20套房地产公司运营管理合集

目录前言组织管控模式制度流程体系建设123龙湖运营管理体系4龙湖计划管理体系51目录学习原则转变思路、不要坐井观天；走出去、引进来，为我所用；外出学习，要利用有限资源，实现最大价值；结合企业实际，带着问题去学习；想到即做到（执行力）；2产品品质体现指标：利润率运营效率体现指标：周转速度资本实力体现指标：融资创新能力？当今房地产企业三大核心竞争力3当今房地产企业四大关键成功要素4变化不断增加和加快；利益相关者不断增加；客户和自身要求不断提高；项目复杂性不断提高；——呼唤房地产的运营管理房地产企业运营管理的意义5异地多项目都会遇到的问题：集权和放权如何进行平衡人才瓶颈：现有项目总不具备综合业务能力，空降兵不能融入团队房地产多区域多项目运营的趋势分析6异地多项目情况下必须依靠流程制度化管理运营管理的发展路径7很多房地产企业中普遍存在的现象部门职能不清，相互推诿，交叉工作难协调岗位职责不明，干好干不好不清授权不清，不知该不该做主单个项目做得很好，但多项目运作问题不断总有忙不完的事情，但不知道在忙什么，为什么同样的问题重复发生。不断地处理问题但总也处理不完换一个领导换一种做法越级指挥，计划天天变制度流程一大堆，形同虚设员工不断抱怨，虽然收入越来越高满意度越来越低客户投诉不断8原因出现这种现象的根本原因在于企业在发展的过程中并未形成一套规范化的运营管理体系，这样的企业据统计占行业的80%。9你有同感吗？一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人，飞人了”10某集团团化房房地产产公司司遇到到的问问题：：1、该XX控股集集团的的董事事长属属于说说一不不二的的权威威型领领导，，对房房地产产业务务有时时不管管，有有时管管的又又很细细致、、很深深入，，弄的的各房房地产产公司司经理理往往往不知知道如如何请请示、、汇报报。2、各房房地产产公司司经理理习惯惯于向向董事事长请请示、、汇报报工作作，而而集团团公司司董事事长又又特别别忙，，弄得得集团团公司司分管管副总总经理理无所所是从从，有有被边边缘化化的感感觉，，积极极性不不高。。3、集团团公司司具有有实际际控制制权的的A/B/C/D公司的的人员员及派派驻到到E公司的的人员员大多多数是是集团团公司司的员员工（（原国国有企企业职职工）），其其余的的是外外聘人人员和和其他他股东东单位位人员员。这这样就就导致致了薪薪资体体系的的“双双轨制制”，，一部部分高高管人人员还还不如如外聘聘的部部门经经理的的薪资资高。。4、在项项目启启动初初期，，集团团公司司各项项目公公司经经理承承诺过过一定定比例例的项项目奖奖金。。但其其中一一个项项目开开盘就就销售售一空空了，，而且且实际际销售售额比比计划划销售售额高高出了了40%。按次次计算算，项项目奖奖金应应兑现现1400多万元元，显显然集集团公公司和和其他他项目目经理理难以以接受受。5、各房房地产产公司司各做做各的的，没没有统统一的的薪资资和考考核标标准，，也没没有统统一的的管理理流程程，信信息、、资源源等应应该共共享的的也没没有实实现共共享。。比如如，跑跑规划划局各各跑各各的，，用销销售代代理公公司也也是各各用各各的。。6、对参参股房房地产产公司司已经经出现现了失失控的的苗头头，因因此存存在潜潜在的的巨大大风险险。11目前跨跨区域域、多多项目目运作作的房房地产产企业业普遍遍面临临的问问题“多项项目开开发综综合症症”：：公司与与项目目部（（项目目公司司）之之间职职权分分工不不明确确，工工作接接口关关系不不清晰晰；公司本本部的的支持持和管管理职职能不不能有有效发发挥，，难以以对项项目部部实施施有效效考核核；项目部部（项项目公公司））受项项目经经理的的“人人治””影响响较大大或者者过于于依赖赖公司司，或或者不不愿服服从公公司管管理项目部部（项项目公公司））的执执行力力较差差，计计划、、方案案、指指令等等的执执行结结果往往往有有较大大偏差差；与股东东、供供方等等合作作单位位的公公共关关系不不融洽洽；人力资资源、、资金金供应应紧张张，既既有资资源又又不能能实现现共享享；对企业业品牌牌建设设贡献献不大大等等等12目前跨跨区域域、多多项目目运作作的房房地产产企业业普遍遍面临临的问问题结果：：工作效效率低低，目目标偏偏差率率大（（特别别是计计划成成本，，利润润目标标）原因：：业务发发展战战略不不清晰晰资源配配置不不合理理规章制制度不不健全全13房地产产企业业跨区区域、、多项项目拓拓展开开发需需要考考虑的的问题题地域的的选择择与战战略不同地地域文文化之之间的的差别别和冲冲突管理团团队的的选择择与建建设管理跨跨度与与模式式管理体体制企业品品牌的的影响响力14运营管管理：：在分分析企企业内内、外外部环环境的的基础础上，，通过过融资资、投投资、、调度度等运运营筹筹划与与管理理手段段，把把控企企业经经营状状况，，从而而实现现资源源效率率的最最大化化。计划管管理：：在管管理学学中，，计划划具有有两重重含义义，其其一是是计划划工作作，是是指根根据对对组织织外部部环境境与内内部条条件的的分析析，提提出在在未来来一定定时期期内要要达到到的组组织目目标以以及实实现目目标的的方案案途径径。其其二是是计划划形式式，是是指用用文字字和指指标等等形式式所表表述的的组织织以及及组织织内不不同部部门和和不同同成员员，在在未来来一定定时期期内关关于行行动方方向、、内容容和方方式安安排的的管理理事件件。市场预预判看看水平平！运运营部部门不不仅仅仅是统统计报报表！！计划管管理不不等于于运营营管理理15运营管管理的的主要要职责责组织制制定公公司全全年、、半年年、季季度和和月度度工作作计划划提出内内部管管理机机构设设置及及岗位位设立立方案案组织拟拟定公公司的的业务务规范范和运运营流流程组织建建立各各部门门业绩绩评估估体系系，对对部门门和主主管进进行考考评协调各各部门门之间间的工工作关关系主持召召开日日常运运营会会议，，跟踪踪，监监察，，协调调各职职能部部门的的工作作……16小结结在中国国，喝喝酒和和行贿贿的确确能办办许多多事情情，但但只知知道喝喝酒和和行贿贿的开开发商商注定定做不不大，，也走走不远远。要做大大、做做强，，必须须走规规范化化的发发展道道路，，必须须提升升运营营管理理的能能力。。主要要需要要解决决三个个能力力：对市场场趋势势的敏敏锐洞洞察能能力；；系统、、科学学的战战略规规划能能力；；规范且且高屋屋建瓴瓴的把把控能能力。。17目录前言组织管管控模模式制度流流程体体系建建设123龙湖运运营管管理体体系4龙湖计计划管管理体体系518目标计划监控考核激励流程管理控制制度管控控模模式式企业战略组织结构组织定定位权责划划分组织设设计职能设设置岗位设设置a什么是是管控控模式式-理论模模型管理支持管控模模式应应是一一个以以战略略为导导向，，以组组织结结构为为框架架，以以管理理控制制系统统为保保障，，以流流程和和制度度为支支持,以实现现组织织价值值最大大化的的动态态系统统19b方法20集团管管控(母子公公司)的三种种模式式与3P-管理三三要素素b方法21战略指指导下下的房房地产产企业业运营营管控控体系系22业务战战略是是区域域、产产品和和价值值链的的选择择，对对管控控模式式的影影响尤尤其深深远23战略决决定组组织，，因此此，确确定组组织管管控模模式前前请回回答以以下八八个有有关战战略的的问题题24房地产产开发发业务务管理理提升升工程程管控控方案案下属公司业务独立性独立相关母公司控制力弱强战略导向价值链导向操作导向战略导向战略导向价值链导向财务导向战略导向战略导向财务导向操作导向财务导向操作导向营销策划代理业务物业管理业务建筑业务教育业务电站业务商业物业房地产开发业务25价值链链管控控-基于房房地产产价值值链各各阶段段价值值进行行针对对性管管控26价值链链管理理的核核心思思想是是平衡衡现状状能力力与价价值链链中的的价值值实现现的关关键点点有针针对性性进行行管控控27组织管管理:组织对对项目目的管管理的的三种种模式式项目公司开发设计工程销售类型型职能管管理型型矩阵式式管理理型根据对对项目目的授授权程程度，，房地地产企企业的的组织织结构构大约约有以以下三三类开发设计工程销售职责分分工开发设计工程销售项目部部项目部部只负负责施施工现现场管管理部部门项目部部成为为项目目执行行的负负责主主体，，职能能部门门成为为资源源提供供、建建议与与监督督主体体优点对项目目环境境的反反应较较慢；；需要要高层层协调调工作作多，，容易易形成成决策策堆积积员工介介入双双重职职权之之中，，需要要公司司良好好的人人际关关系和和全面面的培培训实施条条件项目数数量少少，特特定区区域经经营客户定定位专专一，，项目目实施施环境境不确确定性性低公司高高层介介入项项目协协调工工作项目数数量较较多，，需要要人才才共享享，不不适用用于全全国经经营客户较较稳定定，但但不确确定性性较高高的项项目环环境公司有专业业技能提升升要求项目管理型型项目公司或或项目部开发设计工程销售项目公司成成为开发工工作的全权权负责主体体项目执行风风险较大；；不利于公公司职能知知识积累和和专业化发发展跨多个地域域经营或客客户需求变变化多项目目管理前期的客户户定位非常常准确更强调项目目产品对客客户需求满满足程度项目部缺点职能部门内内部实现规规模经济对项目环境境反应迅速速，便于实实现项目产产品的创新新和技术专专业化的提提升对项目环境境反应灵敏敏，清晰的的产品责任任，容易达达到客户的的满意28发展阶梯某集团管控选择历程选择特点项目数量1-3年操作管控（本地项目业务集权）集团总部+项目部本地发展资源共享单项目到同时3个项目3-5年操作管控＋部分操作管控（开始异地项目业务分权）集团总部+城市公司异地单项目部分放权3个项目到多个项目5-10年部分操作管控＋战略管控（开始跨城市管理多项目城市分权）集团总部+城市公司异地多项目业务管理重心下移项目数量10-2010年以上战略管控＋财务管控（项目重心下移城市集权）集团总部+城市中心+城市（城市公司）全国系统布局城市决策项目数量20-50管控模式选选择历程：：随着项目目数量增多多、规模扩扩大、业务务管理水平平的成熟，，集团总部部逐步向一一线进行分分权。项目数量与与管控模式式选择29各类项目类类型组织模模式及项目目模式的选选择跨区域多项项目类本地多项目目类本地少项目目类华润置地（（北京）股股份有限公公司深圳星河地地产万科金地中鸿天（红红石）中航地产多业务房地地产板块类类万通实业集集团中远房地产产鹏基集团长城集团项目管理模模式项目管理模模式按照区区域及项目目多少类似似确定多采用项目目制管理完全控制，，以职能式式组织模式式为主两类情况：：放权较多的的项目制多采用控制制较多的弱弱矩阵管理理制或职能能制管理区域公司下下属城市公公司采用矩矩阵制或职职能制项目公司城市公司组织管理模模式区域公司事业部、项目公司异地少项目目类上海城发投投资深圳城发投投资两类情况：：同区域设城城市公司下下设项目部部矩阵制或或职能制，，不同区域域采用项目目制城市公司/项目公司企业生命周周期与管控控模式选择择30管控模式、、组织管理理模式通常常需要随着着开发量及及下属公司司的能力提提升而变化化管控模式第一阶段操操作控制制第二阶段价价值链管管控房地产开发发规模下属公司的的能力项目公司运运作城市公司运运作第三阶段战战略管控控财务管管控区域公司运运作项目管理模模式职能式矩阵式项目制式31管控模式应应是一个以以战略为导导向，集团团定位为基基础，以集集团和项目目公司权力力划分为核核心的体系系，管控模模式是明确确组织结构构和部门职职责的主要要依据之一一。集团对下属属公司管控控模式内容容集团化管控控逻辑关系系和内容企业战略集团定位集团与下属公司管控模式战略管理权限划分投资管理权限划分人力资源管理权限划分财务管理权限划分业务经营权限划分……组织结构和部门职责绩效项目管理模式32总经理资金管理中心战略投资部财务管理部风险管理部产品管理部

建筑研究中心工程管理部总经理办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室长三角城市管理本部珠三角城市管理本部环渤海城市管理本部上海南京南昌杭州苏州深圳SS佛山东莞大连SS广州沈阳天津海南成都武汉

流程与信息部西安长沙产品线运营线管理线监控线鞍山青岛无锡万科管理层层级：集团团总部+区域本部+城市公司三三级2003成立了区域域管理中心心，运用3+x模式，成立立珠三角、、环渤海、、长三角，，后来成立立成都、武武汉、西安安几个公司司，即类似似于二级管管控又类似似三级管控控，是一种种混合型的管控模式式；中海地地产则是成成立南方地地产和北方方地产两大大板块；金金地也是分分三大区，，类似于万万科的方式式。这其中中有一个特特点，就是是地产公司司大部分是是刚成立的的时候是二二级的，成成熟后管不不过来的时时候改成三三级。那么么，二级和和三级是怎怎样区分的的？什么时时候该二级级，什么时时候该三级级？是二级级管控有利利还是三级级有利？3312个部门，2007年总部员工工有202人，2008年在建项目目150个左右，总总部员工近近300人流程信息部部为2008年新增加部部门万科集团对对下属公司司开始采用用典型的操操作管控型型模式，但但随着区域域管理总部部的成立，，已向战略略管控型转转变万科总部的的定位是对对产品线侧侧重于支持持及服务、、创新及研研发，对投投资、资金金、人力资资源、企业业文化、风风险进行集集权管理。。从其“合－－分－合””过程，体体现集团定定位的转变变34万科的衡量量指标指标类型名称计算方法用途基准指标考核净利润本年度调整后的考核净利润衡量公司当前业绩集团资源回报率考核净利润/平均占用集团资源综合衡量:盈利能力资本结构周转能力总资产周转率销售收入/平均总资产衡量公司周转能力销售收入按签约口径计算衡量公司销售能力和工作量销售利润率(销售毛利(项目利润)-营业费用)/签约销售额衡量公司销售效率财务视角净利润增长率调整后的考核净利润/上年度调整后的净利润衡量公司获利提升速度土地储备周转期(年初土地储备建筑面积+年末土地储备建筑面积)/(当年开工建筑面积X2)衡量战略资源-土地的获取能力客户视角客户忠诚度达成情况以集团客户满意度调查结果为准衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度市场占有增长率本年度市场占有率/上来度市场占有率-1竞争市场中公司的市场占有状况由总部制定定相关的绩绩效衡量指指标,并对绩效结结果进行监监控,专门的部门门进行跟踪踪和考核35指标类型名称计算方法用途内部流程视角项目经营计划关键节点完成率对每个项目的各期以集团批准的经营计划为依据统计如下节点是否按时完成衡量项目经营计划控制能力专业工作满意度各专业(规划设计、工程质量、销售服务、客服、物业服务）工作满意度/5衡量产品的总体质量情况学习成长视角员工综合满意度问卷调查获取衡量员工的总体满意度及其改善情况人力投入产出调整后的考核净利润/公司年度人力成本衡量组织效能骨干人员价值流失率当年所有骨干人员离职时的月工资/本年度内骨干人员的平均月度总工资衡量公司骨干人员的保有能力万科的衡量量指标36集团对下属属公司8项考核排名名,下属城市公公司将这些些排名作为为考核相关关部门的指指标设计满意意排名采购检查查排名工程管理理排名成本管理理排名销售满意意度排名名客户满意意排名信息管理理排名资金管理理排名万科的衡衡量指标标37万科集团团管控特特点战略导向平台支持管理强势控制前端管理方式：集团在三个方面强势管理下属公司管理一致性高人力资源风险管控（审计）财务管理。控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核审计）

战略导向：关注产品标准化和工业化生产部门：建筑研究中心产品管理部（2008年：创新与产品工业化、一轴两翼聚焦、绿色环保战略。

其中“一轴两翼”是指：一轴是主流住宅，两翼分别是保障性住房和城市综合体。）2类平台：资源平台－产品平台、供方与采购平台、HR平台、资金平台管理平台－流程与信息化风险管控38龙湖经营营管理特特点一切以客户为中心，营销至上区域聚焦，单一城市占比优于区域规模增长。专注目标客户，目标市场：集中于再改和豪宅市场，集中于城市主要发展区域、城市中心、优质资源区域的高成长性、稀缺性土地。标准化操作思路，保证品质，节约成本。战略高效的决策——对市场变化快速反应，并快速做出决策，迅速调整策略。强大的团队执行力——明确结果导向。组织建立以“客户最佳体验”为核心的示范区，提供卓越的品质体验感受，特别注重营造项目整体的自然环境、人文氛围、优质建筑，让人震撼和惊艳：惊艳：通过极具视觉冲击力的景观打动客户。温馨：通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销感染客户。秉承“善待你一生”的服务理念，贯穿到每一个细节，以细节感动客户，以专业打动客户。战术39龙湖集团团与地区区的集分分权原则则总体原则则：集分权权根据竞竞争、组组织发展展、战略略需要而而动态调调整分权原则则：激发地区区公司的的活力与与能量慎重设立立集团的的职能和和职能模模块数量量警惕地区区公司诸诸侯化集权原则则：在地区公公司的风风险点上上集权在地区公公司能力力薄弱时时集权在有规模模效应的的领域集集权警惕集团团组织膨膨胀和官官僚40龙湖集团团组织层层级：集集团总部部+地区公司司+项目部横向到边边，实现现集团总总部对下下属城市市公司各各环节的的监控、、服务、、支持集团总经理集团战略运营部集团人力资源行政部集团财务部集团公共事务部集团投资拓展部集团运营中心城市总经理投资发展研发设计工程管理造价管理营销管理计财管理人资行政商运管理物业管理研发经理工程经理成本经理营销经理地区PMO项目负责人纵向到底底，实现现集团总总部对下下属城市市公司的的运营管管控对于年销销售100亿以上的的龙湖集集团来说说集团总总部已转转为战略略管控型型，业务务下放城城市公司司，但管管控的精精髓可以以借鉴41龙湖集团团组织层层级：集集团总部部+地区公司司+项目部4243龙湖地产产（重庆庆）项目目运营体体系组织织架构A项目项目总监监A项目发展经理理材料设备备组总经理PMO召集人（运营副副总）发展部研发部营销部工程部造价采购部景观部装饰装修部B项目发展经理理B项目项目总监监A项目研发经理理B项目研发经理理A项目营销经理理B项目营销经理理A项目工程经理理B项目工程经理理A项目成本经理理B项目成本经理理A项目景观专员A项目装修专员B项目装修专员招投标组组预结算组组策划中心心客户中心心签约中心心报建中心心技术支持持组配套支持持组A项目景观专员财务部A项目财务经理B项目财务经理会计中心资金中心税政中心43龙湖集团团总部部部门设置置2010年，龙湖湖地产三三大主营营业务板板块——地产开发发、物业业服务及及商业运运营共实实现销售售额333亿元，较较2009年同比增增长近80%。44龙湖对城城市公司司的管控控：主要要集中在在PMO体系、区区域公司司会议管管理体系系与知识识管理体体系三个个方面45龙湖集团团的管控控特点定位清晰

简单高效关注成果注重运营管理方式：过程中以成果为导向进行管理控制方式：专业化运营管理模式，统一运营平台及运营模式

集团定位位：专家家型＋精精英型总总部，强强调专业业管理能能力支持持服务为为主部门设置置：每个个中心精精简高高效46商业管理理公司财务管理理部联席总裁裁行政及人人力资源源部副总裁营销策划划管理部部风险管理理部成本管理部研发品质中心心客户服务部董事会助理执行董事事资金管理部产品线财务线管理线工程及采购部部投资发展部副总裁物业管理公司司副总裁酒店管理公司司佳兆业地产（（深圳）有限限公司列居深深圳行业第二二。目前己在深圳圳、东莞、惠惠州、珠海、、广州、成都都、SS、沈阳、上海海、长沙等地地进行项目开开发、年开发发规模达100万平方米以上上，己形成具具有较强核心心竞争力的业业务体系与地地产品牌城市公司佳兆业集团控控股城市公司47依据金地集团团区域公司矩矩阵式管理模模式，区域公公司在职能和和专业化方面面较为强化。。区域公司各各职能部门的的名称、职责责以及区域公公司高层设置置如下：注：金地区域域公司各职能能部门的名称称、职责以及及核心区域高高层设置图48金地区域公司司在矩阵式管管理模式下，，强化项目总总经理的职能能，在强调项项目完整独立立运作的同时时，强化区域域公司专业的的整合能力。。注：金地项目目部各职能部部门的名称、、职责以及核核心岗位设置置图点评：1、金地之所以以实施矩阵式式的组织结构构，跟金地的的战略和历史史沿革有一定定关系。2、金地从集团团到区域各公公司注重专业业能力的培养养，也具备实实施矩阵模式式的基础，项项目也不像万万科那么多，，所以在人力力资源的储备备上相对较强强。3、为了保证快快速的发展，，矩阵式可以以明确项目主主体的责任和和目标，又能能充分利用各各职能部门的的专业能力。。4、不过近两年年来金地也开开始对项目组组织模式的探探讨和思考，，因为项目制制对项目总经经理的要求较较高，能力较较为全面的项项目经理越来来越成为行业业内所有房地地产商项目发发展的瓶颈。。5、金地各分公公司的项目组组织模式都不不尽相同，部部门的设置上上也有很大的的差别。49金地另外一区区域公司项目目组织模式跟跟前面提到的的区域公司不尽相同。。项目总经理水暖工程师资料员/秘书项目副总/总助工程经理电气工程师弱电工程师专项工程师精装工程师材料工程师现场工程师土建主管机电主管成本经理设计经理营销经理客服经理工程管理招投标管理协调、配合成成本、设计、、营销、客服服等相关工作作工作关系：项目部每周应应组织一次项项目协调例会会，各职能部部门业务经理理应参加项目目的协调会议议。项目部核心职职责：50标杆企业人工工效能比较标杆企业经过过多年的发展展和人员训练练，产值基本本在1200万元左右。51专业比例需要要合理配置设计：营销：工程（含采购）：其他备注万科1：1.3：3.2：3.5广州公司数据，万科销售外包XX1：3：16.5：29设计和营销偏低52标杆人均管理理数据深圳广州东莞珠海佛山长沙平均人均利润4991905757105181.6人均产值154212357071106213960.6人均销售面积529814277131141179011411210711178人均管理面积22.362.12.16.2522.962人均设计管理面积5.318.76--------7.03553项目工程管理理人员比较建筑面积（㎡）容积率工程人员人均管理面积（万㎡）龙湖（重庆悠山郡）47.121.9176.73万科（东莞某项目）27.51.5873.9XX（阜丰豪庭）1081.25XX（神州湾畔）11.652.32XX（水岸花都）13.862.3行业平均1.5-5.054XX专业人员编制制设计08年设计面积08年施工面积10万㎡126000㎡设计口人均设计面积工程口人均工程管理面积实际系数（=08年建筑面积/专业口人数）1.3万㎡/人4345㎡/人09年设计面积09年施工面积20万㎡7.2万㎡设计口人均设计面积工程口人均工程管理面积调整系数（以万科为标杆）3.5(万科的50%）2.5(万科的85%）设计人员数工程人员数人员配置建议5.7人（目前是2人）3人（目前是29人）55职能线1、战略与投资资3、财务与资金金5、人才管理6、产品经营8、风险监控企业发展部设计管理部财务部人事行政部品牌小组工程管理部运营管理部物业管理部华润置地（11个部门）融资策划部法律部审计部战略投资部财务管理部流程信息部人力资源部产品管理部总裁办公室建筑研究中心心万科集团（12个部门）资金管理中心心风险管控部工程采购部战略管理部产品研发部运营管理部行政人力部金地集团（8个部门）计划财务部资本管理部物业管理部2、企业运营【借鉴】行业内优秀企企业总部职能能部门设置一一览7、产品品质董事会办公室室审计法务部运营发展部人力资源行政政部龙湖地产（4个部门）财务部战略品牌部技术研究中心心总经理办公室室人力资源中心心保利地产（7个部门）财务管理中心心董事会秘书办办公室投资管理中心心品牌管理中心心招商地产（16个部门）董秘处审计稽查部企管部法律事务部办公室人力资源部信息技术部控股财务部成本管理部客服中心发展部商业地产中心心营销中心策划设计中心心工程管理中心心地产财务部9、法人治理4、行政管理董事会办公室室56标杆企业管控控模式组织结结构的启发集团总部的重重心是从做产产品、做项目目转变为以战战略、资本运运营、经营监监控、产品创创新、品牌建建设和售后服服务为重心，，将项目业务务下移区域公公司，因此未未来在产品、、项目管理相相对成熟也将将业务下放有有利项目开发发运营效率的的提升。对项目采取矩矩阵式管理模模式，为项目目一线服务，，各职能部门门将围绕项目目驱动来进行行工作。统一的开发模模式，包括目目标客户确定定、产品路线线、营销策划划、成本管理理等，保持公公司在不同城城市所开发的的产品的统一一品味、风格格和稳定的质质量。强调项目运营营管理，聚焦焦项目计划检检查落实，明明确项目节点点成果标准，，对重要节点点进行考核，，保障项目计计划目标的完完成。57目录前言组织管控模式式制度流程体系系建设123龙湖运营管理理体系4龙湖计划管理理体系5目录58制度管理的发发展进阶自由阶段成熟阶段发展高阶发展中实施初期救火规范化理性化文化化人性化出现什么问题题，解决什么么问题完善与管理相相关的各种制制度，并培训训实施企业已能按照照既有制度及及流程自行运运作企业形成自有有的企业文化化并根植每位位员工的心中中，并为公司司的长期战略略共同努力企业超越理性性的约束，更更加注重"人性化"的管理Wearehere.59标杆企业制度度流程实践研研究（龙湖））1、公司级流程程2、职能级流程程3、简明流程图图4、流程操作指指引60标杆企业制度度流程实践研研究（万科））6.项目成本后期评估作业指引7.工程款审核作业指引8.成本信息库作业指引六.工程项目管理流程1.项目前期阶段工程管理流程2.项目实施、验收阶段工程管理流程3.工程现场签证管理流程4.项目工程管理检查评估流程5.工程质量控制作业指引6.工程进度控制作业指引7.工程安全文明管理作业指引8.工程竣工验收作业指引9.工程图纸与档案管理作业指引10.对项目部的检查考核指引11.对监理单位的检查考核指引七.招商推广管理流程1.招商推广管理流程2.商户租赁进场管理流程3.商户离场管理流程八.客户服务管理流程1.物业移交管理流程2.售后客户事务管理流程3.客户投诉管理流程4.物业保修管理流程5.客户满意度调查管理流程九.风险控制管理流程1.合同管理流程2.审计管理流程3.工程审计作业指引4.财务审计作业指引5.离任审计作业指引十.计划管理流程1.流程审核管理流程2.计划管理流程3.月度工作计划表4.项目计划模板万科集团公司企业管理流程一.项目拓展管理流程1.项目拓展及论证管理流程2.市场研究作业指引3.项目可行性报告内容二.营销策划管理流程1.营销供应商选择管理流程2.项目定位策划管理流程3.销售前期管理流程4.销售过程管理流程5.销售后期管理流程6.营销计划编写作业指引7.销售手册编写作业指引三.设计类管理流程1.施工图设计管理流程2.景观设计管理流程3.设计供应商选择管理流程4.概念设计管理流程5.方案设计管理流程6.扩初设计管理流程7.景观设计管理流程9.室内设计管理流程9.设计变更管理流程10.设计任务书标准模板四.招标采购管理流程1.工程供应商采购管理流程2.材料设备供应商采购管理流程3.招标管理流程4.材料设备验收作业指引五.成本控制管理流程1.项目成本管理流程2.项目动态成本管理流程3.乙供材料认质认价管理流程4.目标成本编制作业指引5.工程预结算编制及审核作业指引1、公司级流程程2、职能级流程程61标杆企业制度度流程实践研研究（万达））1、公司级制度度汇编2、职能级流程程王健林（2011年年会）：万万达每两年修修订一次，2011年历时四个多多月，修订颁颁布了2012版制度。2012版各项制度同同内容的文字字量相比2010版制度平均减减少35%。2012版制度实现标标准化、表格格化，使制度度更具操作性性。62龙湖流程63纵向:-四级层次-下级支持上级级-接口引用运作表格二级流程(程序)16-20个公司规范公司流程三级流程(作业指引+规范)40-60个一级流程制度流程的架架构层级64市场定位：流流程中是否考考虑如何移交交下一环节？？定位报告内内审完成？【互相扯皮】设计变更导（（公摊变大可可售面积减少少）：设计中中心需要告知知成本中心、、财务中心、、营销中心；；【影响响销销售售面面积积预预测测、、营营销销财财务务预预算算、、影影响响现现金金流流、、影影响响高高层层决决策策】施工工图图审审查查环环节节（（特特殊殊施施工工工工艺艺能能否否实实现现））：：应应安安排排工工程程管管理理中中心心相相关关人人员员参参与与审审图图；；【施工工图图反反复复调调整整、、工工程程延延期期、、施施工工单单位位索索赔赔】施工工图图移移交交：：施施工工图图是是否否具具备备移移交交条条件件（（蓝蓝图图和和电电子子版版不不一一致致））？？是是否否含含交交楼楼标标准准，，二二者者是是否否一一致致？？和和招招标标流流程程如如何何衔衔接接？？现现场场施施工工条条件件（（临临时时临临电电场场地地布布置置等等））谁谁来来提提供供？？【总包包索索赔赔、、工工程程延延期期】材料料供供应应商商/施工工单单位位更更换换（（外外墙墙涂涂料料））：：成成本本中中心心需需要要告告知知设设计计中中心心重重新新确确认认样样板板；；【出现现大大面面积积色色差差、、业业主主闹闹事事】工程程验验收收：：工工程程应应通通知知营营销销（（房房管管测测量量计计算算））和和设设计计（（勘勘测测院院勘勘测测））验验收收，，确确保保房房测测报报告告范范围围一一致致；；【影响响规规划划验验收收、、无无法法如如期期交交付付】思考考：：流流程程设设计计中中如如何何考考虑虑规规避避这这些些问问题题？？制度度流流程程编编制制经经验验（（案案例例分分享享））65制度度流流程程建建设设关注注重重点点1、输输入入2、输输出出3、成成果果4、主主责责岗岗5、规规则则6、范范围围工作作界界面面的的衔接接问问题题制度度流流程程建建设设关关注注重重点点及及工工作作界界面面衔衔接接问问题题66制度度门门户户OA制度度门门户户（（统统一一归归口口管管理理））672条流程主线（1）业务流公司级制度12个(中心)职能级流程N个(职责)操作级指引M个(操作)12＜N＜M组织架构-职责→制度（2）OA审批流N个授权授权体系表N个OA审批流程授权表→审批流制度度流流程程管管理理框框架架设设计计68制度度层层级级结结构构设设计计（（三三个个层层级级））运营营管管理理制制度度计划划管管理理流流程程会议议管管理理流流程程筹备备计计划划制制定定及及变变更更指指引引一级级计计划划制制定定及及变变更更指指引引二级级计计划划制制定定及及变变更更指指引引标准准周周期期维维护护指指引引公司司级级制制度度操作作指指引引信息息管管理理流流程程职能能级级流流程程阶段段性性成成果果管管理理流流程程制度度管管理理流流程程总公公司司管管控控关关键键节节点点考考核核激激励励机机制制目责责任任书书制制定定及及变变更更指指引引项目目后后评评估估管管理理指指引引……………M个12个N个69制度度发发布布审审批批流流程程（（集集团团））制度度初初稿稿完完成成后后需需要要征征询询意意见见：：与与相相关关中中心心做做意意见见征征询询，，形形式式不不限限（（OA报审审、、专专题题会会审审核核、、线线下下沟沟通通））。。在在正正式式上上OA前必必须须确确保保与与各各中中心心达达成成一一致致意意见见。。制度度发发布布OA审批批流流程程中中，，行行政政文文员员主主要要对对是是编编写写计计划划审审批批、、发发文文编编码码、、发发文文格格式式、、发发文文会会签签选选择择等等进进行行审审核核。。制度度发发布布OA审批批流流程程中中，，相相关关中中心心总总监监必必须须选选择择会会签签。。70制度度发发布布审审批批流流程程（（区区域域公公司司））71（1）制制度度发发文文模模板板统一一制制度度编编写写语语言言，，掌掌握握编编写写方方法法！！公司司制制度度的的编编写写规规则则72（1）制制度度发发文文模模板板统一一制制度度编编写写语语言言，，掌掌握握编编写写方方法法！！公司司制制度度的的编编写写规规则则73（2）制制度度编编号号规规则则发制制度度顺顺序序号号从从001开始始，，顺顺序序递递增增；；初始始版版本本号号从从V1.0开始始。。制度度有有比比较较大大的的调调整整时时，，增增加加版版本本号号第第一一个个数数字字；；制度度只只有有局局部部小小的的调调整整时时，，增增加加版版本本号号第第二二个个数数字字；；公司司制制度度的的编编写写规规则则74（3）中中心心制制度度代代字字序号中心代字序号中心代字1行政管理中心XZ9工程管理中心GC2人力资源中心RZ10客户服务中心KF3融资财务中心CW11计划经营中心JY4审计监察中心SJ12商业管理中心SY5投资发展中心TZ13党工团DGT6市场营销中心YX14党支部DZ7成本管理中心CB15工会GH8规划设计中心GH16团委TW公司司制制度度的的编编写写规规则则75输入入输出出流程程图图：：一一组组将将输输入入转转化化为为输输出出的的相相互互关关联联或或相相互互作作用用的的活活动动输入入输入入输入入输出出输出出输出出输出出输入入输入入输出出组织织的的内内部部流流程程构构成成了了一一个个系系统统的的流流程程网网络络或或体体系系公司司流流程程图图的的编编写写规规则则76行人人过过路路口口的的流流程程图图典型型案案例例公司司流流程程图图的的编编写写规规则则77公司司流流程程图图绘绘制制方方法法（（流流程程图图要要素素））典型型案案例例流程信息输入/输出审批部门阶段划分图例说明78公司司流流程程图图节节点点定定义义表表编编写写（（格格式式））引用用或或输输出出的的表表格格/单据据等等负责责岗岗位位（（部部门门））该步步工工作作的的输输出出成成果果该步步工工作作启启动动的的前前置置条条件件对该该步步工工作作内内容容进进行行详详细细的的说说明明流程程图图中中步步骤骤内内容容流程程图图中中步步骤骤序序号号流程名称：一级计划制定及变更指引流程编码：流程管理部门：集团计划经营中心步骤步骤名称工作内容描述关键输入关键输出主责岗附表编号1通知区域/项目公司启动一级计划编写通知或督促区域/项目公司开始编写一级计划，一级计划的编写要在项目地块摘牌后7个工作日内完成初稿项目地块摘牌通知集团计划经营中心项目主管/专员

2明确项目计划编制成员确定项目已计划编制人员，项目计划编制人员一般由区域/项目主要负责人组成计划编写启动通知项目计划编制成员名单区域/项目总经理助理

典型型案案例例79小结结1、流流程程在在公司司层层面面需进进行行统一一管管理理和和版版本本维维护护2、流流程程应应采采取取分层层管管理理（（公公司司、、职职能能）以以兼兼顾顾规规范范性性和和灵灵活活性性3、流程程要要简简明明（流流程程图图））、、操作作要要明明确确（操操作作指指引引））4、流流程程版本本升升级级需基基于于组组织织管管控控及及职职责责变变化化进进行行80目录前言言组织织管管控控模模式式制度度流流程程体体系系建建设设123龙湖湖运运营营管管理理体体系系4龙湖湖计计划划管管理理体体系系581目录录龙湖湖集集团团运运营营体体系系82龙湖湖PMO体系系公司司经经营营活活动动的的中中心心在在地地区区公公司司项目目层层面面的的决决策策权权通通过过PMO体系系下下放放到到地地区区公公司司集团团运营营中中心心制定定制制度度，，梳梳理理流流程程知识识管管理理和和资资源源共共享享关键键节节点点计计划划管管控控阶段段性性成成果果管管控控地区区公公司司PMO会议议项目目预预案案审审核核与与控控制制项目目进进度度计计划划审审核核与与控控制制项目目目目标标成成本本审审核核与与控控制制项目目质质量量与与阶阶段段性性成成果果审审核核与与控控制制项目目投投资资收收益益监监控控与与应应对对83龙湖湖PMO架构构84龙湖湖地地区区公公司司会会议议管管理理体体系系地区区公公司司会会议议管管理理体体系系运营营会会议议体体系系非运运营营会会议议体体系系85运营营会会议议体体系系PMO预案案决决策策会会拿地地前前PMO项目目启启动动会会取得得土土地地后后15日内内阶段段成成果果审审查查会会项目目阶阶段段成成果果审审查查PMO关键键决决策策会会根据据需需要要半年年年年度度总总结结会会7月、、1月12345PMO月度度运运营营会会每月月初初6项目目周周例例会会每周周7现场场会会根据据需需要要886非运运营营会会议议体体系系办公公周周例例会会每周周一一季度度综综合合指指标标回回顾顾会会每季季结结束束后后15日内内跨部部门门研研讨讨会会根据据需需要要高层层座座谈谈会会每季季或或不不定定期期半年年年年度度总总结结会会半年年12345年度度总总结结会会年度度687会议议要要素素88PMO预案案决决策策会会（运营营①）与会会人人员员参会会人人员员：：PMO成员员列席席人人员员：：经经地地区区公公司司总总经经理理批批准准会议议时时间间会议议时时间间：：不不定定期期，，项项目目取取得得前前；；通通常常会会持持续续3-6个工工作作小小时时会议议内内容容1、就就发发展展、、营营销销、、研研发发提提供供资资料料进进行行甄甄别别讨讨论论，，以以确确定定其其方方案案合合理理性性、、可可行行性性；；2、找找出出关关键键计计划划节节点点、、决决策策点点和和重重要要敏敏感感指指标标，，讨讨论论如如何何提提高高项项目目竞竞争争力力和和风风险险控控制制水水平平；；3、对对项项目目达达成成共共识识，，对对重重要要计计划划节节点点、、工工作作包包和和工工作作质质量量做做出出承承诺诺；；会议议目目的的新项项目目的的研研讨讨及及决决策策89PMO项目启动动会（运营②）与会人员员参会人员员：PMO成员、项项目负责责人、项项目职能能负责人人（尽量量）列席人员员：经地地区公司司总经理理批准会议时间间会议时间间：项目目取得后后15个工作日日内；通通常会持持续12-24个工作小小时会议内容容1、在项目目获得后后对项目目进行审审视、推推演；2、对项目目一二级级计划及及目标成成本预案案进行梳梳理；3、向项目目负责人人及项目目职能负负责人交交底；4、进一步步达成共共识，对对计划、、成本以以及相关关工作包包、工作作质量作作出承诺诺，完成成资源匹匹配。会议目的的尽快对项项目进行行推演和和设定决决策点、、控制点点；作出项目目第一次次（也是是最重要要的）决决策；90PMO阶段成果果审查会会（运营③）与会人员员参会人员员：PMO成员（人人力资源源负责人人可不参参加）、、项目负负责人、、项目职职能负责责人列席人员员：经地地区公司司总经理理批准会议时间间会议时间间：按计计划拟定定的时间间召开；；通常会会持续1-2个工作小小时会议内容容1、由项目目负责人人将阶段段性成果果逐项向向PMO成员展示示；2、与会成成员对照照上一阶阶段的阶阶段性成成果系统统分析讨讨论其间间的联系系、成果果的质量量，揭示示可能的的瑕疵风风险以及及提出改改进意见见；会议目的的对项目阶阶段性成成果进行行审查；；91PMO项目关键键决策会会（运营④）与会人员员参会人员员：PMO成员（人人力资源源负责人人可不参参加）、、项目负负责人、、项目职职能负责责人列席人员员：经地地区公司司总经理理批准会议时间间会议时间间：不定定期；根根据实际际需要，，但PMO召集人应应事先预预告会议内容容1、由项目目负责人人表述问问题和遇遇到的决决策困难难；2、与会人人员讨论论对策；；3、达成共共识或由由地区公公司总经经理最后后裁定。。会议目的的遇到《项目周例例会》中第（3）和（4）情况时时；92PMO项目月度度运营会会（运营⑤）与会人员员参会人员员：PMO成员（人人力资源源负责人人可不参参加）、、项目负负责人、、项目职职能负责责人列席人员员：经地地区公司司总经理理批准会议时间间会议时间间：每月月最后3个工作日日之前会议内容容1、由计财财部和项项目负责责人展示示项目在在售价、、现金流流、成本本等三个个维度的的变化引引起的财财务指标标的变化化；2、对项项目一二二级计划划进行回回顾；3、与会人人员围绕绕变化的的关键节节点计划划进行分分析，并并找出原原因和下下一步改改进对策策；4、相应职职能负责责人就改改进措施施和时间间做出承承诺。会议目的的以月为单单位，对对项目运运营进行行回顾；；93PMO年度或半半年运营营总结会会（运营⑥）与会人员员参会人员员：PMO成员（人人力资源源负责人人可不参参加）、、项目负负责人、、项目职职能负责责人列席人员员：经地地区公司司总经理理批准会议时间间会议时间间：半年年或年末末最后3个工作日日之前会议内容容1、由计财财部和项项目负责责人展示示项目在在售价、、现金流流、成本本等三个个维度的的变化引引起的财财务指标标的变化化；2、对项项目一二二级计划划进行回回顾；3、与会人人员围绕绕变化的的关键节节点计划划进行分分析，并并找出原原因和下下一步改改进对策策；4、相应职职能负责责人就改改进措施施和时间间做出承承诺。会议目的的以半年或或年度为为单位，，对项目目运营进进行回顾顾；可与当月月的月度度运营会会合并召召开；94项目周例例会（运营⑦）与会人员员参会人员员：①：项目目负责人人+项目目职能负负责人；；②③：项项目负责责人+项目职能能负责人人+某些职能能负责人人会议时间间会议时间间：每周周五定期期召开（（也可临临时增加加召开，，由项目目负责人人决定））；会议内容容①、不影影响集团团关键节节点，项项目负责责人和各各项目职职能负责责人达成成共识并并得到承承诺后，，可直接接调整计计划。②、不影响响集团关关键节点点的完成成，项目目负责人人和各项项目职能能负责人人不能达达成一致致时，项项目负责责人可要要求相关关职能负负责人参参加并达达成共识识，会后后可直接接调整计计划；③、不影影响集团团关键节节点的完完成，项项目负责责人和各各项目职职能负责责人、各各职能负负责人未未能达成成共识且且未能得得到承诺诺后，职职能负责责人应在在会后当当日（最最迟不超超过第二二天）召召开专题题会议讨讨论，并并达成共共识，否否则上报报地区公司司总经理理裁决，，或由地地区公司司总经理理安排上上PMO会会议决策策。④、项目目负责人人预测到到如影响响集团关关键节点点，立即即上报地区公司司PMO召集人，，评判是是否立即即召开PMO会会议决定定。会议目的的每周在四四个项目目职能负负责人之之间自行行回顾并并做出