《华为企业薪酬管理研究（论文）》10000字

一、绪论随着我国法律法规的不断发展和完善，企业内部管理制度也更加规范，而作为企业管理中一项关键的组成部分——薪酬管理，则是我们不容忽视的重要内容。一个企业中有着合理有效的薪酬管理体系，则为最大限度的招揽和吸引优质精英，提高企业的经营效率，推动企业茁壮发展提供了保障。然而对我国大多数企业来说，薪酬管理制度依然存在着各种各样的问题，比如形式单一、薪酬管理制度设计缺乏科学性、与企业发展战略不匹配等等。华为技术有限公司成立于1987年，总部位于广东深圳，主要经营业务范围包括无线电、微电子、通讯、路由、交换等，是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，在2013年超过爱立信，成为全球第一大电信设备商。近年来，华为智能手机业务发展迅猛，成为全球第三大智能手机厂商。截止到2016年底，华为的员工总数达到17万人，其生产的产品和提供的解决方案在全球170个国家广泛应用，全球绝大多数运营商和一半以上的人口都享受到华为提供的服务。2016年8月，华为凭借3950.09亿元的年营业收入位列“2016中国民营企业500强”榜单首位，在“2016中国企业500强”榜单中名列第27位。华为技术有限公司之所以能发展如此迅猛，并跻身通讯行业前列，与其极富创新性，极具竞争力的薪酬管理体系是密不可分的。因此，本文将重点分析华为的薪酬管理，希望能为我国其他企业提供借鉴。（一）研究背景1973年改革开放以来，我国民营经济持续快速发展。民营公司是我国社会主义经济的重要组成部分，也是促进我国社会经济健康发展的重要力量。党的十八大报告明确指出，要毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展，确保各类所有制经济依法平等使用生产要素，公平参与市场竞争，平等受到保护法律。当前，我国正处于充满机遇和挑战的重要时期，也是改革开放的重要战略时期。这给我国民营公司的发展带来了重要的发展机遇。民营公司包括大型公司和中小公司，其中大部分是中小民营公司，在民营经济发展中发挥着重要作用。当前，我国大型民营公司发展十分迅速，但机遇与挑战并存。大型民营公司在不断发展的过程中，也存在着一系列不容忽视的问题。作为一家典型的民营大型公司，华为技术有限公司能否不断提高核心竞争力，在与同类公司的竞争中处于领先地位，取决于公司薪酬管理体系是否科学合理。据了解，华为技术有限公司对薪酬管理的科学合理性、激励性、吸引力等方面重视不够，导致职工对薪酬满意度较低。因此，为进一步建立和完善民营中小公司薪酬体系，促进华为科技股份有限公司健康快速发展，有必要对华为科技股份有限公司职工薪酬满意度现状进行分析，并对公司职工薪酬管理中存在的问题进行了详细的阐述，借鉴现代公司薪酬管理的先进理念，而借鉴国内外民营公司职工薪酬管理的先进经验，可以更好地提高华为技术有限公司薪酬管理的满意度，因此，了解华为技术有限公司薪酬满意度的现状是一个亟待解决的问题。形成能促进华为技术有限公司持续发展的薪酬管理体系，研究华为技术有限公司职工的薪酬满意度不仅具有重要的理论意义，而且具有重要的现实意义。（二）研究意义本研究为其他中小公司职工提供了理论参考。无论是民营公司还是国有公司，无论是大型公司还是中小公司，如果公司的薪酬管理存在一些问题，不仅会影响公司职工的工作绩效，同时也导致公司失去活力，经营失败。如何利用薪酬培养、吸引和留住优秀的公司管理人才，已成为民营公司赢得竞争的有效途径。因此，本文为大型民营公司职工管理提供了一定的理论指导。本研究通过对华为技术有限公司职工薪酬满意度现状的实证研究，找出华为技术有限公司薪酬管理中存在的实际问题，找出问题产生的真正原因，并针对这些问题提出了提高和提高华为技术有限公司职工薪酬满意度的有效对策，为公司人力资源管理等决策提供重要参考。特别是对于帮助华为技术有限公司有效防止人力资本流失，有效降低职工流失率，留住优秀职工具有重要的现实意义。（三）国内外研究综述1.国外研究综述职工薪酬满意度概念研究。薪酬满意度最早是由J.S.Adams于20世纪60年代中期提出的，Adams认为，如果职工觉得自己的薪酬比别人高，而得到的薪酬却比别人少，他们就会对自己的薪酬感到不满。薪酬满意度的代表性观点是洛克提出的。骆家辉认为，如果职工的回报符合他们的期望，甚至超过他们的期望，他们就会对自己的工作感到满意。克劳尔：他也提出了类似的观点。他认为，职工对薪酬的满意度是他们对预期薪酬与实际薪酬之间差异的感知。从以上研究可以看出，职工薪酬满意度是一个相对的概念，是职工将自己的得失与他人的得失进行比较的一种感觉。这种感觉不是失落感就是满足感。职工薪酬满意度维度研究。Schwab和Heneman首次假设职工的薪酬满意度是多维的。他们假设薪酬满意度为薪酬结构满意度、薪酬水平满意度、福利满意度、晋升满意度和薪酬管理满意度。此后，研究者普遍接受了薪酬满意度是职工对薪酬数额和薪酬管理体系的情感反应的多维视角，包括薪酬水平、福利、加薪、薪酬结构和管理四个方面。职工薪酬满意度影响因素研究。国外对职工薪酬满意度的影响因素进行了大量的探讨，以期详细列举相关研究。劳勒和波特在1966年提出，影响职工薪酬满意度的因素有薪酬、工作水平、文化程度、年龄、组织规模、在公司工作时间、在岗位工作时间、工作性质是决策性还是交易性。Quinn和Steines在1979年认为，影响职工薪酬满意度的因素是“福利制度水平与薪酬满意度有很强的关系”。根据乔治1988年的调查，影响职工薪酬满意度的因素有人寿保险、休假、休假、退休福利、伤残保险、病假和医疗保险。1981年，乔治认为影响职工薪酬满意度的因素有个人特征、工作描述的薪酬水平和非金钱回报。沃森在1988年认为影响职工薪酬满意度的因素是“年龄与薪酬满意度正相关，即老人的薪酬满意度高于青年人”。根据judge和Locke在1998年的研究，影响职工薪酬满意度的因素是职业阶层与薪酬满意度的正相关。2.国内研究综述职工薪酬概念研究。余海波、郑晓明对薪酬的定义是指个人对薪酬所持的积极或消极情绪和态度的水平（涵盖薪酬的多个方面）；如果定义在组织层面，是指组织成员对薪酬所持有和分享的积极或消极情绪的水平，是组织职工经过长期的互动和分享而形成的。王伟认为，“薪酬是将获得组织回报的组织成员的经济和非经济回报与其期望值进行比较而形成的感觉程度。”。职工薪酬维度研究。我国也有很多关于职工薪酬维度的研究。主要观点如下：2016年，王伟将职工薪酬分为四个维度：薪酬水平、结构、制度和福利水平。2018年，中国学者何伟和龙立荣认为，“为职工提供各种奖励”是整体薪酬战略的重要组成部分。2016年，中国学者彭剑峰、张望军等提出，职工薪酬研究的维度应包括“是否获得与其工作价值相一致的薪酬，是否存在个人发展机会，是否从事工作具有挑战性，是否展现个人能力，工作有多稳定”。公司职工薪酬方案设计研究。我国关于如何设计职工薪酬方案的研究很多。主要研究工作总结如下。孙秀玲认为，公司在制定薪酬计划时，应突出薪酬计划的个性化设计。杜世勇认为，公司应建立有效的薪酬激励机制。张家瑞认为，中小公司应该开始建立一个包容性的养老金制度。温春玲认为，中小公司应该对每一个职工进行薪酬激励和关怀。王景平提出，要建立透明的、物质与非物质相结合的绩效导向型薪酬体系。任贤智指出，民营公司应根据自身的发展规划和薪酬水平，设计科学合理的薪酬体系。安世民认为，以公司的关键行为为基准，借鉴这些基准，使其他公司的内部薪酬体系不断完善。从以上的研究可以看出，国内外学者对公司薪酬做了一些研究，但对民营中小公司薪酬的研究却很少。特别是对于这一特定区域，华为技术有限公司职工的薪酬在以往研究的基础上，除了具有其他公司薪酬的共同特点外，还应具有自身的特点，本文可以对华为科技有限公司的薪酬进行认真的研究，对提高民营中小公司的薪酬具有重要的理论意义。另外，对华为技术有限公司职工的实证研究方法还没有找到相应的研究报告，这也为本研究留下了很大的研究空间。二、薪酬管理理论概述（一）薪酬和薪酬管理薪酬是指企业的受雇员工由于向企业付出劳动而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。薪酬管理，是企业内部根据自身实际情况和发展战略制定有关员工提供劳务应获得的报酬的标准、政策和分配方法的动态管理过程。（二）薪酬的构成薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬，其中经济性薪酬包括直接经济薪酬（如：基本工资、加班费、奖金等）和间接经济薪酬（如：带薪休假、医疗保险、养老金等），非经济性薪酬包括满足感、赞扬与地位、雇佣安全、挑战性的工作机会、学习培训、升值空间等。（三）薪酬管理的内容薪酬的目标管理，即薪酬管理制度要和公司的经营战略、组织战略相匹配，符合发展要求，还要和员工的个人需要协调一致。薪酬的水平管理，即薪酬管理制度要随着企业发展状况适时更新和调整，员工的薪酬也要随着绩效的多少、经验的积累、技能的提高等动态调整。薪酬的体系管理，即薪酬管理制度要完整，内容要全面，不仅包括工资、奖金、股权等经济性薪酬的管理，还包括个人成长、职业发展、学习培训等方面的非经济性薪酬的管理。薪酬的结构管理，即薪酬管理制度的层级划分要适度，不同的工资级别之间的差距要合理。薪酬的制度管理，即薪酬管理制度如何设计、确定并实施，如何保证公平公开。三、华为的薪酬管理分析（一）华为公司薪酬管理的内容和措施华为的经济性薪酬：工资、福利、加班费、奖金、股权等。华为的薪酬应该基于五个基本原则：公平、合法、竞争、经济和激励。公平是指同一岗位、同一水平的职工享有相同的薪酬。根据个人服务年限、工作表现和工作态度的不同，可以动态调整薪酬水平。薪酬分配既要体现职工贡献的差异性，又要体现公平性。合法性是指公司的薪酬福利计划应当符合国家有关法律、法规和政策的要求，并以集团公司的管理体制为基础；竞争意味着华为的薪酬战略要比同地区、同类型的公司更具竞争力和对人才的吸引力；经济意味着职工薪酬要根据公司的人力成本承受能力、经营发展状况和利润合理制定，从而实现公司与职工的利益共享目标：激励是指公司的薪酬战略在制定过程中可以动态增减。同级职工薪酬采用区域管理模式，对表现突出的职工给予福利补贴，充分激发职工的个人潜能和工作极性，在公司经营管理中发挥薪酬战略的支撑作用。基本工资华为员工刚入职时的基本工资是按照职位和学历来确定，但是这些因素影响都不是很大，尤其是进入华为1～2年后。华为内部建立了独特的任职资格评价系统，按照员工的业绩和考核将员工分为不同的级别，华为全体员工一共分为22级，工作2年可以升一级，在国外工作的话上升速度略快于在国内。刚毕业的本科生和硕士研究生进入华为从13级开始，到了基层和中层管理人员就是17级、18级的水平，最高的21、22级就属于总裁级别了，比如任正非这样的。不同的级别相应的对应工资也有差别，2014-2015年华为对薪资基准进行了一次大幅度调整，13级月薪在11000左右，上下浮动为2000元，14级在15000上下，15级在19000上下，16级在23000上下，17级在27000左右上下，以此类推，级别越高，工资越多。18级以上，税前年薪都百万以上，在华为，国内员工和外派员工，光年薪百万者就高达数万人。在重金高薪的吸引下，大批高科技精英人才涌入华为。福利待遇除五险一金等基本法定保障福利外，还有出差交通补贴等福利，员工福利全部采用货币化的形式，交通补贴每月都直接发放到员工的工卡里，不得支取现金。只有在每年年底工卡里的福利数高于一定数额或者员工离职时才可以一次性全部取现，同时要扣除20％的个人所得税。平时工卡里的这笔钱职工可以用于购买车票、在公司餐厅就餐、在基地的所有服务设施（超市、理发厅、健身场所等等）消费等。公司还为全体员工提供诸如集体旅游、生日祝福、慰问生病员工等特别人性化的保障性福利。除此之外，公司基于职位、层级或绩效的不同，对部分员工提供额外的特殊福利。加班费在华为，员工加班是家常便饭。2016年，华为平均工作日加班时间达3.96小时，更不必说周末和节假日有时候也要加班。不过加班时间长，加班费自然也越多，作为对员工放弃休息时间为公司做贡献的补偿。平时晚上的加班费是本人工资的1.5倍，周末的加班费是其两倍，法定节假日则为三倍。年终奖年终奖具体视所在产品的利润大小和员工的业绩而定。一般来说，普通员工干满一年就可以获得1～3万的年终奖，奖金在所有报酬的比例中可以占到25%。内部员工持股华为的全体员工内部持股制度对我国所有企业来说都具有开创性的意义。员工在入职1～2年后，可以基于个人绩效表现获得一定数额的内部股票。不过现在股票分红只针对15级以上的员工，15级以下的将股票改为发放奖励期权计划（TUP）,每年根据岗位和级别以及绩效给员工配一定数量的期权，5年一周期，不需要自己花钱购买，结算时却可以获得收益。华为实施的员工持股制度在华为整个薪酬管理制度中都发挥了关键的激励作用，将公司整体利益与个人收益紧密联系，以利益形成中坚力量，为华为提供了源源不断的生命力。非经济性薪酬：职业发展、培训体系、资源共享、“狼性”文化等。较大的职业发展空间华为公司为员工提供了明确的职业晋升渠道。在员工入职后，公司更看重员工的工作态度和实际的工作能力，无论年龄、学历、资历大小，唯才是用，绩效优先，哪怕你是刚刚大学毕业没有任何管理经验的大学生，只要进入公司后发挥了巨大的才干，能对公司的发展和进步作出贡献，华为都会委以重任，让你升值做领导，管理几十个人的团队。华为不拘一格用人才的例子很多，比如，高级工程师的最小年龄记录是19岁，升级为高级工程师的最快记录是一星期。良好的培训体系华为建立了完善的员工培训体系，每一位新入职的员工，首先会有专人带领，参加入职培训、参观和岗前培训、学习，时间一般为两周。入职之后，还有不定期的能力提升培训，以保证员工具有持久的战斗力和竞争力。培训的内容也是丰富多彩，各种各样，涉及范围广，师资力量强大，技能突出，培训环境优越，员工学习更加高效。完备的资源共享学习平台华为建立了“研发IT支撑系统”，该系统以资源共享为目标，鼓励全体员工将工作中积累的“宝贵经验”同大家分享，华为的研发系统由此形成一种有序支持、统一接口、高效经验共享的状态，创造了一种技术学习和交流的氛围，使华为的技术资料与世界接轨。良好的企业文化良好的企业文化可以端正员工的工作态度，改变员工的工作方式，因此企业可以营造一种使员工长期认可的企业文化，这种文化对企业的发展大有裨益。华为最典型的是“狼性文化”，首先，华为总裁任正非以身作则，用积极向上的态度影响着每一位员工。然后员工们逐渐树立了积极健康的心理观念，营造了良好的环境氛围，不断发展创新意识和精诚协作的理念，共同完成工作任务，逐渐形成了“学习、创新、获益、团结”的“狼性”文化。（二）华为公司薪酬管理的特点1、竞争性华为的主要薪酬结构为“工资+股票+福利”，而薪酬结构中的每一项薪酬要素都有自己独特的魅力。华为公司保证，在公司发展状况和发展环境良好的业绩优秀时期，华为的薪资水平一般都高于同一地区同行业的最高水平，高出15%-20%左右，这种高薪酬战略帮助华为吸引了大批高科技人才。2、公平性华为公司基于员工个人能力和对公司的贡献大小来分配薪酬，根据个人和团队的业绩评估发放激励奖金，每个努力奋斗，充分发挥才干为公司做贡献的员工都有机会晋升或者获得奖励。资源分配向优秀人才倾斜，所有岗位都有明确的公平竞争的晋升降职的管理机制，确保人岗匹配，工资分配根据职能对岗不对人，奖金的发放和分配与团队和个人的绩效挂钩，按劳分配，多劳多得，以此激发员工的积极性和主动性。激励性华为公司分级管理的任职资格评价体系将员工根据绩效考核划分为不同的等级。每个等级的工资都有一定的差距，通过控制这种合理的差距，可以使业绩暂时落后的员工意识到自己的不足和与他人的差距，激励员工努力学习，不断进步。公司的发展离不开人的作用。公司的职工，特别是优秀职工，是形成公司核心竞争力的重要因素。因此，华为的发展战略必须考虑职工薪酬满意度。事实上，华为的薪酬满意度一直影响着职工的工作态度、积极性、薪酬热情和职业道德。同时，薪酬满意度影响职工的诚信、归属感、忠诚度和凝聚力。如果职工满意度太低，那么华为的人力资源战略就很难实施，这也阻碍了公司战略的实施。因此，华为应尽快将职工薪酬满意度纳入人力资源薪酬战略的范畴。不仅是公司的人力资源管理部门，公司的上下级管理层也要高度重视职工的薪酬满意度，采取积极措施，建立科学合理的薪酬政策和薪酬管理体系。经济性高薪酬也要有雄厚的财务实力和支付能力作支撑，华为完善的薪酬管理制度也伴随着劳动生产效率的提高和公司经营效益的增加，薪酬管理制度越完善、越具有竞争力，越能吸引优秀人才，而公司的优秀人才越多，越能给公司带来利益，形成良性循环。战略性华为的薪酬管理制度是随着公司内部发展状况和发展阶段以及外部市场环境的变化而不断更新和改善的，华为在初创期采用非经济性薪酬战略，以缓解给予员工奖金或者浮动收入造成的现金流压力。在蓬勃发展阶段，则采用高薪酬战略来吸引人才、留住人才和激励人才，为企业聚集大量优秀的高科技人才提供了保证。华为公司不断发展，薪酬管理制度则不断完善。这种适时改进的薪酬管理体系为华为本身吸引了源源不断的人才，使得华为能够在激烈的市场竞争中拥有持久的竞争力。创新性华为全员持股的薪酬管理模式在我国企业中属于首创，在华为的起步阶段帮助华为减轻了给予员工收入带来的现金流压力，到今天依然将员工个人利益同组织利益联系起来，激励全体员工做出绩效。华为独有的任职资格评价系统更是激励华为人不断改进，努力变得更加优秀。合法性华为薪酬管理制度是在国家法律法规规定之内，结合自身发展现状所设计的合理合法的制度。由于华为业务范围广泛，海外市场辽阔，而不同的国家法律要求也有所不同，华为也针对当地的政策适当调整薪酬管理制度，以使华为在世界范围内都能更好的发展。四、华为薪酬管理对其他企业的启示（一）薪酬管理与企业发展战略相匹配每个企业都会经历从起步到成熟再到衰退等不同的发展阶段，每个发展阶段也会呈现不同的特点，采取不同的发展和经营战略，从而也要随之调整相应的薪酬管理制度。华为在初创期实施非经济性薪酬，在蓬勃发展阶段，则采用高薪酬。随着公司的不断成熟和发展，薪酬管理制度则不断完善，整体薪酬水平在行业中依旧十分可观。华为2016年年报显示，去年公司在人力成本费用这一块的支出是941.79亿元，以华为17万员工计算，其员工平均年薪近约63万元。虽然并不是每个人都能达到这样的标准，但是也在一定程度上反映了华为的薪酬特别具有竞争性。（二）薪酬管理要有激励性和竞争力华为的全体员工分别处于几个不同的部门，研发部门、生产部门、市场销售部门和客户服务部门，一般来说，市场销售部门和客户服务部门的薪资待遇都要低于研发和生产部门，这是由部门职能在公司经营战略中发挥的作用而决定的。华为按员工在公司中所处的级别发放薪资。这种分级管理的薪酬管理制度使得华为能够吸引招揽大批高科技精英人才，更为诱人的是，华为内部员工持股制度使员工可以享受公司每年经营利润带来的分红，正如华为高级副总裁陈黎芳曾经所说的那样：“工资只是零花钱。”职工所得大部分都来自股票分红。此外，华为的年终奖也非常高，大学毕业进入华为第三年，光年终奖就可以达到15万左右。这种薪酬与级别和贡献挂钩的管理模式毫无疑问取得了巨大的成功，不断招揽和留住了众多的高端人才，不断激励着员工像“狼”一样努力奋斗，使华为立于不败之地。发现在职工薪酬管理中存在“唯薪论”。也就是说，公司只利用工资来招聘、吸引和激励职工。华为高管也热衷于这种管理方式。但问题是，公司强调薪酬问题。职工心中唯一的薪酬意识越严重，职工就会自觉不自觉地将自己的行为与公司的薪酬挂钩，尤其是对薪酬公平性越敏感。一旦赔偿不公，就会在心里产生很大的反响。虽然对于公司来说，在提高职工的薪酬满意度方面做了很大的努力，但并没有取得好的效果。因为公司不能让每一个职工都满意，如果不考虑职工的利益，就会对这样的职工造成伤害。尤其是公司对职工劳动或服务回报的心理预期越高，对职工的伤害就越大，因为职工对薪酬的期望越高，薪酬满意度就越低。为了避免这种情况的发生，公司管理者应根据工作岗位的特点，在能力、责任、成就、注意力、个人成长等方面注重非经济待遇的引导。职工也有管理和控制工作自由的权利，需要关注职工，这会对职工产生薪酬心理预期。（三）薪酬管理要将个人和团体相结合华为在薪酬管理方面不断提高和完善，通过引进国外先进的薪酬管理体系并且向多家咨询公司探讨薪酬管理方面的内容和方法，建立了自己独特的任职资格评价系统。由于技术和管理分属不同的领域，工资待遇也有差别，所以华为设计了任职资格双向晋升通道，并在此基础上设计制定了规范的薪酬管理策略，然后严格按照标准执行和实施。员工会进行定期考评，考评结果分为A、B、C、D四等，考评绩效直接关系到年终奖的多少,这激励着每一位员工将自身利益和公司整体利益相结合，积极进取，致力于公司发展。当然，每一个企业都是由许许多多技能不同，职责不同的人构成的，若是各自为战，就会如同一盘散沙，不但降低效率，浪费时间和人力、物力、财力，而且达不到目的，甚至出现混乱影响大局。要想获得成功，就需要所有人团结协作，朝着共同的目标通力合作。华为的各个工作项目也是团队合作开展，员工的浮动收入是根据团队整体绩效的考评结果发放。而对我国许多企业来说，薪酬管理制度的设计过分注重个人对企业的业绩和贡献，往往忽视了团队的力量。（四）薪酬管理要有创新性创新是发展的不竭动力，同样的，企业要想在残酷的市场竞争中获得长足的发展，也需要不断创新。华为每年在创新研发上都要花费大量的费用，占到公司总收入的20%左右，而未来这一比例将继续扩大，甚至达到30%。在薪酬管理上，华为的股权激励政策和任职资格评价系统就显示出了极大的创新性，华为的“虚拟受限股”政策，使华为的中高层领导和重要职位的员工都成为虚拟股东，既不影响股东的地位，同时又将公司整体利益与这些员工的个人利益紧密联系，极大的激发了员工的积极创造性和工作动力。这种员工持股制度在我国企业中属于首创，尤其是在华为资金短缺的艰难时期，这种激励政策鼓励华为人迎难而上，勇往直前。一方面，老员工本身就拥有不少股票，为了保证自身获得足够的利润，肯定一如既往地努力工作，另一方面，级别不够的新员工为了能够拥有内部股，会更有冲劲和干劲。公司的绩效考核缺乏与职工的有效沟通。事实上，为了发挥其应有的作用，有必要就绩效考核与职工进行沟通。绩效考核的沟通有一定的程序。只有遵循这些步骤，才能达到预期的效果。首先，做好公司绩效考核的准备工作，要求人力资源部与受训人员充分沟通，加强对受训人员的考核培训，使受训人员熟悉考核流程，了解绩效考核的标准和原则，制定考核制度客观公正的评价。绩效考核结束后，公司人力资源部应将绩效考核结果进行公示和反馈，使公司职工特别是被考核人员及时了解自己的绩效情况。如果有任何差异，职工有机会上诉并试图纠正。绩效考核结果不仅要作为工资、奖金的标准，而且要对激励职工努力工作、改进缺点、提高工作效率发挥重要作用。绩效考核结束后，要根据职工的缺点和优势开展专项沟通，帮助职工了解自身优势，发挥自身优势；发现自己的缺点和不足，纠正自己的缺点，弥补自己的不足，不断提高工作效率为