建设工程项目的承发包模式60

建设工程项目的承发包模式加快推进工程总承包，实现设计采购施工一体化通过公开招标投标，确定了奥运场馆及相关基础设施的总承包单位。如北京城建集团为国家体育场——“鸟巢”的总承包单位，中建一局建设发展公司为国家游泳中心——“水立方”的总承包单位，中国建筑第二工程局为北京射击馆的总承包单位，五棵松体育馆建设项目的总承包单位则为中关村建设集团－北京城建集团承包联合体。

奥运工程在实施工程总承包过程中，以合同为依据，不断完善总承包管理机制，明确总、分包的责权利，由总包单位对分包单位实行统一指挥、控制、协调和监督，确保了各项工作的顺利进行。同时，通过增强配套协作能力提升了工程总承包管理水平。通过实施工程总承包，实现了奥运场馆及相关基础设施设计与施工以及材料设备采购的一体化管理，保证在施工过程中能正确贯彻设计意图，克服了设计、施工相互制约和脱节的矛盾，使其能够有机地融合，有利于整体统筹安排，优化了设计方案，缩短了建设周期，节省了投资，提高了工程建设管理水平。同时，由于实施工程总承包，也减少了业主方的组织协调和合同管理的工作量，分散了业主方的风险。此外，通过实施工程总承包，引入了社会化、专业化的施工服务，保证了奥运工程建设优质、高效地完成。

工程项目发包模式的类型1平行承发包2施工总承包（GeneralContractor，简称GC）3施工总承包管理（ManagementContracting，简称MC）4项目总承包（包括两种：

1）设计和施工总承包D+B，即DesignBuild2）设计—施工-采购总承包EPC模式EngineeringProcurementConstruction）5CM模式（ConstructionManagement）6伙伴方式Partnering7个体融资方式（如BOT/PFI等方式）8代建制总包模式

1、要有利于投资控制；

5、有利于整个工程的组织和协调；

2、有利于进度控制；

4、有利于合同管理。承发包模式的选用原则3、有利于质量控制；（1）工程发包的概念工程发包是指建设单位采用一定的方式，在政府管理部门的监督下，遵循公开、公正、公平的原则，择优选定设计、勘察、施工等单位的活动。（2）工程发包的分类工程发包分为招标发包和直接发包两类。（3）建筑法中有关工程发包方式的规定政府投资的大、中型和限额以上的工程项目，必须采用公开招标方式。国家投资或控股的大型公共建筑、住宅小区的设计，应当采用方案竞投的方式确定。应当实行招标但不宜公开招标或邀请招标的保密工程、特殊专业工程等项目，可以采取协议方式发包，也可以直接发包。中北大学土木工程系（4）工程承包的概念工程承包是指承包单位（勘察设计单位、施工单位）通过一定的方式取得工程项目建设合同的活动。（5）工程承包的分类工程承包分为总承包、专业承包、分包、联合承包等多种形式。（6）工程承发包的概念工程承发包是一种商业行为，交易双方为项目业主和承包商，双方签订承包合同，明确双方各自的权利与义务，承包商为业主完成工程项目的全部或部分项目建设任务，并从项目业主处获取相应的报酬。建筑法禁止非法转包、肢解发包和违法分包。转包是指建设工程的承包人不行使承包者的管理职能，将其承包的建设工程倒手转让给第三人，使该第三人实际上成为该建设工程新的承包人的行为。非法转包可以分为两种形式，即：（一）全部工程转给他人施工；（二）分包工程发包人将工程分包后，未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员，并未对该工程的施工活动进行组织管理。肢解发包，是指建设工程发包人将应当由一个承包人完成的建设工程肢解成若干部分分别发包给几个承包人或建设工程承包人将其承包的全部建设工程以分包的名义分别转包给第三人的行为。《建筑法》第二十八条规定：“禁止承包单位将其承包的全部建筑工程转包给他人，禁止承包单位将其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名义分别转包给他人。”分包指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法发包给具有相应资质的承包单位的行为，该总承包人并不退出承包关系，其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任。《建设工程质量管理条例》第78条规定，违法分包包括以下几种行为：（一）总承包单位将建设工程分包给不具备相应资质条件的单位的；（二）建设工程总承包合同中未有约定，又未经建设单位认可，承包单位将其承包的部分建设工程交由其他单位完成的；（三）施工总承包单位将建设工程主体结构的施工分包给其他单位的；（四）分包单位将其承包的建设工程再分包的。返回1.3.1平行承发包模式1、平行承发包模式的概念：平行承发包模式是指业主将工程项目的设计、施工和设备材料采购的任务分解后分别发包给若干个设计、施工单位和材料设备供应商，并分别和各个承包商签订合同。2、平行承发包模式的优点：（1）将任务分解后发包，在设计和施工阶段有可能形成搭接关系，可以缩短工期。（2）任务细分可以减少工作的不确定性，从而减少风险补偿和管理费用。3、平行承发包模式的缺点：（1）合同数量多，造成业主合同管理困难。（2）系统内部界面增多，业主组织协调管理工作量增大。业主主设计单位位A设计单位位B施工单位位H施工单位位I施工单位位J材料供应应商设备供应应商……平行承发发包模式式合同结结构图监理单位位返回业主设计方施工总承包监理单位1.3.2设计-施工总承承包模式式（Design—Build，即DB模式）DB模式在以房屋屋建筑为主的的民用建筑项项目中运用得得比较多，项项目总承包单单位除了全部部的施工任务务，还包括设设计任务。供应商2供应商1分包商2分包商1设计-施工总承包DB模式优缺点：：优点：合同关系简单单，界面清晰晰减少业主协调调管理工程量量有利于对投资资的控制缺点：业主的工程款款支出会大一一些设计与施工不不能交错进行行对项目质量控控制的难度增增加（一方面面质量标准和和功能难以全全面准确描述述；另一方面面业主管理力力量不足，缺缺乏有力的外外部监督机制制。必须加强强外部监督））1.3.3设计或施工总总承包模式1、设计或施工总总承包模式的的概念是指业主将工工程项目设计和施工任任务分别发包包给一个设计承承包单位和一一个施工承包包单位，并分分别与设计和和施工单位签签订承包合同同。它是处于工程程项目总承包包和平行承包包之间的一种种承包模式；；也是建筑业业中广泛采用用的一种模式式。2、设计或施工总总承包模式的的优点（1）有利于业主主对投资的控制。（2）有利于业主主对工程质量的控制。3、设计或施工总总承包模式的的缺点（1）相对于总承承包模式，业业主的协调管理工作作量增加。（2）设计方案和和施工条件容容易脱节。4、《建筑法》规定，建筑工工程主体结构构的施工必须须由施工总承承包单位自行行完成。业主设计分包A设计分包B设计分包C施工分包X施工分包Y施工分包Z设计、施工总总分包模式合合同结构图设计总包施工总包返回1.3.4MC模式施工总承包管管理模式（MC模式），意为为“管理型承包”。采用该模式时时，业主与某某个具有丰富富施工管理经经验的单位（（或联合体、、合作体）签签订施工总承包管管理协议，负责整个建建设项目的施施工组织与管管理。一般情况下，，施工总承包包管理单位不不参与具体工工程的施工，而具体工程程施工需要再再进行招标与与发包，分包包给分包商完完成。但如果果施工总承包包管理单位也也想承担部分分工程的施工工，它可以参加该部部分工程的投投标，通过竞竞争取得施工工任务。施工总承包管管理模式的合合同关系：（1）业主与分包单单位直接签订订合同。（2）由施工总承包包管理单位与与分包单位签签订合同。返回返回返回特点（1）投资控制方方面大多数情况下下，由业主与与分包人直接接签约，增加加业主的风险险（2）进度控制方方面缩短建设周期期（3）质量控制方方面各分包之间的的关系可由施施工总承包管管理单位负责责，减轻业主主管理的工作作量（4）合同管理方方面业主的招标及及合同管理工工作量较大（5）组织与协调调方面减轻了业主的的工作量1施工总承包模模式（GeneralContractor，简简称称GC）业主施工总承包单位(只可少量分包)设计单位供货商分包商*注：此为业主自行发包的部分**TIME设计施工招投标施工工总总承承包包模模式式GC的项项目目开开展展顺顺序序意为为管管理理型型承承包包2施工工总总承承包包管管理理（（ManagingContractor简称称MC）签订施工总承包管理协议业主某个单位或联合体负责整个项目的施工组织与管理TIMEMC招投标施工图设计方案设计扩初设计施工工总总承承包包管管理理MC的项项目目开开展展顺顺序序MC单位位与与分分包包单单位位不不签签约约型型英文文名名称称是是ManagingContractor简称称MC意为为管管理理型型承承包包第一一种种类类型型第二二种种类类型型MC单位位与与分分包包单单位位签签约约型型MC施工工总总承承包包管管理理模模式式的的合合同同结结构构业主施工总承包管理单位设计单位分包商分包商1分包商2分包商m分供货商1分供货商2分供货商n供货商*注：此为业主自行发包的部分第一一种种类类型型MC的合合同同结结构构**第一一种种：：MC单位位与与分分包包单单位位签签约约型型业主主施工总承包管理单位分包商1分包商2分包商m供货商1供货商2供货商n设计单位第二二种种类类型型MC的合合同同结结构构第二二种种：：MC单位位与与分分包包单单位位不不签签约约型型（1）工工程程开开展展程程序序施工工总总承承包包管管理理MC与施施工工总总承承包包GC的对对比比（2）合合同同关关系系（5）对对分分包包单单位位的的管管理理和和服服务务（4）对对分分包包单单位位的的付付款款（3）分分包包单单位位的的选选择择和和认认可可（6）施施工工总总承承包包管管理理的的合合同同价价格格1、合合同同总总价价不不是是一一次次确确定定，，某某一一部部分分施施工工图图设设计计完完成以以后后，，再再进进行行该该部部分分施施工工招招标标，，确确定定该该部部分分合合同价价，，因因此此整整个个项项目目的的合合同同总总额额的的确确定定较较有有依依据据施工工总总承承包包管管理理MC与施施工工总总承承包包GC相比比的的优优点点2、所所有有分分包包合合同同和和分分供供货货合合同同的的发发包包，，都都通通过过招招标标获得得有有竞竞争争力力的的投投标标报报价价，，对对业业主主方方节节约约投投资资有有利3、MC单位位只只收收取取总总包包管管理理费费，，不不赚赚总总包包与与分分包包之之间间的差差价价1.3.5联合合体体承承包包模模式式1、联合合体体是是指指由由多多家家工工程程承承包包公公司司为为了了承承包包某某项项工工程程而而组组成成的的一一次次性性组组织织机机构构。。联合合体体组组建建的的一一般般原原则则：：（1）联联合合体体是是一一种种临时时性性组组织织，是是为为了了承承包包某某一一工工程程而而成成立立，，工工程程任任务务完完成成后后联联合合体体自自动动解解散散。。（2）联合合体内内部签签订合合同（（联合体体协议议），明明确各各方责责任、、权利利和义义务，，并按按各方方的投投入比比重确确定其其经济济利益益和风风险承承担程程度。。（3）联合合体必必须产产生联合体体代表表，明确确联合合体的的总负负责人人。（4）用联合体体的名名义与与业主主签订订承包包合同同。（5）联合合体的的各方方对承承包合合同的的履行行承担担连带责责任。设计/施工单单位A设计/施工单单位B设计/施工单单位C设计/施工单单位D工程设设计或或施工工联合合体业主主联合体体承包包模式式合同同结构构图2、联合体体承包包模式式的特特点联合体体增强了了竞争争能力力和抗抗风险险能力力。业主的组织协协调管管理简简单。3、联合体体承包包模式式在国国际上上承担担大型型工程程时普普遍采采用。。返回CM模式（（ConstructionManagement）起源：：它是1968年由美美国纽纽约洲洲立大大学教教授商商默生生提出出，全全称为为“Fasttrackconstructionmanagement”简称““CM””模式。。在国际际上常常用，，在我我国不不能用用。内涵：：由业主主把项项目管管理的的内容容，通通过合合同方方式委委托给给一家家项目目管理理公司司即CM单位，，由CM单位对对工程程进行行全过过程的的管理理。它采用用的方方式是是设计计完成成一部部分，，就进进行这这部分分的招招标，，这样样可以以缩短短建设设周期期，但由于于我国国不允允许边边设计计边施施工，，特别别是施施工图图要经经过审审查通通过后后才能能进行行项目目施工工招标标，因因此，，这种种模式式目前前与我我国管管理制制度相相冲突突。特点：：参与项项目全全过程程管理理，当当参谋谋，无无决策策权1.3.6建设管管理模模式（（CM模式））1、CM模式的的含义义CM模式是是指CM单位接受业主的的委托托，采用用“FastTrack”组织方方式来来协调设设计和和进行行施工工管理理的一种种承发发包模模式。。2、CM模式的的特点点（1）采用“FastTrack””生产组组织方方式。（2）委托CM单位。CM单位的的基本本属性性是承承包商商，不不是咨咨询单单位，它与与咨询询单位位的最最大不不同是是可以以直接接参与与施工工活动动。CM单位又又区别别于一一般的的承包包商，，CM承包是是一种种管理理型承承包，，CM单位的的工作作重点点是协协调设设计与与施工工的关关系，，在设设计阶阶段就就介入入项目目。（3）计价方方式。一般般采用用成本加加利润润的方式式。返回CM模式与与MC模式有有一个个很大大的区区别：：CM单位对设计计的技技术、、经济济方面面提供供咨询询意见见。最最终向向业主主收取取管理理费。。MC单位必须按按图施施工报价为为工程程总价价123123时间“FastTrack”快速路路径法法示意意图方案设设计扩初设设计施工图图设计计123招标施工基本思思想：：实现现设计计与施施工的的充分分搭接接，缩缩短整整个工工程工工期。。返回非代理理型CM模式非代理理型CM模式是指CM单位不是以以“业业主的的代理理”的的身份份，而而是以以承包商商的身身份工作。。也就就是说说，在在业主主与CM单位签签约后后，由由CM单位直直接进进行分分包的的发包包，并并由CM单位直直接与与分包包商签签订分分包合合同。但是是由于于CM合同和和承包包合同同不同同，CM单位并并不是是真正正意义义上的的承包包商。。业主主咨询工工程师师建筑师师工程师师分包商商C供应商商分包商商A分包商商B……CMCM/Non-Agency合同结结构图图注：合合同关关系协协调关关系非代理理型CM模式的的特点点（1）业主与与CM单位签签订CM合同，与大大部分分分包包商和和供应应商没没有直直接的的合同同关系系。（2）CM合同与与承包包合同同不同同。（3）CM单位与与设计计单位位之间间没有有合同同关系系，但为为了实实现有有效的的“FastTrack””方式，，以缩缩短项项目工工期，，必须须与设设计单单位紧紧密协协调与与合作作。CM单位与与设计计单位位的关关系有有时需需要业业主进进行协协调。。（4）原则上上业主主与分分包商商或供供应商商之间间没有有合同同关系系，但业主主可保保留和和分包包商或或供应应商签签约的的权利利。返回CM合同与与承包包合同同的区区别①CM单位介介入项项目的的时间间较早早，CM合同不不需要要等到到施工工图纸纸出来来后才才签。。②CM合同一一般采采用““成本加利利润”的方式式，即合合同价由由工程费费用（CMcost）和利润润（CMfee）两个部部分组成成。③CMcost要在CM单位与分分包商签签订合同同后才能能确定。④由于CM合同价不不能预先先确定，，CM单位要对对工程费费用承担担GMP责任。返回GMP是保证最大大工程费费用（GuaranteedMaximumPrice）的英文文缩写。。所谓GMP是CM单位向业业主保证证的最大大的合同同价，就是通通过CM单位进行行的管理理工作，，保证实实际工程程的总费费用和利利润不超过预先商定定的一个个目标值值。当实际成成本超过过这个目目标值时时，超过过的部分分费用由由CM单位承担担，而业业主不给给予支付付，但节节省的部部分归业业主。GMP返回超过怎么么处理？？节约怎怎么处理理？代理型CM模式代理型CM模式是指CM单位以““业主的代代理”的身份份参与工工作，它它不负责分分包的发发包，与与分包商商的分包包合同由由业主直直接签订订。代理型CM模式的特特点（1）合同数数量多，，业主的合合同管理理及组织织协调工工作量大大。（2）CM单位是业业主的代代理，和和分包商商没有合合同关系系，因此此CM单位不承承担GMP责任，它它的风险险较小。（3）CM单位和非非代理型型一样，，在设计阶段段就介入入项目，与设计计单位的的协调关关系也相相同。业主主咨询工程程师建筑师工程师分包商C供应商分包商A分包商B……施工承包包商CM/Agency合同结构构图注：合合同关系系协协调管理理CM返回1.3.7伙伴Partnering模式Partnering模式是业业主与项项目参与与各方之之间为了了取得最最大的资资源效益益，在相相互信任任、资源源共享的的基础上上达成的的一种短短期或长长期的相相互协定定这种协定定突破了了传统的的组织界界限，在在充分考考虑参与与各方利利益的基基础上通通过确定定共同的的项目目目标，建建立工作作小组，，及时的的沟通以以避免争争议和诉诉讼的发发生，培培育相互互合作的的良好工工作关系系，共同解决决项目中中的问题题，共同同分担风风险和成成本以促促使在实实现项目目目标的的同时也也保证参参与各方方目标和和利益的的实现。。业主承包商设计方独立的组织系统独立的目标系统紧张、敌对的关系业主设计方承包商项目上的利益共同体和谐信任的项目环境伙伴Partnering模式的示示意图传统的发包模式式伙伴模式式上图为传传统发包包模式与与伙伴模模式的对对比Partnering模式与传传统建设设模式的的比较Partnering主持人Facilitator业主XX项目业主代表设计单位总承包商材料设备供应商分包商（业主指定）分包商1分包商2分包商n分包商1分包商2分包商nPartnering的项目组组织结构构Partnering主持人Partnering

协议负责人项目评价系统负责人争议处理系统负责人参与各方人员组成参与各方人员组成参与各方人员组成中立第三方Partnering小组的组组织结构构Partnering模式的核核心系统统Partnering模式的三个核心系统Partnering的协议Partnering的争议处理系统Partnering的评价系统1.3.8业主自行行管理模模式业主自己设置置基建机机构，负责支支配资金金、准备备场地、、委托设设计、采采购设备备材料、、招标、、施工、、验收等等全部工工作；也也可自行行组织设设计、施施工队伍伍直接进进行设计计、施工工。返回1.3.9委托咨询询公司协协助业主主管理模模式在项目前期期阶段，业主可委托咨咨询工程程师进行行机会研研究、项项目建议议、可行行性研究究等；在项目实施施阶段，业主可委托咨咨询工程程师或监监理工程程师进行行工程监监督管理理。因咨询工程程师或监监理工程程师长期从事事工程项项目的咨咨询和管管理工作作，具有丰富富的工程程管理经经验，故故有利于于保证工工程项目目质量和和工期，，有利于于节约投投资。返回1.3.10工程指挥挥部管理理模式对大型、重重点工程程项目，由政府主管管部门指指令建设单位位、设计计单位、、施工单单位、设设备生产产单位、、物资供供应单位位、银行行等相关关方派出出代表组组成工程程指挥部部，负责工程项项目的管理。。返回中北大学土木木工程系1.3.11设计-招标-建造模式（DBB模式）DBB模式是国际上上最为通用的的模式。世行援助或贷贷款项目、FIDIC施工合同条件件和我国的工工程项目法人人责任制都采采用这种模式式。建设单位进行行工程项目的的全过程管理理，将设计和施施工任务通过过招标发包给给设计单位和和施工单位完完成。施工过程中，，业主代表、、施工总承包包商、监理工工程师一起对对工程项目进进行成本、进进度、质量、、合同和安全全的管理。DBB模式的特点：：（1）工程建设周期长。（2）设计、施工工之间冲突多，业主主管理费用高高。（3）该模式具有长期积累累的工程管理理经验，有利于合同管管理、风险管管理和节约投投资。返回1.3.12委托项目管理理模式由业主委托专业业机构（咨询询公司或项目目管理公司））代表业主进进行项目管理理，这是国际工程程项目管理的的新趋势。（1）项目管理服务务（PM）。工程项目管理理企业受业主主委托，按照照合同约定对对工程项目的的组织实施进进行全过程或或若干阶段的的管理和服务务。（2）项目管理承包包（PMC).项目管理承包包=项目管理服务务+初步设计中北大学土木木工程系积极推行建设设项目代建制制，促进项目目管理专业化化在奥运场馆及相相关基础设施施建设中推行行代建制，是北京市首次在在政府投资工工程中试行代代建制。经过公开招招标投标，确确定了奥运工工程的代建单单位，由具有有项目综合管管理职能的专业化代建单单位代理投资资人或建设单单位组织和管管理项目的建建设。如北京建工集团团、北京鹏森森工程项目管管理有限责任任公司、中国国建筑技术集集团有限公司司、中国航天天建筑设计院院分别成为中国科学技术术馆新馆、奥奥林匹克森林林公园网球场场和曲棍球场场、沙滩排球球场、丰台垒垒球场的代建建单位。在奥运工程代代建制实施过过程中，通过过成立代建工程高层层领导小组解决了多头管理问题题；将履约担保保形式多样化化以及较低的的费率，保证证了工程建设设的顺利进行行；通过创新新代建制税务务及审计办法法，解决了代代建制工程项项目的财务问问题。中北大学土木木工程系通过推行项目目代建制，有效地控制了奥运场馆及及相关基础设设施的建设规模、工工期和成本，提高了建设管管理水平和投投资效益，为代建制的的进一步推广广应用做出了了良好示范。同时，提升了代建单单位的竞争力力，如北京建工工集团，是最最先启动的奥奥运工程代建建项目——中国科学技术术馆新馆的代代建单位，成成为奥运工程程实施代建制制的开拓者，，这使其积累累了丰富的经经验，提升了了综合实力，，为开拓建筑领领域前端业务务奠定了坚实实的基础。返回中北大学土木木工程系1.3.13PFI建设模式PFI（Private-Finance-Initiative）是一种利用私人或私私有机构的资金、人员、、设备、技术术和管理等优势，从事公共项目的开发、建设、、经营的建设模式。。PFI是利用私有资资金（民间资资本或非政府府资金）的一一种新概念、、新模式。包含：BOT及其变体、PPP等模式。返回中北大学土木木工程系BOT模式BOT模式在20世