《管理学基础（第二版）》项目2计划

项目二计划任务3作出决策任务4制定计划

管理学基础任务3作出决策情景与分析一、决策的含义二、决策的原则和程序三、决策的方法技能训练情景与分析困扰杨经理的复杂环境随着业务的发展，通过业务重组，新星公司又组建一家新的分公司。杨仁峰受命担任该分公司的经理。上任伊始，工作千头万绪。但他清楚地意识到，必须要有一个全盘的工作思路，或者说要有一个“打法”、“战略”。而确定思路或战略最重要的前提或基础就是要了解情况，即要把握分公司内外环境，以及工作中所急需解决的主要问题等。该分公司的产品市场形势极为严峻。行业门槛低，品牌众多，厂家林立，而且，功能类似的新产品也正在大量涌入市场，有的老顾客也正在试图使用新产品……竞争空前剧烈。而本公司产品质量不高，又无特色，导致销售不畅，市场份额不断下降。组建新的分公司的主体部分是生产现在主打产品的加工厂。长期以来，由公司下订单，他们照单生产，调研、营销、财务、人事等环节薄弱。现在作为分公司自主经营，临时调整，许多工作不到位，管理绩效、生产效率、工作质量等诸多方面不尽人意。例如，尽管一再抓产品质量管理，但是，质量就是上不去，产品质量投诉不断；设备陈旧，而资金匮乏，无力更新；员工技术水平不高，没有生产积极性，还怨声载道。原来工厂主要是生产管理，基本上是厂长一个人说了算，管理结构体系不健全，民主管理更是无从谈起。分公司又是由几家小单位组合成的，思想观念、规章制度、行为习惯等各不相同，思想和行动很难统一。怎样才能尽快地弄清这些复杂的内外环境因素？他急于想知道环境分析的基本思路和主要方法。分析与决策1.你认为环境因素的分析对杨经理的经营管理真的那么重要么？2.杨经理面临的环境包括哪些因素？请举例说明。3.如果你是这位杨经理，将按照怎样的“路数”（程序）对环境进行系统分析？

理论与实务决策的环境与问题1、环境分析进行企业经营环境分析，应包括外部环境分析与内部环境分析两大部分。外部环境分析包括对一般环境的分析和任务环境的分析。企业内部环境的分析，主要包括对营运范畴、企业的管理体制、企业文化进行分析

企业经营环境分析的系统模型企业经营环境外部环境内部环境一般环境任务环境营运范畴管理体制企业文化机遇威胁优势劣势分析与解决管理问题程序模型

第三阶段：解决问题

第二阶段：界定问题第一阶段：发现问题实际状态预期标准差异衡量问题描述性质与程度原因与根源环境与条件破解方向目标创意方案实施与控制图2-2分析与解决管理问题程序模型2.管理问题的分析1）基本程序2）管理问题界定的方法和技术（1）信息搜集的基本方法搜集信息的方法种类很多，这里介绍几类基本的方法。①数据资料搜集法。②访谈(座谈)法。③现场调查法。④工作报告法。（2）观察方法。首先要抓住发现问题的切入点。①主动以计划或标准衡量实际，以发现问题；②实际工作偏离管理者的经验；③突发事件及其所折射出的问题；④下级或上级反映的问题；⑤在同行业竞争中落后所表现出的问题；⑥工作状况或绩效落后；⑦善于在取得成功或成绩时逆向反思来主动查找问题等

（3）分析方法对管理问题进行科学分析界定常用的方法主要有：①分解法。②因果分析法。③比较分析法。④归纳法。⑥类推法。⑤演绎法4）鱼刺图法鱼刺图法是由日本东京大学的尹什卡瓦教授首创的。该图以所要分析的问题为鱼的主干；然后在鱼的骨干的两侧画出若干鱼刺，每根鱼刺代表一种导致问题的原因或影响因素，并予标出。根据需要，鱼刺上还可以生出更小的鱼刺，代表更次一级的原因或因素。这种方法将多层次、复杂的原因或因素直观化、条理化、明了化，是一种很有意义的分析手段。5）“整-分-合”法这是研究分析管理问题最有效的方法之一。即从整体出发，对问题进行全面的观察，从整体上把握，切不可见木不见林；对问题进行分解，深入研究，各个击破；在深入分析的基础上，再将问题的各个方面整合为一个整体，以形成整体概念，对问题作出准确界定，完整表述。

（一）决策的涵义与类型（一）决策的涵义有一个探险者在沙漠里行走，水越来越少。当他只剩最后一壶水时，精疲力竭，他感到已走到生命的尽头。可是却意外地在一堵残破的石墙后发现了一口压力井。他兴奋极了，正想立即去打水，可是却看到断墙上写着一行字：先倒一壶水进去，才能打上水来。这下可难坏他了：他只剩下这一壶水了，如果倒进去而压不上水他就会很快死亡；可是，不倒进去，也只能维持三天。显然，他正面临着生死的选择……这就是决策。一、决策的涵义与类型决策是指管理者为实现组织目标，在调研分析的基础上，运用科学理论和方法设计与选择优化方案，用以实施的管理行为。管理决策的核心内容是对未来行动方案的抉择行为。

英特尔公司1985年在公司亏损十分严重的情况下，高层领导毅然决定放弃主要产品随机存取存储器，着手生产微处理机。结果这项重大的战略决策使英特尔公司迅速成为世界拔尖的半导体生产商，超过了日本电气公司和东芝公司。老师讲故事老师举例子（二）决策的重要性1.决策是计划职能的核心。2.计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段。3.决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与发展。（三）决策的类型1.按决策的作用范围与重要程度可分为战略决策、战术决策和业务决策；2.按决策的时间可分为中长期决策（3-5年或更长）、短期决策（1年以内）；3.按照制定决策的层次可分为高层决策、中层决策和基层决策；4.按决策的重复程度可分为程序化决策（指按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决）、非程序化决策（指对不经常发生的业务工作和管理工作，没有决策规范所遵循的决策）；5.按决策的定量化程度可以分为量化决策与非量化决策。

量化决策三种类型

①确定型决策决策事件未来的自然状态明确，每种备选方案只有一种确定结果的决策。只要比较各方案的结果即能选出最优方案，如物资调运方案决策等。②风险型决策决策事件未来的各种自然状态虽不能预先肯定，但可以测出各种状态出现的概率的决策。属于有一定风险的决策。例如，企业经销一种曾经销售过的商品的决策，虽大致了解畅销与滞销的可能性，但仍存在一定的风险。③不确定型决策决策事件未来的各种自然状态完全未知，各种状态出现的概率也无法估计，只能凭决策者主观经验做出的决策。如在市场变化情况不明时，生产一种全新产品的决策等（四）影响决策的因素1.社会环境2.组织文化3.过去的决策4.决策者的个人因素5.时间因素

二、决策的程序（一）决策的原则决策的原则主要有经济性、系统性、预测性、可行性、灵活性、民主性、科学性等原则（二）决策的程序由于决策所要解决的问题复杂多样，决策的程序也不尽相同，但都遵循一些基本程序。根据决策专家西蒙提出的决策的四项活动，提出一个简要的程序（指狭义决策概念，不包括决策的实施）：四步决策法。如图所示。调查与分析设计备选方案选择方案审查与反馈一般来说，决策过程发现问题，找出原因明确决策目标选择最优方案比较可行方案执行方案拟定可行方案评价决策效果

三、决策的方法（一）定性决策方法1.头脑风暴法2.认知冲突法征询法1.头脑风暴法头脑风暴法，又称畅谈会法。它是一种邀请专家、内行，针对组织内某一个问题或某一个议题，让大家开动脑筋，畅所欲言地发表个人意见，充分发挥个人和集体的创造性，经过互相启发，产生连锁反应，集思广益，而后进行决策的方法。一般邀请五至十二人，时间在一个小时左右。主持者介绍背景，提出总议题；然后，与会者畅所欲言，形成思想和热情的风暴；最后，形成创意、决策意向，或方案。其主要规则为：⑴放开思路，自由鸣放；⑵不相互批评，不要争论；⑶倡导多角度分析，鼓励提多种不同方案；⑷激励相互启发、联想、综合与完善。2.认知冲突法认知冲突法。这种方法与头脑风暴法的规则正相反。它要求与会者要针对他人提出的见解、方案，直接提出相反的意见或进行否定，并鼓励争论，以求在不同意见与方案的冲突、争论中辨明是非，发现各种方案的缺陷，逐步趋于一致。这种方法主要用于对已有方案的深入分析、评价与选择。3.征询法征询法。征询法是指要求被征询意见的人，事先不接触、事后接触的一种决策方法。将被征询意见的人编成组。开始时，在不接触、不产生相互影响的条件下，让他们分别用书面方式提问题，提建议，或回答所提问题；然后，由组织者将每个人的书面材料整理成汇编材料发给每个参与者，公布时只有汇编的各种意见，并无具体人名；每个参与者可以针对汇编的各种意见毫无顾虑地发表意见，并修订自己的意见；可以将大家的意见再进行汇编与反馈，进行多轮；最后，把大家趋于一致的成熟意见集中起来，做出决策。

4.专家意见法（德尔菲法）德尔菲法是采用不公开的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发展趋势的预测结论（二）定量决策方法1.确定型决策盈亏平衡分析法●盈亏平衡分析的基本模型。●盈亏平衡点产量(销量)法。●盈亏平衡点销售额法。1）盈亏平衡分析的基本模型它是研究生产、经营一种产品达到不盈不亏时的产量或收入的一种分析模型。这个不盈也不亏的平衡点即为盈亏平衡点。显然，生产量低于这个产量时，则发生亏损；超过这个产量时，则获得盈利。

盈亏平衡分析基本模型图平衡点

产量（销量）

0

Q

A

C

成本·销售额

总固定成本

盈利

总成本

销售额盈亏平衡分析基本模型图亏损

2）盈亏平衡点产量(销量)法即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为：Q0=Cf/P-Cv式中：Q0为盈亏平衡点产量(销量)；Cf为总固定成本；P为产品价格；Cv为单位变动成本。要获得一定的目标利润B时，其公式为：

QB=Cf+B/P+Cv盈亏平衡点产量(销量)法_例题某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?

(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?盈亏平衡法的运用

（1）判明销量一定时的盈亏情况。

当企业销售量

>Q0时，企业有盈利；当企业销售量<Q0时，企业则亏损（2）确定实现某一目标利润时的产销量。（3）确定实现目标利润时的最低单价，进行定价决策。（4）判明企业的经营安全状态

经营安全率=(Q1-Q0)/Q1(Q0—盈亏平衡点产销量；

Q1—现实或新方案产销量)来——试一试！某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。求：

1．生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？

2．产量是多少时能实现60000元利润？

2.风险型决策在风险型决策中，决策者对未来可能出现何种自然状态不能确定，但其出现的概率可以大致估计出来。风险型决策常用的方法是决策树分析法。●决策树法的涵义。●决策树分析法的基本步骤。1)决策树法的涵义决策树法是指借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益，计算与比较各方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。

2)决策树分析法的基本步骤A、先画一个方框作为出发点，又称决策节点；B、从出发点向右引出若干条直线，这些直线叫做方案枝；C、在每个方案枝的末端画一个圆圈，这个圆圈称为概率分叉点，或自然状态点；D、从自然状态点引出代表各自然状态的分枝，称为概率分枝；E、如果问题只需要一级决策，则概率分枝末端画三角形，表示终点。决策树法应用假设有一项工程，施工管理人员需要决定下月是否开工。如果开工后天气好，则可为国家创收4万元，若开工后天气坏，将给国家造成损失1万元，不开工则损失1000元。根据过去的统计资料，下月天气好的概率是0.3,天气坏的概率是0.7。请做出决策。现采用决策树方法进行决策。（三）不确定型决策准则不确定型决策是在对未来自然状态完全不能确定的情况下进行的。由于决策主要靠决策者的经验、智慧和风格，便产生不同的评选标准，因而形成了多种具体的决策方法。●乐观法(大中取大法)。●悲观法(小中取大法)。●平均法(等概率法)。●后悔值法(大中取小法)。1.乐观法(大中取大法)乐观法决策是建立在决策者对未来形势估计非常乐观的基础之上的，即认为极有可能出现最好的自然状态，于是争取好中取好。具体方法是：先从每个方案中选择一个最大的收益值，即A方案70万元，B方案100万元，C方案85万元；然后，再从这些方案的最大收益中选择一个最大值，即B方案的100万元作为决策方案。如表2-4所示。

2.悲观法(小中取大法)悲观法决策是建立在决策者对未来形势估计非常悲观的基础上的，故从最坏的结果中选最好的。其具体方法是：先从每个方案中选择一个最小的收益值，即A方案20万元；B方案-20万元；C方案5万元；然后，从这些最小收益值中选取数值最大的方案(A方案20万元)作为决策方案。如表2-4所示。表2-4

自然状态

损益值

方案需求量较高需求量一般需求量较低需求量很低最大收益值最小收益值A方案7050302070B方案1008020-20-20C方案8560255855100203.平均法(等概率法)平均法决策是将未来不明的自然状态出现的可能完全等同地加以看待，因此，设各种自然状态出现的概率都相同，从而将其转化为风险型决策。4.后悔值法(大中取小法)后悔值法的基本思想是如何使选定决策方案后可能出现的后悔达到最小，即蒙受的损失最小。各种自然状态下的最大收益值与实际采用方案的收益值之间的差额，叫作后悔值。这种决策方法的步骤是：先从各种自然状态下找出最大收益值；再用各个方案的收益值去减最大收益值，求得各方案后悔值；然后，从各个方案后悔值中找出每个方案最大后悔值；最后，从中选择最大后悔值最小的方案为决策方案。如表2-5所示，三个方案最大后悔值分别为30、40、20。因为C方案的最大后悔值最小(20)，故选中该方案。

重点内容为：⒈创造力的来源；2.创造性思维的形式；3.管理中的创造技法；4.决策的基本程序；5.头脑风暴法、认知冲突法、征询法及电子头脑风暴法；6.盈亏平衡点产量(销量)法、销售额法；7.不确定型决策的准则。知识测试

单元二创新与决策

练习决策：制定营销活动计划

目标与情景1.训练创新能力与策划能力；2.掌握实际编制计划的方法。情景：编制公司的营销活动计划。调研与自学通过实地调研或网上搜集，占有较为丰富的材料。学习目标制定、活动与时空运筹、计划书内容的基本结构等知识。技能训练项目四制定计划情景与分析一、目标制定二、管理方案的科学运筹三、计划编制技能训练

情景与分析管理情景一次生死攸关的营销策划

由于杨经理令人信服的生产决策分析，使机加厂的王厂长同意接受他们的首批订货。同时，杨经理也正式作出本公司大批量生产的决策。此时，最为突出的问题是如何具体实施卓有成效的市场营销。由于该公司以前作为分厂主要负责生产，市场营销主要是由公司营销部负责。大家都缺乏经验，而且，这次营销的成效事关这个项目的成败，甚至关乎公司的存亡。于是，杨经理决定亲自主持营销策划，并亲自动笔起草营销活动策划书。尽管经过前一段发动群众，集思广益，已形成营销活动的初步创意，但如何形成系统的营销方案，杨经理还是觉得有些心中无数。特别是怎样客观地分析市场的竞争形势，怎样科学地制定目标，怎样把各种资源和整个活动安排好，怎样写出规范的计划文本，一下子难坏了杨经理。分析与决策⑴杨经理的营销策划需要搜集哪些方面的信息？⑵依据什么确定目标？需要安排好哪些方面的工作或活动？⑶一份规范的计划书包括哪些基本的内容？如果你是杨经理，能写好这份策划书吗课前进行预分析；课上进行10分钟讨论。老师点拨要处理1.环境分析与归纳能力。2.确定目标的能力。3.工作与活动运筹与安排的能力。4.掌握计划书结构，编制计划文本的能力。

一、目标制定

目标是计划的核心要素。计划就是确立目标，并筹划如何实现目标的过程。科学地编制计划，就必须首先正确地制定目标。

教师讲故事唐太宗贞观年间，长安城西的一家磨坊里，有一匹马和一头驴，它们是好朋友。这匹马在外面拉车，驴在屋里拉磨。贞观三年，这匹马被玄奘大师选中，出发经西域前往印度取经。17年后，这匹马驮着佛经回到长安。它重到磨坊会见它那位驴老弟，马谈起这次旅途的经历，让驴目瞪口呆，惊叹道：“你有那么多的见闻啊，那么遥远的道路，我想都不敢想。”马说：“其实，我们走的路程都差不多，不同的是，我同玄奘大师有一个远大的目标，并始终如一地朝着目标前进，所以取得了不菲的成绩；而你却被蒙住了眼睛，年复一年围着磨盘转，所以始终走不出这个狭隘的天地。”（一）目标与目标体系1.目标含义目标是体现某种目的要求的具有数量或质量特征的具体化形式。目标是组织及其成员所有行为的出发点与归宿，在组织管理中处于十分重要的地位。完整的目标概念应包括以下含义：1）目标既要有目标项目，又要有达到标准。如降低成本是目标项目；降低5%则是达到的标准。目标=目标项目+达到标准2）目标是质与量的统一。完整的目标，既有质的规定性，又有量的界限。3）目标是有时间维的。目标的实现一定要有明确的完成时限。2.目标体系任何管理组织内都不会只有单一目标存在的，总是同时存在若干目标，并构成组织的目标体系。⑴组织体系纵向上的目标结构。

在组织体系的纵向上，存在着组织不同管理层次之间的目标衔接问题。包括组织的总目标、中层目标和基层目标。下级目标成为完成上级目标的手段。由上至下是层层分解关系；由下至上是层层保证或综合关系，并构成了一个目标——手段链。目标——手段链基层目标基层目标基层目标中层目标中层目标中层目标组织总目标图2-7目标——手段链

⑵组织体系横向上的目标结构。

从组织体系的横向上看，在同一管理层次各个部门之间，也有个目标协调与组合问题。各职能部门的工作角度与利益不同，他们之间的目标可能产生冲突，必须进行很好的协调与衔接，以形成合力。

⑶目标多元化与目标次序。

无论是组织纵向还是组织横向，也包括一个部门本身，都是一种目标多元化状态。这就产生了目标优先次序问题。即在多个目标，特别是平行目标之间，如何根据目标的重要程度排列出优先次序。必须根据组织的总目标，结合各目标之间的内在联系，区分轻重缓急，科学合理地加以排列。现学现用小越：我要为咱班级提出一个简要的目标体系。

（二）制定目标1.制定目标的原则⑴明确性原则⑵先进性原则⑶可行性原则⑷可度量性原则2.制定目标的依据⑴从本组织的宗旨出发，结合组织内外部环境，这是制定组织目标的最基本依据。⑵可根据前一阶段未实现的目标或标准的问题点，以及出现的新问题确定目标。⑶根据市场竞争的需要制定目标。⑷根据上级部门提出的要求、部署，或社会的形势要求制定目标。⑸根据与国内外先进水平比较的差距制定目标，即所谓“标杆管理”。“标杆管理”“标杆管理”是美国施乐公司率先采用的一种质量管理方法。后来日本等国家也纷纷效仿。“标杆管理”就是通过分析研究，找出不同领域最好企业的方法或产品，并以此为标杆，设计和生产自己的产品，赶超最强的竞争对手。福特公司在20世纪80年代运用“标杆管理”这一方法成功地开发出其“金牛”产品。他们把搜集到的客户需求汇编成400条，作为客户期望汽车的标准；然后对其进行分类，逐项找出能满足其中某一类标准的汽车车型；最后，以每项中最好的车型为赶超目标，从而打造出全面赶超最好竞争对手的新产品——“金牛”。例如，“金牛”车门的“标杆”是切诺基公司的“流明”车型；易转换尾灯的“标杆”是尼桑公司的“马克西姆”车型；钢轮的“标杆”是本田公司的“雅阁车型”。从而，使“金牛”在相当一段时间中成为美国销售最好的汽车。在后来“金牛”被重新设计时，福特公司又将所有的“标杆”更换了一遍，使其在豪华车细分市场上与丰田佳美一决雌雄。管理实践3.制定目标的程序制定目标的基本程序可以分为“由上而下”、“由下而上”及“上下结合”等几种。一般业务较为简单的小企业或中基层单位采用“由上而下”的程序，即先由企业上层或部门直观主管提出总目标，再层层下达。而业务复杂的大企业则必须先由各部门制定目标，然后再综合为企业的总目标。但大多数情况下都是采取上下结合、几上几下的程序进行。二、管理方案的科学运筹（一）合理配置资源（二）活动与时空运筹

教师讲故事…宋代一场大火烧毁了皇宫。皇帝命大臣丁谓负责皇宫修复工程。该工程量相当大，用料多，且运输距离遥远，正常工期将长达25年。而丁谓经过巧妙运筹，制定一个综合方案：将宫前的几条主要街道挖成渠道，从中取土就地烧成修建用砖瓦；同时引卞水入渠，由水路使用竹排木筏将远道而来的建筑材料直接运到施工现场；待皇宫竣工后，再将工程废料填入水渠中，修复道路。这样一举三得，不但节省了巨额资金，而且大大缩短了工期，大获成功。活动与时空运筹

三、计划编制◆计划书内容的基本结构◆编制计划的要领

三、计划编制（一）计划及其作用计划的定义

计划的重要意义

（二）计划的种类

分类标准类型时间长短长期计划、短期计划职能空间业务计划、财务计划、人事计划等综合性程度战略性计划、战术性计划明确性具体性计划、指导性计划程序化程度程序性计划、非程序性计划表现形式使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算

（三）制定计划的过程。

认识机会确定目标确定前提条件确定可供选择的方案评估可供选择的方案选择方案制定派生计划编制预算

（四）常见的计划方法

计划编制的方法很多，这里我们主要介绍三种常用的现代计划技术，即滚动计划法、投人产出法和网络计划技术。

（五）计划书内容的基本结构计划书内容的框架模式。计划书基本内容结构模式。计划书的专案（问题）内容结构模式。计划书的基本项目。

1.计划书内容的框架模式

（1）计划书的基本内容结构模式一般的计划均采用这种模式，主要用于社会组织及其下属部门的年度及以下时间段的工作计划。其主要内容结构为：⑴内外环境（背景）分析；⑵确定工作目标（任务）；⑶制定行动（工作）方案，包括工作内容、要求、途径