新实达电脑公司的知识管理案例

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实达电脑公司的知识管理案例

导读：本文从三个方面解析实达公司知识管理获取的成功。

实达公司总财富由1988年创办时的25万元上涨至2000年的16亿元。有人将其形容为中国版的小微软。

实达是中国最早实行知识管理的高科技公司之一。

一、“校园气氛”——蕴酿新思想的气氛

有过大学经历的人都会熟悉这样一种气氛：没有严格的拘束，大家很平易的相处;一杯清茶，志同道合的几个朋友能够在宿舍里热忱的讨论一下午。但就是在这样的气氛中，很多智慧的火花迸发出来。很多大学毕业生进了实达此后都惊诧的发现他们忧如又回到了校园。在实达，没有一般大公司要求的一致着装，大家都衣着随意。你能够经常有到公司高层经理手插在牛仔裤里在走廊上与职工发言。在公司内部网的BBS上，你甚至能够读到对中国足球队的讨论。但职工的新点子、新想法层见迭出。从心理学那里我们可以找到解说。依据心理学的相关理论，压力与人的工作绩效是呈倒U型的。过低或过高的压力都会影响人的工作绩效。每一个职工都有自觉的竞争压力，而公司创办一个合适的气氛会使职工的创办性获取最大限度的发挥。知识的果实产自自由的土壤。实达的公司构造也适于知识的开发和利用。实达已不再是传统的金字塔型的等级构造。等级构造的最大缺点在于中层经理的主要精力都被集中于达成计划，而不是注意不断出现的市场变化和抓住市场机会。实达的公司构造，打一个比方，总公司与各分公司之间的关系就象机场与航空公司的关系。象机场相同，总公司负责协调解服务，对分公司实行目标管理而不是过程管理。而各分公司关于经营有相当大的自主权。离市场、顾客近来的人掌握知识开发和利用的决议权。二、对内、对外提议合作精神实达有自己的公司内部网。内部网使信息的交流成为同步，也使知识共享成为可能。这为公司内的合作供给了有利条件。知识的互换不相同于任何物体的互换。两个人各有一个苹果，相互互换苹果此后，每个人仍旧只有一个苹果。但两个人假如相互互换他们的知识，每一个人将拥有两个人的知识。知识在互换的过程中不只范围扩大了，而且从中能够衍生出新的知识。所以实达鼎力激励职工加强合作和知识共享。内部网同时使个人知识积累成的公司知识档案化，进而有效界定了知识的产权界线，防范知识产权纠葛。公司间的合作则是由于知识经济已经在某种程度上使公司间的竞争不再是鱼死网破的搏杀。知识经济使得共生这一现象不再可是存在于自然界，而且也存在于经济生活中。在知识经济条件下，高科技产品生命周期大大缩短(依据计算机业着名的摩尔定律，计算机微办理器的性能大概每8个月就提高一倍)，而R&D(即研究与开发)花销细风险则大大增加。单枪匹马闯天下在高技术领域已经特别困难。高科技公司之间存在日益扩大的相互合作的要求和空间。实达适应了这种需求。1995年实达与福建计算机外面设施厂实现强强结合，1997年又控股了北京朗新电脑软件公司。同时实达也开始了与日本EPSON公司在打印机领域和与美国DEC公司在个人电脑领域的合作。经过合作，实达的业务范围扩大了，其市场份额也不断增加，实现了双赢搏弈。三、让有才能的职工富起来知识管理要求激发人的积极性和创办性，必要的物质激励是不能够少的。中国有句俗语“既要马儿跑，又要马儿不吃草”就是用来责备哪些不考虑职工物质利益，要求而只需求职工奉献的公司主管。实达是最早让职工持股的中国高科技公司之一。创办之初职工即拥有公司部分股份，到1997年初，职工持股达到公司总股本的约20%。随着公司股票上市和股票价钱不断上扬，实达职工中已经出生超出100名百万富豪。开发、利用知识就必然正确的讨论和“兑现”知识和人才的价值。中国高科技公司很多技术骨干的出走都与这个问题没有办理好相关。而实达这个问题办理得比较好，所以吸引和留住了大量人才。实达的激励制度也面对新问题。实达在近来几年规模扩大很快