企业全程生涯管理剖析

企业全程生涯管理剖析企业管理的两种状态你属于那种管理状态□医生□保健大夫这是一种观念，树立保健大夫的观念，你就会成为一名优秀的管理者。企业全程生涯管理就是让你成为一名优秀的保健大夫。企业管理过程的划分我们从管理学实践的经验出发，将一个企业的管理过程分为四个时期。四个阶段是：创业期、发展期、成熟期、昌盛期。与这四个时期相对应的管理危机是：领导危机、自主权危机、控制危机等。SPL版权严禁复制sample30/1/2001三普利全心全意为中国企业服务愿景管理学愿景生涯管理授权管理危机管理营销教育瓶颈管理文化管理负荷管理质量管理团队管理价值战略整体化营销满足顾客偏好诚忠客顾导引价值取向一致的高层团队建设面向绩效的工作流程控制以价值流为中心的绩效管理客户管理企业全程生涯管理理论体系价值战略价值战略只思考一个问题，我对顾客有什么价值？价值战略告诉你如何发现你的价值、培育你的价值，并探求价值在什么时间、以什么样的速度向什么方向转移。

SPL版权严禁复制sle30/3/2000三普利全心全意为中国企业服务三普利企业生态循环图T渠道产品组织理念客户适配适配适配适配适配愿景管理学个人的能力是由意义和兴奋引起的。当人们相信所做的工作有意义时，就会投入能量。为了使工作有意义，管理者必须确立一个企业前景规划——愿景。让工作实现与愿景有关的结果，并且应该提供奖酬和激励。成功的价值战略设计被对手牵着鼻子走导致了“模仿战略”让别人设立规则是最普通和最具有灾难性的错误。发展你自己独具特色的战略，跑在竞争的前面。价值战略使得竞争对手变得无关紧要。面向战略的的价值流建设创建高效率的工作流程，满足企业的愿景（为客户提供服务并获利），是今天企业获得竞争优势的关键。更快、更好的为客户提供服务，并提高获利的速度，是价值流建设的目标。核心价值流是价值流建设的关键。建立完善的岗位职责说明书岗位职责说明书是企业管理的基础工作，科学的、明确的、可分的岗位职责说明书，是企业战略得以正确实施的关键。岗位职责说明书的评价标准是：我做那些工作？这些工作怎样做？做到什么程度？建立完善的现代企业管理机制建立完善的现代企业管理机制是企业发展的标志性工程。现代企业管理机制的建设是一个系统工程，但法人治理结构与企业管理制度建设是重中之重。建立什么样的企业管理机制取决于企业的核心能力。价值取向一致的高层团队建设价值取向一致的高层团队有利于增强企业的凝聚力和推进工作的执行力度。价值取向一致的高层团队建设的两个工程：1]共同价值取向的建立；2]价值取向的贯彻、推广、宣传。面向战略的授权管理体系授权管理体系的建设与实施是成熟期战略管理的外在表现。脱离战略的授权管理，则意味着给控制危机安装了加速器。创造核心能力并用文化标准进行审计，是授权成功的关键。成熟-昌盛转型期图示成熟前期成熟后期转型前期转型后期实施员工生涯管理实施愿景管理体系建立教导型的组织体系建立企业文化评估体系企业文化评估体系企业文化评估体系是确保企业文化稳定健康发展的有利保证。企业文化评估体系用于审计企业文化，以发现潜在的问题。根据评估结果，制定计划来转变或维持企业文化，并定期监督企业文化状态，确保对愿景起促进作用。愿景管理企业成熟的标志是企业愿景的确立，愿景是一个企业发展的筛选器。愿景必须符合两个标准：1]愿景的盈利性；2]愿景的共识性。愿景为企业提供了一个永恒的发展目标，引导企业不断超越自我，得以再生。由低级到高级、由不规范到规范昌盛期成熟期发展期创业期自主权危机控制危机领导危机科学管理愿景管理授权管理天赋管理生涯管理高层团队制度管理企业生涯各阶段危机管理体系图由低级到高级、由不规范到规范昌盛期成熟期发展期创业期自主权危机控制危机领导危机科学管理愿景管理授权管理天赋管理企业生涯各阶段企业家思维模式图企业领袖老板准企业家企业家企业管理各阶段所需管理程度XY企业的复杂程度[规模、技术、地理位置、产量、服务范围等决定]企业生涯各阶段管理状态分析XY需要相当多的领导而无需太多的管理[科学管理]。需要相当多的领导和管理[授权管理]。既不需要太多的领导也不需要太多的管理[天赋管理]需要相当多的管理而不需要太多的领导[愿景管理]。第二部分创业期企业全程生涯管理的第一阶段在创业期企业成功的关键界定客户偏好的能力；需求是指客户对其欲购商品功能和特征方面的追求；偏好分析则可以揭示出何种经营策略能为客户创造最大效用并使企业获利。在创业期企业成功的关键制定满足客户偏好的经营理念经营理念是企业经营策略的过滤器，能为企业提供一个不断的向消费者提供服务并从中获利的经营策略。偏好分析可以揭示出何种经营策略能为顾客创造最大价值并使企业获得利润。在创业期企业成功的关键建立一个有能力组织生产，提供产品或服务的组织机构的能力。公司从事什么样的经营活动、提供的什么样的产品和服务？这里需要回答这样一个问题：我的业务范围应该是什么？才能留住恰当的客户，带来高额的利润？在创业期企业家的失误缺乏一个正确承担义务的班子；

■股份随便许诺；■管理人员的报酬是用股份取代的；■董事会全部是由内部人员组成；■动机歧异但混杂在同一条财务救生船上等。在创业期企业家的失误资金不足的陷阱；

■短期资金投资于较长时间才能获得利润的项目上；■把股份转让给对事业毫无怜悯心的投资者；■创业股东是自然形成的。在创业期企业家的失误行动导向和缺乏计划和制度；

■为生存而奋斗，遇事先干再说；■忙于行动，没有计划和思考的时间；■没有成功和失败的经验，就不可能有成功的计划和战略。在创业期企业家的失误机会优先；

■一切都视作机会，是创业后期的最大失误；■企业步入病态的微型企业联合体；■救世主心态。在创业期企业家的失误被动的销售导向；

■营销与销售的区别；■销售导向的企业是要榨干机会，而不是为机会做出规划；■销售导向带来的是低利润强竞争，最后是无利润。在创业期企业家的失误快速成长；

■快速成长易产生自满情绪；■创业期的特点是根据危机进行管理，快速成长则是管理造成了危机；■组织跟不上成长的步伐。在创业期企业家的失误缺乏连续性和重点；

■企业汇集了一批能力各异期望也不同的人，对问题的理解各异；■成功与自满、销售导向、权责不明等很难长时间关注一项事。在创业期企业家的失误创业者遥控；

■创业者想授权，但却不想对企业失去控制；■企业家的过人之处是凭直觉经营企业的能力，但这种直觉还没有被制度化，因此也就无法传给别人，以顶替他的作用。在创业期企业家的失误创业者陷阱；

■创业者的管理周期会影响企业的兴衰。■不是选择最有能力的人来承担领导工作，而是由拥有所有权的最多的人来接管企业。创业期企业家的失误创业前期创业后期缺乏正确承担义务的班子机会优先被动的销售导向创业者所承担的义务丧失过早的授权和分权资金不足的陷阱行动导向和缺乏计划和制度创业者遥控快速成长因人设事的企业缺乏连续性和重点创业者陷阱领导危机的主要特征管理人员的时间不够用；

■负担过重，压力过大；■做的工作越多，要做的工作也就越多；■导致、引发士气危机，抱怨日益增多；■企业家感到无法控制。领导危机的主要特征管理者花太多时间救火；

■处理短期危机——救火；■缺乏长期计划，特别是缺乏战略；■高层领导空缺；■生产效率和成果的丧失。领导危机的主要特征员工们不知道自己该做什么；

■无法了解自己工作的确切性质和与其他人工作之间的关系；■人与人、部门与部门之间的关系模糊不清；■推卸工作，争夺资源。领导危机的主要特征缺少称职的管理人员；

■有大量冠以经理头衔的人，但缺乏真正的经理；■管理人员在从事非管理工作；■很多办事员在经理的位置上遭到失败。领导危机的主要特征很多人觉得开会是一种浪费；

■会议变成了自由论坛，无止境的延长会议时间而无任何结论；■在会议上决定了的事情很少被遵守；■会议时间低效率适用。领导危机的主要特征员工没有安全感；

■员工不知道自己对公司的价值；■销售额增长但利润没有起色；■利润不是清晰的目标，只是开销后剩下的一个数字。领导危机的主要特征企业家的思维和风格开始不适应；管理者变得失去耐性；事必躬亲，超常的工作时间和超大的工作量；急需人才但跳槽人数增加；··········领导危机的结果失去耐心，遇事求速，决策失误；领导空缺。由于工作繁忙无暇顾及本职工作或长期的工作劳累，造成体质虚弱不能胜任工作等，致使领导岗位经常空缺。管理混乱，组织失去方向。战胜领导危机的组织结构组织结构由前职能型组织结构向职能型组织结构转变。需要注意的是一定要根据企业的现状来确定。寻求适合自己的组织结构。战胜领导危机的战略管理尽快的学会制定战略；引进科学的计划制定过程；按部就班，一切按计划进行；瓶颈管理是解决领导危机的最好的战略管理工具。战胜领导危机的管理开发有必要将管理工作停下来，对主要的管理技能进行培训；引进管理开发过程，每月都应有管理开发会议；企业高层应身体力行，亲自从事管理开发工作。企业家可以通过与组织中人员的日常接触而实行控制。同时，组织应有一个基本的预算系统和会计系统。面向绩效的工作流程控制的建立，将帮助企业逐步建立以利润为导向的企业文化和管理系统。战胜领导危机的控制系统企业家可以通过与员工的直接接触来传达他的思想，这个时期有条件能够天天解释和强调企业文化，并且及时地监察和修正它。企业家也可以将他们的价值观写成条文，尽管这不是完全需要，但随着公司的发展这种做法可以作为传达价值观的基础。战胜领导危机的企业文化附录：企业家的四种管理类型英雄型策略家型干预者型工匠型管理水平管理时间附录：企业家的四种管理类型策略家型干预者型英雄型工匠型在管理上花的时间很少，企业的管理水平很低，企业家本身就是一个高级打工仔。他根本抽不出时间来想法提高服务质量或利润。附录：企业家的四种管理类型英雄型策略家型干预者型工匠型时间都花在管理企业上，他是真正懂得企业所需知识的人，他改善企业运行有能力，但开拓市场很吃力。既没有时间考虑战略，也不能有效地处理管理中的问题。附录：企业家的四种管理类型英雄型策略家型干预者型工匠型策略家型是最理想的企业负责人类型。他把管理队伍的水平提高到最高层次，他安排专人从事人事和市场调查工作，他和他的主要经理就可以考虑战略问题了。第三部分企业转型期的转型规则冷静、别慌。思考[花足够的时间盘算怎样做好]；考虑用来转型的的管理技巧；制定行动计划；考虑现行行动的控制手段。企业生涯各阶段的转变步骤对公司目前发展阶段的企业效率进行评价和审查；□产能是否提升；□库存是否平衡；□费用是否降低。企业生涯各阶段的转变步骤通过行动计划或方案来实施这个计划；