part1工硕管理学总复习市公开课金奖市赛课一等奖课件

工程硕士管理学总复习张咏莲华南理工大学工商管理学院第1页课程纲要管理学概论管理思想形成与发展（管理学派）管理职能管理创新理念与实践第2页10/10/什么是管理彼得·德鲁克观点：管理是一个能把一群乌合之众变成一个有效率、有目标、有生产力团体特殊过程西蒙观点：管理就是决议，决议贯通于管理全过程。儒家提出：“修身、齐家、治国、平天下”定义：管理是社会组织中，为了实现预期目标，以人为中心进行协调活动。这一表述包含了五个观点管理目标是为了实现预期目标管理本质是协调协调必定产生在社会组织之中协调中心是人协调方法是各种多样第3页什么是管理？本书观点：管理是管理者为了达成特定目标，对所拥有资源（被管理者）进行计划、组织、领导、人事和控制过程。管理就是决议、沟通、分配、责任、用人等；管理就是管人理事，因人成事；管理就是怎样经过他人力量达成个人目标过程；管理是使组织更为成功有效方法。第4页管理乱弹西游：三藏团体管理艺术浅析有目标做老板，有能力做员工红楼：论家庭理财主要性大企业看起来光鲜，进去后才发觉自己无奈

水浒：梁山股份——从借壳上市到摘牌全统计管理者个人目标和集体目标不一致企业是玩不长久三国：论执行力——从隆中对到五丈原什么样老板选什么样员工第5页为何需要管理？资源价值性-有价与无价性-投入产出性；资源稀缺性；资源竞争性；资源有效用无限性；人本性----资源效用最大化。第6页管理职能管理者计划职能被管理者组织职能人事职能领导职能控制职能组织目标输入技术环境伦理道德环境自然环境输出人、财、物、信息产品与服务第7页管理中基本问题管理三要素：目标、方法和伎俩、对象管理对象：人、财、物、信息、技术等；管理目标：效率与效益；管理中人性假设：经济人假设（X理论）、社会人假设（Y理论）、复杂人假设（超Y理论）；管理性质：自然属性（科学性）与社会属性（科学性和艺术性统一）管理理论是科学：规律性可传授性管理实践是艺术：个性特征经验不可信任性第8页10/10/谁是管理者管理者（manager）是负责一个团体全部组员工作绩效人。管理者拥有分配组织资源正式权力，即使这需要征得其它人同意。管理者层次：高层管理者：top-levelmanagers中层管理者：middle-levelmanagers基层管理者：first-levelmanagers又称监管操作者operatives，一线管理者first-linemanagers，监督者supervisors第9页10/10/管理者角色计划职能策略规划者运行规划者组织职能组织者联络者人事协调者资源分配者任务授权者领导职能挂名领导代言人谈判者指导者团体建设者团体作业者技术问题处理者企业家控制职能监管者骚乱驾驭者第10页10/10/亨利·明兹伯格贡献管理者角色人际关系方面角色：挂名首脑领导者联络者信息传递方面角色：监听者传输者讲话人决议制订方面角色：企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者第11页管理者角色人际角色：代表人、领导者、联络者；信息角色：监督者、传输者和讲话人；决议角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者。第12页10/10/管理者角色变动决议角色信息角色人际角色中层管理者高层管理者中层管理者基层管理者第13页管理者技能技术技能：利用技术、方法、流程和工具完成详细工作任务能力；人际技能：成功与人交往和沟通能力；概念技能：将观点构想出来并加以处理以及将关系抽象化心理能力。第14页怎样成为一名优异管理者正心、诚意、修身、齐家、治国、平天下；三商：智高、情商、胆商；五行：以身作则、建立愿景、善于激励、凝聚众人、领导变革。第15页10/10/什么是管理学管理学是研究各种社会组织中管理活动普通规律科学。是研究普通管理科学。它既不是企业管理学，也不是行政管理学，后二者是研究特定社会组织中管理活动个别运动规律学科管理学主要研究对象：是普通管理，即管理活动普通规律。管理学是以各种管理工作中普遍适用原理和方法为研究对象第16页10/10/管理学新闻管理学行政管理学军队管理学监狱管理学工会管理学其他科研管理学医院管理学企业管理学学校管理学新闻机构政府军队监狱工会其他研究所医院企业学校普通原理专门原理社会组织第17页课程纲要管理与管理者管理思想形成与发展管理职能管理创新理念与实践第18页管理思想发展阶段早期管理思想（18世纪以前）：原始社会、奴隶社会和封建社会管理活动；管理思想萌芽阶段（18世纪到19世纪未）：资产阶级革命和工业革命；亚当·斯密劳动价值论和劳动分工论；罗伯特·欧文人事管理；古典管理学派阶段（19世纪未到20世纪代）：科学管理；行为科学学派阶段（20世纪代至40年代）：霍桑试验和人际关系理论；管理科学学派（20世纪40年代至今）：决议理论当代管理理论阶段（二战至今）：管理丛林时代到来。第19页中国管理与西方管理与发达国家相比，中华文化优异管理思想没有得到很好挖掘和整理，相当多管理实践还没有上升为理论，相当多管理思想、方法与伎俩还比较落后，整体管理水平还不高。学习外国管理学思想，借鉴外国先进管理方法与伎俩，发展含有中国特色管理科学，是研究者与实践者主要任务。第20页管理思想发展里程碑

-科学管理（古典管理学派）《科学管理原理》（1911）出版，标志着科学管理时代到来，泰勒则被称为“科学管理之父”；科学管理原理主要内容：

1、分工；2、时间动作分析；3、计件工资制；4、科学挑选、培训工人；5、职能分工。第21页科学管理影响科学管理中心问题：提升效率到达最高工作效率主要伎俩：用科学管理方法代替旧经验管理科学管理实质：双赢（要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底革命）科学管理负面作用：工作性质发生了改变，使人们对工作看法产生了改变第22页10/10/古典管理学派

（法约尔组织管理理论）法约尔（法）----当代经营管理理论之父1841年出生于法国，1860年从矿业学校毕业，从1866年开始一直担任高级管理职务。19出版《工业管理与普通管理》提出管理普遍性和管理五项职能计划、组织、指挥、协调、控制提出能应用于全部各种工作第一个全方面和综合管理理论（管理人员14标准）提出开设管理课程思想，主张在院校中讲授管理必要性第23页10/10/古典管理学派（法约尔组织管理理论）管理普遍性概念法约尔认为整个工业经营管理活动包含六个方面（1）技术活动（2）商业活动（3）财务活动（4）安全活动（5）会计活动（6）管理活动伴随职位提升，人员技术能力相对主要性降低，而管理能力要求逐步加大，并与企业规模相关第24页10/10/古典管理学派（法约尔组织管理理论）提出能应用于全部各种工作第一个全方面和综合管理理论（管理人员14标准）1、劳动分工2、权力与责任3、纪律4、统一命令（指挥）5、统一领导6、员工个人服从整体7、合理酬劳8、集权9、等级链与跳板原理10、秩序11、平等、公平12、保持人员稳定13、主动性与首创精神14、集体精神与人员团结第25页科学管理学派其它代表人物甘持：工作进度原理，甘特图，“计件奖励工资制”；吉尔布雷斯夫妇：效率和动作准确研究；亨利·福特：流水线爱默生：“效率大祭司”，提升效率12条标准厄威克和古利克：职能管理思想；马克思•韦伯：提出理想行政组织体系理论，主张经过职务和职位而不是个人和世袭地位来进行管理第26页10/10/古典管理学派理论综合林德尔·厄威克（LyndallUrwich）管理过程包含职能1.计划2.组织等级层次授权确定任务3.控制配置人员选择安置人员处罚秩序2.协调3.主动性4.集体精神科学调查标准已确定标准1.预测2.协调权力领导专业化3.指挥集权酬劳平等受支配于其结果是第27页10/10/行为科学学派1949年，芝加哥大学，哲学家、精神病学家、心理学家、生物学家、社会学家，会议，行为科学，1953年芝加哥大学成立行为科学研究所行为科学认为，人行为都是由一定动机引发，而动机又是根源于人需要。人们在满足自己需要过程中必定要采取行动，所以，需要是行为动力。而一个需要满足之后又会产生新需要，这么，不停追求需要满足就成了人行为连续激励原因。理论研究重点：怎样进行人行为诱导和激励，以提升劳动生产率第28页霍桑试验与人群关系理论霍桑试验由哈佛大学心理学家梅奥（Mayo）主持，在芝加哥郊外西方电器企业霍桑工厂进行，历时八年（1924-1932）；霍桑试验目标：劳动条件改变对工人劳动生产率影响主要内容：车间照明试验；继电器装配工人小组试验；大规模访谈试验；接线板接线工作室试验霍桑试验结论：工人是“社会人”；生产率升降主要取决于工人态度（“士气”）；企业中存在“非正式组织”。人群关系理论创建：关于“社会人”假设；关于情绪概念（士气）；正式组织与非正式组织关系第29页10/10/基于人群关系论管理办法强调对管理者和监督者进行教育和训练，以改变他们对工人态度和监督方式。提倡下级参加企业决议，以改进人际关系，提升士气。加强意见沟通。允许职员对作业目标、作业标准和作业方法提意见。建立面谈和调整制度，以消除不满和争端。改变干部标准。重视、利用和提倡各种非正式组织。第30页科学管理与人群关系理论关系从经济人到社会人；从科学管理到人际关系管理；从正式组织到非正式组织；从合乎逻辑行为到非逻辑行为。第31页10/10/管理科学学派怎样利用自然科学和社会学科研究结果来处理管理问题代表人物：美国研究管理学和当代生产管理著名学者:伯法管理科学学派理论特点：以决议作为处理问题着眼点以经济效果好坏作为评价经营活动标准，评价标准定量化，摈弃单凭经验和自觉做法依靠电子计算机进行管理依靠正规数学模型，强调试验先进科学理论和管理方法较少考虑人行为原因第32页10/10/管理科学学派管理科学理论特点：1、以经济效果好坏作为评价经营活动标准2、评价标准定量化，借助数学模型，摈弃单凭经验和自觉做法3、依靠电子计算机进行管理4、强调试验先进科学理论和管理方法5、较少考虑人行为原因第33页管理丛林-管理学中不一样派社会合作系统学派：巴纳德（经理职能）；人际关系行为学派：马斯洛、赫兹伯格、布莱克•默顿；群体行为学派：梅奥、阿吉里斯；社会技术系统学派：特里斯特；系统管理学派：卡斯特、罗森茨韦克、约翰逊（系统理论和管理）；决议管理学派：赫伯特•西蒙（管理就是决议，决议类型和决议程序）；权变理论学派：卢桑斯（《管理导论：一个权变学》1976年）沟通信息中心学派：李维特、申农、韦弗（管理就是沟通）；管理科学学派：伯法（当代生产管理）；经验主义学派：戴尔，彼得•德鲁克（管理：理论和实践），（有效管理者）；企业文化学派：威廉•大内，理查德•帕斯卡尔。第34页管理发展趋势-“心”经济时代到来从管物到管人；从管人到管心；从管硬到管软；从管外到管内；从管实到管虚；从共性到个性；从科学到艺术。第35页管理两大主流与人性对应经济性--------制度化管理-------渔夫式管理；社会性--------人性化管理-------园丁式管理；有效管理是先制度化，后人性化，即缺乏制度化基础文化管理，好比空中楼阁，镜中花水中月，不能确保企业基业长青和可连续发展；有效管理是制度化加企业文化管理。第36页课程纲要管理学概论管理思想形成与发展管理职能管理创新理念与实践第37页管理职能计划职能组织职能领导职能控制职能第38页计划职能计划是管理者确定目标，预测未来、制订并决议实现这些目标行动方案过程；计划实质是对资源有效分配和时间管理；计划层次：使命、愿景、战略、政策、目标、程序、规则、规划、预算；计划类型：职能、时间、广度、详细程度、程序等。计划方法：网络计划法；滚动计划法；回归分析法；投入产出法。第39页10/10/计划要考虑原因组织层次战略性、方向性内容操作性、详细内容组织层次高层中层基层第40页10/10/计划要考虑原因组织生命周期指导性计划短期、详细计划长久、详细计划短期、指导性计划组织绩效形成成长成熟衰退时间第41页10/10/计划要考虑原因组织文化价值体系对计划内容重点影响伎俩倾向性组织文化→详细操作性内容结果倾向性组织文化→目标性和指导性内容环境波动性环境波动频率高→短期低→久远环境波动幅度大→指导性内容小→操作性详细内容第42页组织环境组织及其外部环境第43页组织环境特征分析环境不确定性分析；行业成长性分析；行业竞争性分析：两种壁垒和五种力量（潜在加入者、供给商、购置者、替换品生产者、现有企业）；第44页管理伦理管理伦理是指企业在调整与员工、其它企业、社会及调整生产营销等关系等管理活动中所应道循职业标准和道德规范；管理伦理三种观点：功利主义模式；道德权力至上模式；公平友好模式；企业管理伦理详细表现：环境、员工、用户、竞争对手、投资者、所在小区等。第45页社会责任与SA8000社会责任是组织在追逐本身利益同时，对社会和利益相关者所需负担对应义务，包含恪守商业道德（行业）、生产安全、职业健康、保护劳动者（员工）正当权益、节约资源（环境）等内容；SA8000是将社会价值引入组织实践主要标准，是组织声誉灵魂，它在保障相关各方权益，推进管理水平提升发挥着巨大作用，其国际化趋势非常显著。第46页组织文化组织文化是组织在长久实践活动中所形成而且为组织组员普遍认同和遵照含有本组织特色价值观念、团体意识、行为规范和思维模式总和；组织文化层次：表层文化、中层文化（制度和结构）、深层文化（理念与价值观）；组织文化塑造过程。第47页计划过程估量机会，确定目标及其优先次序预测对目标产生影响未来事态(可能出现问题及其对策：可控原因及不可控原因)编制实施方案：确定可供选择备选方案——评价备选方案——优选方案——确定派生方案（辅助计划）经过预算使计划数字化制订政策：政策是管理者实施计划伎俩第48页战略与目标管理战略是与组织使命相一致关于组织发展方向和要在较长时间内到达水平定性描述，它要处理三个问题：现实状况怎样，目标怎样，怎样到达目标；战略管理前提是企业经营发展困境：企业并不是一个无所不能实体；目标管理（MBO）内涵：目标自上而下分解、目标协商，管理者职能转变，目标管理关键思想是参加管理、授权管理和员工自我管理。第49页战略管理过程-确定使命与战略目标愿景：希望出现景象，希望将企业发展成为何样子。使命：企业存在理由，或企业在社会进步和经济发展中责任，应该反应全部者价值与期望。战略目标：与使命相一致关于组织发展方向和要在较长时间内到达水平定性描述。战术目标：组织在某一时期内要到达目标定量、详细和准确描述。这些目标要明确、定量、可考评，员工认同，挑战性，有一定难度，建立在合理基础上、反馈、可行性等。第50页战略管理过程-组织环境分析宏观环境分析：政治、经济、文化、法律、技术（网络）、环境保护等（PESTEL）；直接环境分析：消费者、竞争者、支持者、协调者、劳动力；企业战略地位分析：产品、研究与开发能力、制造与成本、销售与渠道、财务、人力资源、政府关系等；战略环境分析工具与方法：SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）；波士顿矩阵分析；麦肯锡-通用电器矩阵；波特五力模型分析。第51页战略管理过程-战略选择一体化战略：纵向一体化（前向与后向）、横向一体化战略；加强战略：市场渗透、市场开发、产品开发与创新；各种经营战略：集中各种经营、横向各种经营、混合各种经营；防御战略：合资经营、收缩、剥离和清算战略；竞争战略：成本事先、差异化、重点集中。第52页战略管理过程-战略实施与评价战略制订：经过分析与明确组织使命与环境分析目标设置与战略方案选择；战略实施：培训组织文化、组织结构设计、调整经营方向、制订预算、人员配置与激励、信息化、绩效评定与酬劳等；战略评价：适配性、可行性、可接收性等。第53页预测依据过去和现在已知原因，利用已经有知识、经验和科学方法，对未来事件进行判定和估算，并推测其结果科学方法。预测是计划前提与基础；预测程序：确定预测目标；调查、搜集和整理预测资料；建立预测模型；计算、分析评价；修正预测结果。预测方法：定性预测和定量预测法。第54页决议决议就是在各种方案中选择其中一个方案过程。决议过程：发觉问题或机会；确定决议目标；搜集信息；确定决议标准；探索并确定各种可行方案；方案评价、比较和选择；决议方案执行；决议方案追踪与反馈。决议方法：定性决议方法和定量决议方法第55页决议方法脑力激荡法：将对处理某一问题有兴趣人集合在一起，在完全不受约束条件下，敞开思绪，畅所欲言。教授会议法（包含电子会议法）名义群体法：在决议过程中对群体组员讨论或人际沟通加以限制，但群体组员是独立思索。象召开传统会议一样，群体组员都出席会议，但群体组员首先进行个体决议。

德尔菲法：又名教授意见法。是依据系统程序，采取背对背匿名发表意见通信方式咨询教授小组组员预测意见，即团体组员之间不得相互讨论，不发生横向联络，只能与调查人员发生关系，以反覆填写问卷，以集结问卷填写人共识及搜集各方意见，经过几轮咨询，使教授小组预测意见趋于集中，最终做出符合市场未来发挥在那趋势预测结论。第56页10/10/决议类型经营决议、管理决议和业务决议确定型决议、风险型决议和不确定型决议经验决议和科学决议战略决议与战术决议根本性决议与辅助性决议中长久决议与短期决议程序性与非程序性决议高层、中层、基层决议组织决议与个人决议初始决议与追踪决议第57页10/10/决议影响原因决议者在作出决定之前，我们应该耐心等候我直觉很好我冒险精神很好，而且聪明我无法很好地了解人们而且没法控制自己情绪这家IS企业为我们提供了优异人才我老板希望我作出什么决定？我很正直、老实我们毫无退路，我们不一样意似乎是必定事情拖延直觉个性和认知能力情商信息质量政策考虑不确定程度危机和冲突决议人价值观第58页决议与决议艺术打开选择空间，打开思维空间；防止选择困境，缩短选择时间重视结果导向，防止任务导向确保决议灵活性：及时制订对策，防止决议僵化。第59页管理职能计划职能组织职能领导职能控制职能第60页组织及其主要性组织是为了某种特定目标，经分工合作，不一样层次权力和责任制度而组成人集合体；组织是有效管理载体，也是组织实现战略目标载体，它决定了组织内部分工与流程，决定着员工主动性和创造性，其主要性不言而喻；第61页组织要素：系统有机体领导-------人大脑；组织结构-------骨架；直线与职能部门-------手脚与各个脏器；基础设施--------生物载体；流程-------各个系统；文化-------性格。第62页组织存在目标-创新与控制控制（集权）创新（分权）直线型组织结构职能型组织结构直线职能型组织结构事业部型组织结构灵活型组织结构第63页关于组织结构几个主要概念横向跨度与纵向跨度；工作专门化；部门化（职能、产品、地理、客户和流程）；管理层次和管理幅度；集权与分权；正规化程度。第64页管理幅度及其影响原因领导直接领导下属数量称为管理幅度（管理跨度；管理宽度）影响管理幅度原因：工作能力、工作内容与工作性质、工作条件、工作环境。管理幅度与管理层次关系第65页组织结构类型直线型组织结构；职能型组织结构；直线职能型组织结构；事业部型组织结构；灵活型组织结构。第66页直线制组织结构厂长车间主任车间主任车间主任车间主任工段长工段长工段长工段长第67页直线型组织结构优点：简单有效，组织关系形成较快，目标明确，行动快速，应变能力强，维持成本低，层次少，贡献较易评价。缺点：实用性间推移降低；对管理人员能力要求高；集权及风险大；层级管理，信息沟通轻易出问题；员工士气与满意感随时较低。适用条件：组织中雇员人数较少；组织处于初建阶段；组织所处环境较简单、易变和动态；面临困难、敌对或紧急情况；领导者控制意愿强烈，或下级拒绝参加决议。第68页职能型组织结构厂长职能科室车间主任职能科室工段长职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室工段长工段长工段长第69页职能型组织结构优点：职能部门任务专业化，这能够防止人力和物质资源重复配置；便于发挥职能专长，这点对许多职能人员有激励作用；降低管理费用有规模效益。缺点：职能分权不足；职能部分之间缺乏沟通、了解，协调性差；不利于培养全方面管理人才，有利于培养专才；多头领导，权责不清，下级和员工无所适从；上级领导权威低，轻易造成工作秩序混乱，工作效率降低。适用条件：适应企事业单位业务比较复杂、分工比较细致特点；横向分权管理，发扬民主，能发挥各职能机构专业人员聪明才智；适合于规模较大，组织所处环境复杂且稳定，某项难以掌握，但又能标准化技术贯通整个专业活动组织。第70页直线职能型组织结构厂长职能科室车间主任职能科室工段长职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室工段长工段长工段长第71页直线职能型组织结构优点：标准化活动效率较高；规模效益，成本低，人员及设备重复性低；规章制度在一定程度上取代了管理人员工作，集权与分权相结合，易于发挥各方面主动性，决议轻易集中。缺点：职能部门与生产部门之间冲突；过分强调按规章办事，灵活性差；缺乏创造性。适用条件：简单稳定环境；采取标准化技术进行常规性大规模生产组织；规模较大，产品种类较少，竞争和技术创新压力都较小；处于发展成熟阶段。第72页事业部型组织结构优点：处理了职能目标压倒组织总体目标问题，责任更清楚，重视总体产出；组织总部能够愈加注意长久战略发展方面，形成强有力决议部门；培养人才，有利于专业化生产和内部协作需要，有利于充分利用企业资源，控制成本，提升利润，便于绩效考评，各分部相对独立，有比较、竞争。缺点：管理费用高，资源浪费严重；本位主义和分散主义倾向，协调工作困难；人员交换困难，相互支援较差。适用条件：环境复杂、变动小，多样化战略；组织中技术系统能够分解，组织存在时间较长，规模较大。第73页灵活型组织结构优点：决议分散，创新性强，灵活性强。缺点：上下级关系不明确，权力责任含糊。适用环境：动态、复杂环境，组织早期阶段或新兴高科技产业。主要类型：矩阵型结构、平行结构、网络结构、任务小组、委员会形式和学院形式等。第74页矩阵型结构：总经理R&D项目A经理销售部工程部生产部技术部财务部项目B经理第75页没有完美组织组织结构是影响组织各种原因综合作用表达；没有十全十美组织结构，每类组织结构在有其优点同时也有其缺点；不过对于特定组织在特定时期存在一个“最匹配”组织结构；组织结构使用关键在于发挥所选择组织结构优点，并注意并克服其缺点。第76页组织设计影响原因经营环境；发展战略；技术；企业生命周期；企业文化；员工素质与能力；规模；领导者控制能力。第77页组织设计普通过程使命与战略目标确实定；目标分解与职能划分；工作分析；高效业务流程设计；激励与约束机制设计；运行与调整。

第78页组织变革动因内部动因：组织目标选择与修正；组织结构改变；组织职能转变；组织组员内在动机与需求改变。外部动因：科学技术不停进步；组织环境变动；管理当代化需要。第79页组织发展就是不停变革过程经营环境改变企业战略改变（1）简单组织涣散不规范幼小成长成熟再兴领导危机内部秩序危机/控制危机（2）功效型组织规范集权单一业态/区域市场多元业态/跨地域市场（3）事业部型组织授权、协调失去活力危机（4）创新型组织优化、协作跨领域（行业）跨地域（国家）第80页组织变革阻力-个人观念与习惯；安全；依赖性；担心不了解情况；经济原因；传统守旧；社会关系。第81页组织变革阻力-组织对权力和影响威胁；组织结构；资源限制；经济原因；组织间协议。第82页组织变革阻力克服教育与沟通（加强培训，提升适应性）参加（保持公开性，增加透明度）促进与支持（相互尊敬，促进信任；器重人才，排除阻力）；谈判（注意策略，相机而动）；操纵与收买；强制执行。第83页管理职能计划职能组织职能领导职能控制职能第84页领导及其要素领导者角色对于组织非常主要；领导就是指挥、率领、引导和激励下属为实现目标而努力过程，领导实质是一个影响力；领导影响力起源：权力与地位（外在），品德、人格、能力、专长、关系等（内在），其中内在影响力最为主要。约翰·弗伦奇（JohnFrench）和伯特伦·雷文（BertramRaven）总结出权力五种起源：强制权力与强制权力相对应奖赏权力正当权力教授权力感召权力→领袖魅力领导要素：必须要有下属、领导者必须拥有影响力，领导目标是经过影响下属来到达目标；第85页领导有效性理论-特质（性格）理论什么是特质；领导者特质：身体特征、社会背景特征、智慧与才能特征、性格特征、工作特征、社会技能特征。传统领导特质理论；当代特质理论。第86页领导有效性理论-行为理论领导作风理论；领导行为系统理论；领导行为四象限模式理论；领导方格图理论。第87页领导作风理论领导行为类型：专制式、民主式、放任式；三种领导行为区分：（1）观念方面：X理论与Y理论；（2）特征方面；（3）对下属行为影响。第88页领导行为系统理论四种经典领导行为（系统1-系统4）；四种领导方式最大差异是领导对员工信任程度不一样；采取系统4（参加式民主领导）效果最好，而采取系统1（剥削式集权领导）效果最差；系统1系统2系统3系统4剥削式仁慈式协商式参加式集权领导集权领导民主领导民主领导第89页领导行为四象限理论高低IIIIIIIV关心人低关心生产高第90页领导方格图理论两大维度：关心人与关心生产；两个独立维度划分为九个等级，五种经典领导行为；最好、最有效领导方式是9.9型；两个维度之间交相作用效果要好于二者相加；领导行为方格图理论在组织变革中得到广泛应用。第91页高关心人低低关心工作、关心生产高9876543211234567891.9乡村俱乐部式管理9.9“团体式管理5.5“中间型管理1.1“贫乏式管理9.1“任务式管理

第92页领导情境理论领导行为连续体理论；领导行为权变理论；路径－目标理论；不成熟－成熟理论；领导生命周期理论。第93页10/10/领导行为连续体理论

（坦南鲍姆与施密特）以领导为中心领导方式以下属为中心领导方式管理者自由区

下属自由区经理做出并宣告决议经理销售决议经理提出计划并允许提出问题经理提出可修改暂行计划经理提出问题征求意见做出决议经理要求界限让团体做出决议经理充分授权允许下属在要求范围内行使职权↑↑↑↑↑↑↑第94页领导行为权变理论情境12345678领导与下属关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱强弱强弱工作工作工作人员人员人员不明工作LPC相关系数＋0_工作导向员工导向第95页领导路径目标理论高工作和高关系不是最有效领导方式，应充分考虑权变原因，依据权变原因选择适当领导方式；四种领导方式：指令式、支持型、参加型、成就型。影响原因：员工特点－教育程度、素质等；环境原因－工作性质、权力组织等。第96页工作性质与领导方式关系图高工作满意度低高领导指导性低工作结构明确工作结构不明确第97页

工作情景与有效工作方式选择情景特点领导方式指令式支持式成就式参加式工作结构明确结构不明确目标明确含糊目标NYNYYNYNYYNYYNYN下属：良好技能不具备技能高成就需要高社会需要NYNNYNNYYYYNYNNY权力形式：广泛限制NYYYYYYY工作群体：高聚力社会结构有合作经验NNNNNNYY组织文化：支持参加成就导向NNNYNNYN第98页领导成熟不成熟理论人从婴儿（不成熟）到成年（成熟）经历了七种改变：（1）由被动－主动；（2）依赖－依赖性逐步减小－独立；（3）少有几个行为方式－各种行为方式；（4）偶然、短期兴趣－长久、深刻兴趣；（5）短暂知觉－长久知觉；（6）从属于他人－平等－甚至能够比他人优越；（7）从关心自我－了解自我－控制自我。成熟程度：知识、经验、技能水平、独立工作能力、工作主动性、责任感、忠诚感、成就感等；领导者应依据下属成熟程度，采取适当领导方式，才能到达比很好效果。第99页领导生命周期理论领导行为四象限模式与“不成熟－成熟”理论相结合；在领导和管理企业或团体时，不能用一成不变方法，而要伴随情况和环境改变及员工成熟度不一样，选择恰当领导和管理方式。有效领导方式应伴随下属逐步成熟，而不停调整工作型和人际型这两种领导方式百分比。准确判断下属成熟程度，进而选择最适合下属领导模式。第100页高关系低任务导向（S2）高任务高关系导向（S1）低任务低关系导向（S3）高任务低关系导向（S4）M4M3M2M1低任务导向行为高高下属成熟度（M）低领导生命周期理论图示高关系导向行为低命令式说服式参加式授权式第101页对不一样阶段领导方式说明在S4阶段，员工不成熟，管理者应采取“高工作与低任务”指导式领导方式；在S1阶段，员工逐步走向成熟，管理者对下属支持、尊重和信任变得主要，采取“高任务与高关系”说服式领导方式；在S2阶段，员工深入走向成熟，管理者应采取“高关系与低任务”参加式领导方式；在S3阶段，员工完全到达成熟状态，对工作熟练，愿意负担责任，能独立、有效完成工作，应采取“低任务与低关系”授权式领导方式；第102页激励及其主要性激励含义：为了特定目标而去影响人们内在需求或动机，从而强化、引导或改变人们行为重复过程。激励管理与绩效管理是当代企业制度主要内容，是当代企业管理关键；激励有利于调动员工主动性，开发员工潜能，使个人目标与组织目标统一起来；激励是决定企业成败少数共同原因之一。第103页马斯洛需要层次理论五大层次需要：马斯洛需要层次理论应用：调动个体主动性是那些没有被满足需要；高层次需要是低层次需要满足结果；生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要12345第104页奥得弗ERG理论关键思想：E（生存）、R（关系）、G（成长）；奥得弗理论与马斯洛需要层次理论现有相同性也有差异性；奥得弗理论在企业管理中应用。第105页赫兹伯格双原因理论双原因：激励原因与保健原因；保健原因内容与作用；激励原因内容与作用；双原因理论应用。第106页10/10/麦格雷戈X、Y理论X理论人本性是坏，普通人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作特征；因为人有厌恶工作特征，所以对大多数人来说，仅用奖赏方法不足以战胜其厌恶工作倾向，必须进行强制、指挥、并处罚进行威胁，才能使他们付出足够努力去完成给定工作目标；普通人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢含有“压迫感”创造性困难工作。Y理论人并不是懒惰，他们对工作喜欢和憎恶取决于这项工作对他是一个满足还是一个处罚；在正常情况下人愿意负担责任；人们都热衷于发挥自己才能和创造性第107页麦克里兰成就需要理论权力需要、社交需要和成就需要；渴望成功需要与防止失败需要；成就需要主要性；成就需要理论应用与启示。第108页弗鲁姆期望理论（VIE）期望理论（ExpectancyTheory），又称作“效价-伎俩-期望理论(VIE)”，是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（VictorH．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来激励理论。需要与目标之间关系:M=∑V*EM(激励力):是指调动一个人主动性，激发人内部潜力强度V(效价):是指到达目标对于满足个人需要价值。E(期望值):能够到达目标主观概率,是人们依据过去经验判断自己到达某种目标或满足需要可能性是大还是小，第109页弗鲁姆期望理论（VIE）

VIE理论应用与启示:在这个期望模式中，需要兼顾三个方面关系:

(1)努力——绩效关系（付出了最大努力，能否到达组织要求工作绩效水平、是否会在绩效评定中表达出来？）(2)绩效——奖励关系（到达这一绩效水平会有什么样奖励？）(3)奖励——个人需要关系（奖励是我所急需、对我主要吗？）期望理论是以三个原因反应需要与目标之间关系，要激励员工，就必须让员工明确：(1)工作能提供给他们真正需要东西；(2)他们欲求东西是和绩效联络在一起；(3)只要努力工作就能提升他们绩效。第110页亚当斯公平理论人是比较动物，人不但重视激励绝对值，更重视激励相对值；公平需求是否满足极大地影响员工主动性；不公平是一个相当难受感觉，个体本能地会采取一系列行动消除这种感觉；主要公式：Oa/Ia=Ob/Ib；公平理论在企业管理中应用与启示。第111页洛克目标设置理论目标本身就是一个激励原因；目标特征以及目标制订过程中原因考虑会影响员工结果达成；目标管理（MBO）理念与实践。第112页斯金纳强化理论强化是一个管理办法，其目标是增加或降低人行为频率，比如奖励与处罚；强化类型：正强化、负强化、处罚与自然消退；强化标准：临界值标准；渐近性标准；时效性标准；一致性标准；强化理论在企业管理中应用。第113页群体与团体工作组组织决议做什么怎么做是经过个人工作结果个人对个人工作负责人事职能在个体组织内有指导工作团体自我表现指导工作团体自我管理工作团体都能够成为高效实体DependenceInterdepenenceAutonomyindependence主管决定做什么并且给出怎么做结构主观对团体成功负责人事职能由主管处理主管决议做什么团体决定怎么做主管和团体负有责任人事职能由主管和团体共同处理团体决议做什么和怎么做团体组员彼此负责全部些人事职能由团队处理第114页团体管理中沟通沟通是指人与人之间信息交流过程，经过沟通，个体取得个人身心发展所需信息资源；沟通要素；正式沟通与非正式沟通：优缺点分析；沟通障碍：人格障碍；知觉错误；噪音；语义