人力资源岗位体系

人力资源岗位体系素养与能力模型设计模块收益明确产出优良绩效所需的个人素养和能力，确保岗位目标的达成。通过分析绩优人员的才能和品质，设计各岗位最合适的与不合适的个人素养模型；同时分析达至各阶绩效所需把握的知识和技能，设计各岗位所需的能力模型。如此，确保做事的人是合适的，从而确保岗位目标的达成。素养与能力模型设计差不多思路按照企业的行业特点和自身的要求分析、确定岗位人才所需具备的差不多知识；按照《岗位讲明书》和岗位的绩效目标分析、确定岗位人才所需具备的专业技能；通过与绩优人员的访谈和分析，提炼出岗位人才所需具备的才能和品质；从而设计各岗位素养与能力模型。素养与能力模型设计操作流程素养与能力模型设计要紧成果♦企业统一的公共差不多知识♦岗位素养与能力模型♦培训：如何设计能力与素养模型素养与能力模型设计要紧工具♦胜任特点模型♦明尼苏达多相个性测验♦艾森格人格测验♦卡特尔16种因素测验♦......核心流程整改部门职能划分模块收益♦清晰部门所需具备的职能，确保部门做正确的情况，降低失误成本“一要做正确的情况，二要正确地做情况”，专门明显，情况是否正确具有决定性的作用！而情况错误给企业带来的失误成本远远高于“做错事”造成的失误成本。♦最大限度地减少“扯皮”的现象，降低运作成本利用柏明顿专门的方式与方法将职能划分清晰，同时将各项工作的来龙去脉出现出来，专门是众多衔接点的清晰界定！从而最大限度地减少部门因职能模糊而存在的“扯皮”的现象。部门职能划分差不多思路♦工作分析顾咨询师按照企业的实际情形选定工作分析方法，预先设计书面的《工作分析调查咨询卷》，进行深入的工作分析，在此基础上了解、分析企业的各项目业务效能流程并制定《部门业务效能流程图》。♦明确各部门职能明确各部门职能，专门是部门与部门之的临界点必须划分清晰，以免显现“某些事无人管”或“某些事有多人在管”，一旦发生事故又“无人承担责任”的现象。部门职能划分操作流程部门职能划分要紧成果♦各部门职能架构图♦各部门职能明细表♦培训：作业流程分解的四个步骤♦......部门职能划分要紧工具♦工作分析信息的种类♦咨询卷法♦访谈法♦..岗位设置岗位评判模块收益♦客观评判岗位的相对价值，引导企业的进展在企业中普遍存在着"我是最重要的"现象，科学的岗位评判提供了客观的"讲法"，同时明确企业的重点价值，给予企业投资和治理一个清晰的方向。♦平息职员的猜疑心理，提供一个相对客观的“讲法”通过科学的职位评估，确认职位的相对价值，建立客户的职位等级体系，为建立客户薪酬体系提供量化的依据;专门是对岗位薪资等级的划定提供了客观的"讲法"，在平稳职员关系和激发工作主动性方面扫除了因为“蒙”而带来的负面心理阻碍。岗位评判差不多思路按照企业的自身特点建立适用于企业的国际标准职位评估体系并建立职位评估标准；会同企业代表进行样板岗位职位评估操作并按照评估结果建立标准职位等级图。岗位评判操作流程岗位评判要紧成果♦职位等级体系♦岗位评判标准♦岗位价值表♦......岗位评判要紧工具♦ISPES（国际标准职位评估系统）♦因素比较法♦因素计点法♦岗位评判的权重系数确定法♦治理评判中心法♦..定岗定编定岗定编模块收益清晰的岗位设置承载部门使命，规范岗位设计中名称纷乱、副职过多、工作量不饱和、因人设岗等不合理现象，同时确定每个岗位的编制人数，在确保完成工作的前提下有效防止人员的膨胀，为企业的人力资源规划、职员聘请、薪酬设计等提供可供分析的基础数据。定岗定编差不多思路（一） 基于战略和职能。岗位设计和相应的编制第一必须服从战略的要求，同时承载部门使命的实现，因此公司战略和部门需承担的职能是岗位设计的重要依据。（二） 不同特点的岗位需采取不同的定编方式，有的岗位适合于用工作量分析，如文职类岗位，有的岗位适合于用预算操纵，如研发等思维性工作岗位，有的岗位适合于用比例方式定编，如人力资源部岗位，一个统一的模式不可能适合于所有岗位的定编策略。（三） 历史和期望相结合。岗位设计和编制需考虑到现实的状况和以后的努力方向，因此有两种思路：过渡模式和理想模式。定岗定编操作流程

定岗定编要紧成果♦定岗定编启动培训♦各部门岗位架构图♦各部门岗位编制表♦岗位编号规则♦定岗定编咨询报告定岗定编要紧工具♦关键使命法♦业务流程分析♦工作量分析法♦预算操纵法♦定置分析法♦比例法岗位职责描述

岗位讲明工作分析与岗位职责描述模块收益清晰岗位所承担的职责，确保岗位的人员做正确的情况，降低失误成本“一要做正确的情况，二要正确地做情况”，专门明显，情况是否正确具有决定性的作用！而情况错误给企业带来的失误成本远远高于做错事”造成的失误成本。最大限度地减少岗位人员因职责模糊而存在的“扯皮”的现象，降低运作成本利用柏明顿专门的方式与方法将岗位的职责划分清晰，同时将各任务的来龙去脉出现出来，专门是众多衔接点的清晰界定！从而最大限度地减少岗位因职责模糊而存在的“扯皮”的现象。工作分析与岗位职责描述差不多思路顾咨询师按照企业的实际情形选定工作分析方法，预先设计书面的《工作分析调查咨询卷》，进行深入的工作分析，在此基础上整改各项工作流程，使每一件工作均有一个正确的程序和方法。只有保证程序与方法正确，才能确保工作顺利和可不能显现错误。按照整改后的工作流程、现有人力资源背景、以后可能筹集的符合公司要求的人员、某一工序或区域性工作量的大小等因素进行岗位设计以及该岗位所需的人数编制，以承担部门职能职责下的具体业务。通过岗位分析，确定每个岗位的要紧职责、次要职责、工作难点、绩效标准、工作环境和任职资格等，并依此制定各岗位的《岗位讲明书》。工作分析与岗位职责描述操作流程位ffl位ffl论

岗瞑讨♦岗位编号规则♦各部门岗位架构图♦岗位编制表♦各岗位的《岗位讲明书》♦培训：如何填写《岗位讲明书》♦培训：《岗位讲明书》的运用与修订♦培训：作业流程分解的四个步骤♦......工作分析与岗位职责描述要紧工具♦工作分析信息的种类♦咨询卷法♦访谈法♦效率'设备'岗位\比例定员法♦..职务权限设计职务权限设计模块收益♦适当授权，提升治理效率，甚至操纵白费成本治理者要通过其他人完成有关任务，因为高层治理者不可能亲自完成、监督一个企业的所有活动，因此适当授权，既可提升治理效率，还能够幸免因为不能面面俱到而存在的漏洞所造成的白费。♦明确各职务权限，幸免两极分化，幸免失误成本一样，没有明确权限的情形下，一种人认为'你没有讲能够为而不为”！另一种人认为“你没有讲不可为而为之”!明确各职务的权限，幸免这种两极分化，也就幸免“不为”与“不该为的为之”而造成失误的成本。职务权限设计差不多思路按照每个岗位工作的特性而设计应有的权限，包括人事权、业务权和财务权，让下