工程交付质量核心理念

工程交付质量核心理念2022/11/20授课对象：工程交付人员授课时间：2H学完本课程后，您应该能：澄清关于质量的错误观点与主要误区，树立第一次把正确的事情做正确的观念掌握质量的核心理念，形成共同的质量语言，对质量管理达成统一、正确的认识课程目标目录1342我谈质量引子四项基本原则质量核心理念如何行动请您结合自己的工作，谈谈您对质量的认识？我谈质量我们是否同意？这个项目的质量很好，要比那个项目好很多！设备侧：设备安装完了，我们的工作OK了，请质量部来做质量检查。在项目资源配置上，需要设置几个整改人员，对检查出来的问题站点进行整改。工程质量管理是不增值的工作，对交付成本、验收、

ITO等没有多大贡献。质量部是工程质量的责任主体，出现“质量”问题要拿质量部门问责。目录1342引子四项基本原则质量核心理念如何行动质量的定义工作标准是零缺陷质量用金钱衡量质量系统的核心是预防质量的定义质量系统的核心是预防工作标准是零缺陷质量用金钱衡量工程交付中的“好”“用户界面友好”、“满足客户所有要求”、“客户100％满意“为什么质量不是“好”?“好、优秀、美丽、独特”等术语都是主观的和含糊的。质量的定义就是符合要求，

而不是“好”。

——克劳士比什么是质量？什么是要求？

要求就是明示的、通常隐含的或必须履行的需求和期望明示的合同等明确规定的通常隐含的组织、顾客和其它相关方的惯例或一般做法，不言而喻的要求必须履行的法律法规等强制规定的要求客户相关利益方管理制度下道工序工作的前提是确定要求在过程开始之前进行确定在要求确定之前进行商讨，确保达成一致确保相互理解监督其变化不清楚遗漏简化忽视错误工作中如何确定要求？要明确要避免LeadToCashX工序利益相相关人人其他他要求求上游输输出业务目的X输出交付结结果质量要求验收/评审自身下游利益相关人一定要要把握握住质质量管管理的的本质质是业

--2009年5月29日IRB交付质量汇报会议投标合同签签订工程准准备工程实施施合同关闭闭项目立项项机会点管管理发货验收要求求回款要求求交付标准准实施启动动要求X输入+识别要求求，符合合要求案例：客客户要求求不得““轻”视视C项目376个站点，，配电盒盒整改1500人夜，7万多美元元为节省成成本，变变更了M配电盒，，项目组组没有提提前通知知客户，，到货安安装后，，客户不不认可我我们的方案案，坚决决要求整整改。因因此所有有站点重重新发货货，对这这些已经经开通的的设备利利用晚上上的时间整改改。共计376个站点，，投入1500人夜，仅仅整改的的合作人人工费用用就耗费费7万多美元元，客户户满意度降低，，项目延延误以及及存在的的安全隐隐患更是是难以质量标准模糊，导致扯皮和验收的拖延，无法验收回款

B代表处B项目合同存在的“操作界面友好”，S国M项目要“客户100%满意”，但又没有对这两个条款定义进行细化，结果导致验收不可行。B项目无法交付，M项目商用一年多都没有签发初验证书。质量的定定义质量系统统的核心心是预防防工作标准准是零缺缺陷质量用金金钱衡量量太迟–缺陷已经经产生会遗漏一一些缺陷陷不能直接接产生符符合项影响正常常的工作作增加成本本，降低低效率预防才能能实现低成本、、高效率率地满足要要求！生产没有有汽泡的的钢板VS点破钢板板上的所所有汽泡泡检验只能能告知已已发生的的事情预防产生生质量上海南京南昌武汉岳阳襄樊怀化汉水南阳一条大河波浪宽，风吹稻花香两岸预防的目的为了符合要求预防的前提明确要求预防要有系统来支撑预防是全流程的预防产生质量防患于未然

明确要求制定科学合理的工作计划作业标准化，按流程办事

……与一开始就没有问题相比，解决复杂问题的方案再具有原创性也没有多少乐趣。《永续成功的组织》－－菲利普·克劳士比如何做到到预防防止再发发生进行根因因分析针对根本本原因制制定解决决措施执行措施施，从根根本上解解决问题题……2008年5月12日，中国国汶川遭遭遇举世世震惊的的8.0级地震，，数万余余名同胞胞遇难，，举国国上下为为之哀悼悼。同年年6月，日本本东北地地区发生生了7.2级地震，，6人遇难百百余人受受伤。在在为逝者者哀悼的的同时，，两起地地震造成成的伤害害差距如如此之大大，引发发了我们们的思考考。日本是地地震多发区，但非受受灾最严严重的国国家。这与他们有效的紧急救救援与防防灾体系系密不可分分，这一体系系即是以以防御为为主的体系：：1.制定相关关的建筑筑法，法法律规定定在地震震断层带带上禁止止修建永永久性建建筑物；；2.在城市规规划中预预留出避避难场所所。在日日本，每每座城市市都把小小学校设设定为避避难场所所；城市市中的一一些绿地地都会被被政府划划定为灾灾难来临临时的““缓冲地地带”。。3.普及防灾灾意识，，地震演演习频繁繁。从小小学生开开始就不不断进行行避难训训练；如如果发生生地震，，小学生生第一行行为是抱抱着头钻钻到桌子子底下去去，而绝绝不是跳跳楼；设设立“防防灾日””，普及及防灾知知识；地地震博物物馆、地地震知识识学习馆馆，免费费向市民民开放；；相比之下下，汶川川地震之之所以如如此惨烈烈，与汶汶川县城城完全建建设在地地震断层层上是分分不开的的——只要发生生大规模模地震，，再坚固固的建筑筑物也会会倒塌。。除此以以外，中中国人缺缺乏基本本的防震震意识和和训练，，地震发发生时，，许多人人的第一一行动是是跳楼。。这种反反应在地地震多发发国的日日本是不不可想象象的。实施预防防的成功功案例:地震的启启示由此，我我们不难难得出，，预防措措施的制制定和执执行对于于降低地地震危害害具有重重要的意意义，而而在我们们的工程程交付中中，又何何尝不是是如此呢呢？质量的定定义质量系统统的核心心是预防防工作标准是是零缺陷质量用金钱钱衡量取款机启示示：您在取款机机取钱的时时候发现钱钱少了，请请问这种情情况您能够够容忍几次次？以英国为例例，如果什什么事情只只有99.9%的成功率，那那么英国人每个个月要喝5分钟不安全全的饮用水水！伦敦两个国国际机场每每周有两次次不安全的的着陆！英国每年有有20000张错误的用用药处方！！每月有50名初生婴儿儿被医生或或护士掉在在地上！每月有500例操作错误误的手术！！看了这些数数据，我们们肯定都希希望全世界界所有的人人都能在工工作中作到到100%。因为我们们是生产者者，同时也也是消费者者。质量的执行行标准是零零缺陷【被动版】“比XXX好一些就行行”几种典型的的“标准观观”工作标准必必须是零缺陷，而不是“差差不多就好好”【数字版】“良品率达到到99.9%就好”【模糊版】“差不多就好好”我们双倍达成了标,上次只抓了3条零缺陷用象象征的说法法就是“第一次把把事情做对对”。它应该是是一种可以以操作、可可以衡量的的的工作标准和和行动的准准则。我们用它来来确定我们们工作的要求，再根据这这个要求确确定自己的的工作目标；然后，采取取大量行动，直至达到到这些要求求。而衡量是否达达到要求、、是否执行行到位的标标准，就是是我们所说说的“零缺缺陷”。－－克劳士比零缺陷的真真正涵义零缺陷“三三不”心心态每个人的岗岗位要求不接受上工序的缺陷本工序不制造缺陷不输出缺陷到下工序不害怕错误不接受错误不放过错误零缺陷行动动—个人的决心！第一次就把把事情做对（（DIRTFT）树立零缺陷陷的决心和和态度仔仔细细制制定要求与他人协调调工作以符符合要求避免双重标准报告错误时时无需害怕怕高度重视预预防零缺陷：在在知更在行行动态度标准/要求持续改进案例：整改改的代价海外A项目基站问问题整改，，每站点整整改仅华为为自身投入入即达6天：A项目是公司司重大项目目，华为负负责站点获获取、电力力获取、土土建、电信信设备由于进度压压力，项目目组对分包包商说：““先进站施施工，有问问题再慢慢慢整改”随着工程的的进展，工工程质量和和遗留问题题越来越多多，影响了了设备的商商用在客户商用用压力下，，项目组紧紧急成立工工程整改小小组，检查查质量并督督促整改B地区有46个基站，8个人分2组，从4月9日到30日夜以继日日地工作，，花费176个人天，发发现有43个站需要整整改，整改改完毕转维维有28个站，还有有11个有告警需需要继续处处理，4个站等待电电源的接入入，正式商商用25个站每个基站整整改约花费费6个人天（不不含分包方方和司机）），整改浪浪费了人力力、降低了了客户满意意度，损害害了我司形形象商用之后由由客户验收收。为了通通过客户验验收，项目目组又成立立了验收小小组，不幸幸的是，个个别站点反反复测试，，验收三次次仍未合格格。验收代代价极高。。。。。先干再返工工，先商用用再验收，，一次次地地整改耗费费了大量的的人力物力力财力，挫挫败了员工工的信心和和客户满意意度，一次次性把事情情做对就那那么难吗？？质量的定义义质量系统的的核心是预预防工作标准是是零缺陷质量用金钱钱衡量案例：不符符合要求的的代价XXX项目组在实实施过程中中对分包商商的质量监监管不足，，70%站点需要重重新整改。。抽查发现项项目施工中中缺乏有效效监控流程程，同时客客户的新验验收标准也也未及时传传递给分包包商，造成成XXX个新建站中中70％站点未达达到客户验验收标准，，预计后期期将增加整整改成本约约XXX万美元。XXX项目先商用用、后验收收，失去验验收控制主主动权，07年7月份公司发发布文件要要求不得先先商用后验验收。审计计抽查发现现XXX项目截至08年5月份已有XXX个站点商用用，但获取取PAC仅为XXX个站点，剩剩余的约XXXX万美元的PAC货款不能及及时收回。。XXX项目，额外外进站一次次的费用为为XXX百欧元。质量用不符符合要求的的代价衡量量三类质量成成本：失败成本、、预防成本本、鉴定成成本总销售收入失败成本鉴定成本预防成本必要成本EFC利润PONCPOC质量成本总计利润不符合要求求的代价：：PONC收入按计划支出出不必要的花花费(销售额的的20-25%，或营运成本本的30-40%)对全球各类类组织的统统计表明：：由于没有有第一次做做对而产生生的额外浪浪费高达税税前利润的的3-5倍，或占营运成成本的30-40%（服务业）），占销售售额的20-25%（制造业））我们把不符符合要求而而产生的不不必要的花花费称为““不符合要要求的代价价”，简称称PONC（PriceofNonconformance）隐藏的PONC市场份额下下降整体计划影影响窝工开支挽救客户关关系成本回款延迟团队士气下下降超额库存计划延迟失败产品的的开发成本本赶工成本超额物流费费客户问题解解决后的回回访成本回款延迟产产生的利息息、汇率处理抱怨优秀工程师师流失频繁地客户户问题解决决成本公司品牌损损失整改物料费费用整改管理费费用返工客户罚款事故分析费费整改运输费费用整改中产生生的浪费整改人工费费用组装现场生产线末端出厂前代理商$1$10$100$1000保时捷汽车缺陷成本（“10”的规则）据不完全统统计，华为为每年因质质量没做好好导致的花花销（失败败成本）占占总销售收收入的6.74%，而在如何不不让问题发发生上的花花费（预防防成本）却却只有0.57%。质量失败成成本下降1％，将意味味着1个亿的利润增幅幅。质量虽然并并非是赠品品，可它确确实是不花花钱的，要要花钱的是是“非质量量”的东西西，也就是是那些因为为一开始没没有把工作作做对，而而必须采取取的措施。。——《质量免费》菲利普·克劳士比失败成本惊惊人地成长长案例：价值值百万的线线扣事件描述：：2月初，T国某局点M设备业务中中断，不同同局点还发发生了数次次类似事故故；公司组建网网上问题联联合攻关组组，搭建网网络环境，，大量的测测试分析，，投入30人月，却仍然无无法确认根根本原因……7月份巡检，，发现事故故起因于M设备未使用用的用户电缆没没有固定！！花费500人天对1500站点进行整改……安装时固定定用户电缆缆只需几个个小小的线线扣，不超超过5分钟的时间间；如果我我们第一次次就把事情情做对，就就不会为此此付出巨大大的代价，，更可以降降低我们的的成本(（30人月+500人天）－5人分钟就是这起事事故背后的的隐藏的PONC）。第一次就把事情做对事后补救150万事前预防100元几个线扣+5分钟30人月+500人天质量四项基基本原则总总结质量的定义义即符合要要求，而不是好好。“好、卓越越、美丽、、独特”等等描述都是是主观和含含糊的。充分了解用用户需求，，不要把自自己的意见见强加给用用户，或自自以为很了了解用户的的需求。质量就是0/1事件，不符符合要求就就是没有质质量，就要要付出额外外的成本和和代价。质量系统的的核心在于于预防，而不是检检验要求资源的的配置能保保证工作正正确的完成成，而不是是浪费在问问题的查找找和补救上上面。工作标准必必须是零缺缺陷，而不是““差不多就就好”零缺陷原则则的核心是是“一次把把事情做对对(DoItRightTheFirstTime)””。任何时候都都要满足工工作过程的的全部要求求。它是一一种符合我我们所同意意的要求的的个人承诺诺。零缺陷不仅是是一种工作态态度，更重要要的是工作标标准。质量是用不符符合要求的代代价来衡量的的，而不是指数数不符合要求的的代价，PONC。当要求没有有符合时产生生的额外的费费用。这是不不必要的代价价。减少PONC，就是增加利利润。案例讨论：整整改区的故事事有一家企业生生产机器，因因为总是不能能按期完成生生产计划，发发货，导致客客户不满。为为了赶工期，，工厂新招了了400名工人，但生生产进度永远远赶不上订单单的增加。工厂内部的运运作情况：工厂有七条装装配线，把不不同的部件组组装在一起，，每条装配线线的尽头都设设置了检查站站，出现的问问题会被专职职人员记录在在一张单子上上。出现问题的机机器被送到整整改站，由最最有经验的工工人负责整改改的工作。整改之后，机机器就可以出出厂，发货了了。为了改变现状状，老板请了了专家前来工工厂支招，并并向专家说明明：1．机器不可能能不出错。2．工人敬业，，为了整改可可以加班至午午夜，已到工工作极限。3．技术上的改改进在未来2年内是实现不不了的。如果您是专家家，您会提什什么建议？案例讨论：整整改区的故事事专家的建议：：关闭整改站，，让在那里工工作的人都回回到各自的生生产线当中去去，作为指导导员和培训员员；将出现的缺陷陷按“供应商商的问题”、、“生产过程程中产生的问问题”以及““设计的问题题”进行分类，并且坚持持永远、彻底底地解决和消消除这些问题题；将机器送回生生产线去修理理；建立“零缺陷陷”的工作执执行标准。虽然对于专家家的建议持怀怀疑态度，但但工厂决定一一试，结果，，发现了许多多管理问题：：采购零件只看看价格高低；；工人缺乏培训训；“一切都需要要整改”的观观念根深蒂固固；……几星期后，工工厂又能按期期生产了，故故障率，缺陷陷数一天天减减少。工人一一边装配，一一边将出现的的问题提出来来并解掉。此此后产品的质质量越来越稳稳定可靠，占占领了最大的的市场份额，，成为该行业业中的领先者者。目录1342引子四项基本原则则质量核心理念念如何行动第一次把正确确的事情做正正确一个中心、四四项基本原则则质量即符合要要求质量系统的核核心在于预防防工作标准是零零缺陷第一次把正确的事情做正确质量用不符合合要求的代价价（PONC）来衡量质量核心理念念大多数人犯错错是由于缺少少关注，而不不是缺少知识识。缺少关注，是是因为我们认认为犯错是不不可避免的。。《削减质量成本本》——菲利普·克劳士比第一次就把正正确的事情做做正确战略执行力竞争力正确的事正确做事第一次我将输入转化成输出的步骤（子过程）有哪些？这些步骤的目标分别是什么？步骤之间的关系是怎样？一次做对的秘秘诀Ifyoucannotdescribewhatyouaredoingasaprocess,youdonotknowwhatyouaredoing.SIPOCSupplierInputsProcessOutputsCustomerRequirementsDeming谁是我的供应商（上游）？我的工作要做到什么样（目标）？谁是我的客户（下游）？我输出给客户的是什么？客户对我输出的要求是什么？他给我的输入有哪些？我对输入的要求是什么？案例：一次做做对并不难一次性把事情情做对！A国L项目，按合同同由客户提供供仓库，由我我司负责货物物的运输及入入库存放。S是P项目的物流专专员，通过分分解工作任务务，明确每一一步的要求，，发现了一些些风险点并采采取了相应措措施：清关授授权书书的准准备：圣诞诞期间间可能能找不不到领领导签签字，，需前前提前前准备备货到仓仓库的的确切切时间间：客户户的仓仓库是是无人人值守守，而而到货货那天天刚好好是周周日，，需提前前安排排人员员仓库有有些拥拥挤：规划划出货货顺利利，确确认到到货顺顺序以以便控控制入入货顺顺序除除此之之外，，S还在仓仓库现现场对对每个个场景景进行行了预预演，，终于于发现现了一一个大大风险险：客户的的仓库库不是是标准准仓库库，没没有与与卡车车车厢厢齐高高的Dock！仓库也也没有有安装装斜板板，若若按老老方法法租用用铲车车，需需额外外增加加1600USD！S及时联联系了了货运运公司司并重重新调调配了了配备备有液液压电电动的的“LiftGate”，及时时解决决卡车车卸货货的问问题，，使货货物按按时抵抵达并并入库库。到货入入库的的Sipoc模型供应商货物运输、入库货物安置妥当客户SIPOC货物入关清关陆上运输货物运输测量货物体积视察仓库估量货物存放需要空间货物存放入库确定卸货方案货物存放入库清关授权书准备目录录1342引子四项基基本原原则质量核核心理理念如何行行动路标规规划预防和和持续续改进进质量转转身两大目目标质量的的本质质是管管理一定要要把握握住质质量管管理的的本质质是业业务管管理，，业务务管理理就是是质量量管理理。质质量管管理首首先要要把要要求搞搞清楚楚，要要求来来自客客户和和我们们内部部的管管理改改进要要求。。--2009年5月29日IRB交付质质量汇汇报会会议质量不不是质质量部部的事事情，，质量量就是是管理理，大大质量量就是是大管管理。。--2007年4月10日PSST高层质质量研研讨会会议质量的的本质质是管管理，，质量量的责责任主主体就就是各各级部部门的的一把把手，，质量量工作作必须须从管管理者者做起起。--2007年7月SSST高层质质量研研讨会会议2010年2009年2007年～2008年2006年以前Level3Level2Level1Level0事件驱动被动型管理主动性管理系统性管理Level5Level4业界水平追求卓越2012年2011年09年工程程交付付质量量管理理将从从被动管管理到主动管管理，加强强以预预防为为主，，对质质量关关键点点的过过程控控制和和管理理，通通过科科学的的质量量方法法和工工具对对业务务进行行持续续改进进，提提升交交付业业务核核心能能力和和作业业水平平。从现场场检查查转身身到全全流程程作业业质量量管理理工程交交付质质量管管理的的路标标规划划质量检检查质量控控制质量管管理主动性性管理理质量管管理的的两个个手段段：预防和和过程程关键键点控控制持续改改进工程交交付质质量管管理的的目标标承诺公司利利润公司收收入成本工程交交付项项目市场份份额客户满满意深淘滩滩低作堰堰以契约约化客客户要要求为为工作标标准以零缺缺陷为为工作作准则则，一次性性把事事情做做对质量管管理的的两个个循环环：内部循循环：：追求低低成本本、高高效率率、一一次做做对、、持续续改进进外部循循环：：追求客客户满满意、、市场场扩张张和持持续发发展质量管管理的的两个个目标标：提高客客户满满意降低交交付成成本工程交交付质质量＝＝硬件件安装装质量量；质量部部及质质量人人员对对质量量负责责，业业务部部门则则无需需问责责；关注局局部，，没有有系统统性全全流程程地管管理质质量。。工程交交付质质量转转身As-Is投标合同签订工程准备工程实施合同关闭项目立项机会点管理预投入工程准备工程实施工程验收项目关闭网络规划站点设计站点准备站点建造工程网优项目关闭土建施工设备安装外配套安装客户要求客户满意工程交付质量要转身为全流程的业务质量管理，重点在于保证各个业务的作业和作业系统质量；质量管理方法以预防为主，通过过程关键点控制和持续改进，强化工序作业质量。核心思想3一次性把正确的事做正确，减少额外进站、整改和返工，实现成本最低，效率最高2质量部门是质量体系的建设和维护责任人，通过质量指标测评业务质量的水平，并用质量方法和工具指导和协助业务部门进行业务改进；1业务部门是本业务质量的责任人，对自己的业务质量负责，保证本业务质量符合要求To-BeISO9000/TL9000基于过过程的的质量量管理理体系系模型型管理职职责价值创创造过程质量管管理体体系的的持续续改进进资源管管理度量、、分析析与改进进输入输出客户户满满意产品/服务客户户要要求求信息流流增值活活动基于过过程/流程的的系统统聚焦客客户满满意和和持续续改进进强调领领导力力和全全员参参与预防的的系统统建立预预防的的质量量管理理系统统预防要要通过过系统统来实实现支撑地区部交付与服务ST开展工程交付业务管理评审活