共有41 个世界级优质供应商，从丁OP10供应商处的采购额仅占采购总成本的%。规模优势 / 供应商分散降低了其采购风险。公司与德恒公司

16、(dunnhumby USA，一家技术型的消费者意见咨询公司，曾帮助Tesco 扭亏为盈) 签订了长期合作巨议，由德恒帮助公司调查目标客户群并分析其需求，制定合理的库存水平。公司现目前约20 个自有品牌，其中重点经营I-N-C,AIfani,TassoEIba,American Rag, Karen Scott, John Ashford, Hotel Collection7个品牌。另一家美国百货巨头诺德斯特龙Nordstrom 同样采取商品买断式自采，其中独家买断经销的直营销售占比较大( 预计收入占比超30%，主要是鞋类品牌的独家经销 ) 。公司秉承 Giving good service

17、starts with having theproductthat ourcustomers want”的理念，重视商品的独特性和吸引力，大力培养“买手制”以捕捉最前沿时尚需求，现已建立起由五名“首席”买手领导的采购员队伍。Nordstrom 开发的自主品牌因性价比高而深受好评。公司西雅图分部专门负责自主品牌的设计与开发 ( 公司长期招聘产品设计经理 ) ，产品大多直接以 Nordstrom 品牌命名，定位于中高端，以性价比实现差异化。（2）销售环节：复合渠道助商品顺畅流转美国成功百货企业在商品销售方而渠道多元化，通过“普通百货店、折扣店、奥特莱斯”的库存退出机制降低运营风险，通过“实体门店+

18、网购”资源共享实现线上l 下巨同，使商品得以高效流转，提高零售效率。梅西以“实体门店 +网络购物 +电视购物”复合渠道销售商品。实体门店主要分为 Macys 普通百货店、 Bloomingdales C Macys的子品牌 ) 普通百货店及 Bloomingdales 奥特莱斯店。梅西设立五大执行中心，网络购物平台实行全天候开放，订单在 72 小时之内从执行中心通过 UPS邮寄出去。公司线上、线下采取统一价格。以 Macys 冠名的商场全部为普通百货店，而Bloomingdale 则从 2010 年夏天开始设立奥特莱斯店。奥莱店的设立不仅成为公司新的增长亮点，同时帮助消化其他门店的滞销库存。随

19、着奥莱店比例的上升，公司库存周转率显着提高。诺德斯特龙 Nordstrom 同样通过实体门店、购物网站、移动商务等多渠道提供商品销售，并且通过整合使不同的渠道产生了无缝衔接， 2009 年创造了百货实体店与购物网站的共享库存机制。公司现目前拥有 6 个大型物流配送中心(Portland, Oregon; Dubuque, Iowa; Ontario, California; Newark,California; Upper Marlboro, Maryland, andGainesville, Florida)，供应链体系完善。Nordstrom 现目前公司共 225家门店，其中 Nordst

20、rom 普通百货店 117家， NordstromRack Coff-price) 优价百货店 107 家，另外一家尾货清仓店“ Last Chanceo 滞销的库存送往 Rack 店销售，再余下的尾货则送往清仓店通过更大的折扣促销，另外网购平台也可处理滞销商品。通过形成“ Nordstrom 百货店 Nordstrom Rack 店 Last Chance 清仓店”的商品退出机制，公司有效降低了运营风险。近年来公司 Rack 店业态比例提升，库存周转速度也随之提高。3、日本百货：“联营”模式之先驱日本百货采销经营模式主要有三种：买断经销制、独家代销制和委托代销制。三种模式在经营中占比分别约为

21、 10%, 50-60%和 30%。从商业本质上看，日本百货约90%的销售属于“联营”模式，即不承担库存风险也不具备定价权，实质上是一种放弃“经营商品”，靠“圈地 +收地租”的发展模式。上世纪 50 年代，战后日本经济腾飞，商品需求快速增长，而零售渠道则极其稀缺。一些服装企业为了迅速树立自己的品牌形象，扩大市场份额，主动向百货商推销这样的“委托销售制”。联营的经营模式得到快速发展，并成为中国及东南亚各国争相学习和模仿的对象。（1）招商采购：与大型商社“联销”，辅以自采和自主品牌从品类招商上来看，日本中间经销商集中度较高 ( 一般为大型商社，如三井物产、三菱商事等 ) ，百货零售商通常是和商社签

22、订“联销” n 议。在独家代销模式下，百货商具有一定的品类选择调整能力，一定程度上可实现商品差异化经营。上世纪 90 年代资本泡沫破灭后日本百货业陷入衰退，幸存的龙头企业也尝试模式转型，如加大自采直采比例、发展自主品牌等，以期走出困境。以日本第三大百货公司高岛屋为例，公司约 70%的商品通过独家代销或委托代销的模式销售，商品主要从三井、三菱等综合型商社以及某些品类的专业商社处采购。对于高档化妆品等，高岛屋采取买断经销模式 ; 此外，高岛屋也尝试发展其自有服饰品牌“ a air 。总的来说，其自营比例仍较小。（2）销售模式：实体门店仍为主导，逐渐拓展线上渠道在销售环节上，日本百货企业实体门店密集

23、布局以发挥规模优势，同时逐渐拓展网上渠道。如高岛屋现目前共23 个门店 ( 国内 / 海外 20/3 ，其中上海店于 2012 年 12 月开业 ) ，另一方而高岛屋成立了网购事业部Cross-MediaDept. ，尝试“线上 +线下” Ifi同发展，但线上规模尚小。4、模式优劣：自营更顺应零售大势百货两种运营模式各有优劣。联营模式能减少资金投入，助力百货商轻资产快速扩张，但却使其丧失了对商品的掌控，且牺牲了流通效率; 自营能助企业实现商品品类和百货品牌的双差异化，提高零售流通效率，但同时也增加了资金投入与运营风险，且“精耕细作”模式下扩张速度较慢。既存的两种模式没有最好，只有最适合。在零售

24、发展较早阶段，业态单一、渠道稀缺，需求旺盛，商品销售处于卖方市场，联营的模式使百货商迅速扩张，抢占市场份额 ; 而当零售各业态逐渐发展成熟，渠道不再稀缺，终端需求若出现下滑，缺乏“商品掌控力”和“消费者粘性”的联营模式或使百货商兵败如山倒。如日本百货在上世纪70, 80年代乘资本泡沫之风盲目追求外延扩张，“联营+圈地”模式使其丧失“商品经营”的功能基因。 90 年代渠道过剩，泡沫破灭，百货商乏善可陈的经营在超市 ( 如永旺集团等 ) 和专业连锁 ( 如 UNIQLO等)等新业态冲击下节节败退。以高岛屋为例，90 年代以来其营业收入整体呈现下滑态势 (2012 年其收入亿元，较1992 年收入水

25、平下降 % ) ，颓势一直未能逆转。而美国着名百货企业通过夯实自营，在上世纪80,90 年代新业态新渠道不断兴起所带来的持续冲击中站稳脚跟，经营上逐渐回到正轨。进一步考察当前美国自营与日本联营对其各自经营结果的影响，我们以指标 I( 定义 I=EBI 丁 DA/平均总流动资产 ) 作为衡量标准，逻辑如下： 1）指标 I 借鉴 ROA的定义，剔除了财务杠杆影响 ;2 ）自有物业模式对 ROA影响较大，采用指标 I 可消除此影响，更真实地反映自营 / 联营不同商业模式下投资回报率的差异。从比较结果来看，美国百货指标I 比日本平均高出 1020pct ，在其“独家经销 +PB”模式下享有更高的回报额

26、。另外，英国玛莎百货作为自主品牌最成功典范 (PB 销售占比 100%)，集品牌商与渠道商功能于一身，更是显着享有超额收益。美国百货在需求短期波动中，收益回报( 指标 i) 与收入同向变动，而毛利率则始终保持稳健。自营模式下美国百货品类独特、产品定位清晰，需求下滑或遭遇冲击时并非粗暴地压低毛利进行打折促销，而是持续改进品类，提高服务，加强精细化管理重新驱动收入增长以获取回报，度过难关。综上，我们认为渠道竞争加剧多业态共同发展是零售长期必然趋势，而自营模式较联营更能顺应此大势。三、中国百货业发展前景1、中国百货业发展现状分析（1）中国百货成长高峰已过过去20余年，中国百货业经历了繁荣发展。随着人

27、均GDP不断提升，中国超市 / 大卖场 / 家电专业连锁等多种业态蓬勃发展，购物中心 / 道迅速崛起，中国百货业成长高峰已过。自 2011 Q4起， A 股电商网购等新渠33 家百货企业单季收入 / 利润增速放缓至0%10%。（2）竞争格局：诸侯割据，集中度低在商品流通体系区域分割的历史背景下，中国百货业呈现诸侯割据、各自为战的竞争格局，行业集中度非常低。2012 年中国百货 C R4为%，远低于美国日本 %/%的 CR4水平。（3）经营模式：“联营”已登峰造极，弊端逐渐凸显上世纪 90 年代中期，中国百货流通领域推进对外开放，外资品牌百货店进入国内市场，内资百货也纷纷转型品牌百货店，采取与品

28、牌商或代理商联营的模式 ; 同时，为了在日益激烈的市场环境中扩大市场占有率，品牌商也非常乐意通过联营的方式进入零售终端。凭借联营模式，中国百货实现了快速的连锁扩张，过去 20 年一度风光无限。但如今在商业渠道竞争加剧及网购比价效应下，中国百货“联销”弊端逐渐凸显。在自营模式下，欧美百货通常买断某品牌某个产品周期的产品，以独家经销的形式售予消费者 ; 或者自己设计开发品牌产品( 通常将生产外包 ) 并独家直营销售。这样的经营模式具有两个鲜明特点：1）所售品类独特，紧随时尚前沿;2) 供应链扁平化，零售效率高。中国在联营模式下，经销商通过品牌招商进驻百货店自行销售，对同一区域的百货店而言品牌经销商

29、重合度高，致使各百货店内品类同质化，“千店一而”让消费者审美疲劳。另一方而，区域代理格局下，中国商品分销/ 加价环节多，百货联销实际上再增加一环，致使终端价格高，消费者望而却步。差异化的品类、较少的流通环节和较低的终端价格，使欧美百货享有更高的毛利率。美国着名百货龙头毛利率比国内百货(33 家 A 股百货上市公司为样本) 毛利率高出约 15-20pct 。中日百货在经营模式上非常相近。上世纪90 年代后期伊藤洋华堂、佳世客、伊势丹等向中国扩张，带来了联销经营的理念。但二者仍有区别：日本百货大部分采取“独家代销”的模式，而国内百货更多是纯“委托代销”模式。在“独家联销”下，日本大型百货企业通过和

30、品牌商/ 经销商协商，销售某些特定的产品，一定程度上实现品类管理以避免“千店一面”; 而国内百货大多仅负责品牌管理而非品类管理。我们认为，规模效应是实现独家代销的必要条件。日本 C R4近 60%，大型百货龙头较高的市占率提升其于上游供应商的话语权。同为联营，日本百货毛利率比国内百货(33 家 A 股上市百货为样本 ) 高约5-10pct 。一方而，日本百货“独家代销”一定程度上实现了品类的差异化，避免商场间恶性打折促销 ; 另一方面，日本整个商品流通体系中，批发代理通常只有一个环节 ( 综合型商社，如三井物产、三菱商事等 ) ，供应链较扁平，流通效率相对更高。2、中国百货业趋势展望：行业洗牌

31、整合，自营终将回归（1）预计未来行业CAGR约%中国百货业高成长周期已过，我们预测其2013-17 年收入 CAGR约%。预测逻辑：1）低景气下，假设百货业现有门店SSSG下滑至 0%5%低增速区间 ;2) 目前中国人均百货面积人，短期来看渠道往中西部 / 三四线市场下沉，人均而积仍将有一定提升，中期渠道饱和 / 收购门店流行，人均百货而积较稳定 ;3) 假设新增门店培育期为 3 年。（2）行业整合与模式转型将是未来主题从国际百货产业周期上看，当前中国百货业已全而进入产业周期第三阶段(成熟/饱和期)：百货商业物业供给逐渐过剩，连锁外延扩张空间见顶，并而临新兴业态 / 渠道的持续冲击。中国百货恐

32、将步发达国家后尘，占零售比例长期下滑在所难免。中国百货业当前境遇与80 年代美国 /90 年代日本行业困境初期时较为相似。参考美日二国经验，百货业陷入困境进入洗牌周期，业内企业出现两极分化，并购整合促使集中度提升。中国百货企业也将迎来并购浪潮，而从中脱颖而出的优秀龙头型企业，必须学习美国百货经营转型的成功经验，苦练“商品经营”能力，以谋求长期发展。（3）资金强、治理优者最具并购能力2012 年中国百货业已完成的并购重组项目交易价值达亿元。2013 年待完成项目交易价值达亿元，其中王府井国际拟以20 亿港元受让春天百货 %的股权成为并购市场焦点。行业内部横向整合的序幕正逐渐拉开。目前中国百货单个

33、并购交易额仍然较小。短期，国内百货割据势力仍相对均衡，规模较大、经营较好的百货或先以并购业绩下挫的单体百货店为主。中期，随着企业持续两极分化，资本运作体系进一步成熟，中国百货行业集中度有望持续提升，最终区域格局将被打破。我们对可能成为并购主体所需要的素质以下进行梳理：1）规模大、资金实力强者。资金实力在百货业横向整合中至关重要。以 2005年 8 月完成的梅西百货 (Macys) 对五月百货 (May Department Store)收购案为例：整个并购交易总价值高达170亿美元，梅西以 55 亿美元自有现金( 库存现金 +经营性现金流 ) 、55 亿美元换股 ( 定向增发 ) 及发行 60

34、 亿美元债务的形式完成了对五月百货的控股，奠定了其全美最大百货巨头的地位。梅西百货雄厚的资金实力体现在：1销售规模大，经营现金流及库存资金充裕;2) 抗风险及融资能力强。凭借资金优势，梅西百货得以成功完成此大型收购。在国际着名的百货并购交易案例中，可以看到并购交易总价值与并购主体的资产规模、持有现金呈现正向关系。规模及资金实力无疑是重大并购得以成功的关键因素。从中国上市百货企业来看，规模较大的龙头公司，普遍持有较多账而资金，现金流也更充裕 ; 同时其抗经营风险能力也较出色，融资能力得以保障。股上市百货中，友谊股份、王府井、大商股份、重庆百货等龙头企业已积累起较强的规模及资金优势，有望成为未来市场并购主体。机制灵活、治理优者。民企控股百货公司治理机制普遍更灵活有效，较高的决策效率保证并购整合得以顺利进行，而管理层与股东利益一致则决定了其并购扩张的积极性。此外，治理高效的百货企业能有效控制费用，被并购企业在并购后可获得更高的净利润率。港股百货茂业国际、银泰百货、金鹰商贸等优秀民企，制度优越，经营效率高 ; 其实际控制人及管理团队谙