十二章管理战略的变革

十二章管理战略变革学习目标：战略变革的不同观点和类型战略变革的环境特性，原因，过程，风格战略变革的手段和干预范围领导战略变革的方法当一个企业从现有的状态到预期的状态，没有给企业或者成员带来损失或者影响，那么企业就实现了有效的战略变革。用兵争强，固非一道。若拘执常理，寸步不可行走，宜从权变。————《三国演义》学者们对战略变革的定义：HenryMintzberg（享利•明茨伯格）：如果当企业变革的内容涉及方向性的组织要素时，如抽象性思维层次的使命、定位和具体性行为层次的程序等，那么此时的变革就是企业战略变革。第一节战略变革的本质两种观点：变革是连续的，为了适应不断变化的环境，组织变革必须与时俱进另一种观点，变革是一个阶段性的均衡过程。趋同变化是组织原有运作方式的适应性调整，是过去的继续和延伸。革命性变革是组织战略，结构，体系和文化等方面同时发生的，是一种根本性改变的一种变革。连续变革模式的支持者认为，随着时间的流逝，组织完全可以通过渐进式的变化，以较小的代价获得与革命性变革相同的效果。有证据表明，渐进的变革更有利，因为渐进式的变革可以使组织内员工逐渐建立起个人技能，常规与信念，这样更有利于提高变革效率并获得员工的支持。针对不同的环境特征需要采取不同的变革方法1，战略变革的时间有很大的差异2，不论何种形式的变革，组织中的某些方面都需要保留，特别是作为变革基础的组织能力3，组织内部经验，观点和意见的多样性有利于组织的变革4，组织在战略变革方面具有多少经验和能力是很关键的因素5，变革成本很高，不仅指财务成本，还包括管理时间。因此变革需要考虑相关实力6，抵触情绪7，是否有变革的权利支持12.2战略略变变革革过过程程抗拒拒战战略略变变革革的的原原因因抵触触情情绪绪的的一一般般原原因因惰性性：：人人们们不不希希望望打打破破现现状状，，走走老老路路舒舒服服且且容容易易。。时机机：：应应在在大大家家能能接接受受的的时时候候引引入入变变革革突然然性性：：反反射射式式的的反反应应来自自同同事事的的压压力力：：团团队队的的氛氛围围针对对具具体体变变革革的的抵抵触触原原因因个人人利利益益误解解不同同的的评评价价结结果果：：掌掌握握的的信信息息不不同同导导致致评评价价过过程程的的不不同同。。冯.佛瑞瑞斯斯特特的的观观点点：：唯心心论论（（所所有有的的观观点点，，意意识识，，评评价价都都是是内内生生的的））如如，，性性别别，，性性取取向向的的界界定定。。真理理的的不不存存在在性性，，如如果果不不存存在在的的话话，，更更和和谐谐人的的不不平平凡凡性性。。人人造造市市民民。。突然性抵触情绪的一般原因时机惰性对战略变革的抵触来自同事的压力不同的评价的结果个人利益误解抵触情绪的一般原因图13-1抗抗拒拒变变革革的的原原因因管理理战战略略变变革革的的一一般般模模型型解冻冻：：公公司司高高层层认认识识企企业业现现阶阶段段需需要要变变革革，，需需要要采采取取措措施施打打破破现现有有模模式式特别别注注意意的的是是需需要要解解冻冻过过去去的的企企业业文文化化，，必必须须让让员员工工意意识识的的原原有有的的思思维维方方式式，，感感知知方方式式已已经经过过时时。。转变（实施变革）图13-2实施变革解冻（打破原有的行为模式）再次冷冻（强化、支持新的行为模式）转变变：：实实施施变变革革，，首首先先要要建建立立起起有有关关公公司司发发展展方方向向的的远远景景，，这这种种远远景景可可以以通通过过战战略略的的，，结结构构的的，，文文化化的的以以及及个个人人的的变变化化来来实实现现。。当公公司司接接纳纳新新成成员员或或者者领领导导者者的的愿愿景景规规划划在在全全公公司司被被普普遍遍接接受受的的时时候候，，每每个个人人也也都都自自然然发发生生改改变变再冷冻：对对支撑起这这一变革的的新行为的的强化。在今天的企企业中，再再次冷冻并并不一定总总是正确的的，如果变变革之后的的文化同样样呆板，那那么再冷冻冻就毫无价价值。企业文化，，或称组织织文化（CorporateCulture或OrganizationalCulture），是一个个组织由其其价值观、、信念、仪仪式、符号号、处事方方式等组成成的其特有有的文化形形象。查尔斯·汉汉迪(CharlesHandy),艺术管管理大师“不同的管管理文化对对于组织的的健康发展展有用而必必要，但各各种管理方方法的选择择不是随意意的。”查查尔斯·汉汉迪语。查尔斯·汉汉迪(CharlesHandy)，1932年出生生于爱尔兰兰，是欧洲洲最伟大的的管理思想想大师。英英国《金融融时报》称称他是欧洲洲屈指可数数的“管理理哲学家””，并把他他评为仅次次于彼得··德鲁克的的管理大师师。如果说说彼得·德德鲁克是““现代管理理学之父””，那么查查尔斯·汉汉迪就是当当之无愧的的“管理哲哲学之父””。观点1.他把世世界上的问问题分为两两种，一种种是“收敛敛性问题””，即可以以找到“唯唯一答案””的问题；；一种是““发散性问问题”，即即无法找到到唯一答案案的问题。。平庸的商商人通常为为了寻找固固定答案而而奔波，然然而，真正正的商业问问题都是发发散性的，，没有固定定的答案，，这正是商商业的困难难之所在，，也是其魅魅力之所在在。2.“饥饿饿的灵魂””资本主主义能否不不追求道德德观而继续续存在下去去？市场是是否有其局局限性？在在个人层面面上，我苦苦思冥想的的是认同感感、宗教、、社区和教教育方面的的事情。这这些问题都都还没有答答案，只有有不断产生生的新问题题和一些想想法。随着着一个国家家变得越来来越富强，，它就必须须认真思考考自己的前前进方向；；而对于所所有衣食无无忧的人来来说，则必必须探究人人生究竟意意味着什么么。3.“萧伯伯纳曾经说说，所有的的进步都来来自于非理理性的人。。他认为，，理性的人人会改变自自己以适应应世界，但但非理性的的人却会设设法让世界界变得适合合他。所以以说，如果果我们想要要达到不同同的结果，，就必须依依靠非理性性的人。””4.世界会会改变，但但人性不变变，我所努努力探究的的就是人与与人之间的的关系。国美新LOGO中去“电器器”战略变变革开启国美发布未未来3年发展战略略，“B2C+实体店”模模式被确定定为公司的的核心战略略。在品牌牌LOGO中悄然拿掉掉的电器二二字，则暗暗示了另一一个变革方方向：未来来，消费者者在国美的的网店里将将看到更多多的运动服服、化妆品品或者图书书，而不仅仅仅是家电电。国美电器总总裁王俊洲洲表示，这这种多渠道道发展模式式得到了创创始人黄光光裕的认可可，“他的的理念已经经和企业战战略紧密融融合。”对于家电实实体卖场而而言，巅峰峰时期已经经终结。经经济由高增增长过渡到到稳健期，，消费需求求更理性。。电子商务务的快速增增长，对一一线市场的的实体店造造成了明显显影响。““企业进行行多渠道调调整是必然然的。”王王俊洲说。。国美制定了了新的经营营战略，在在线下，通通过“开大大店”巩固固一级市场场的地位优优势；将店店面的增长长主要放在在二级市场场，2013年，国美在在二级市场场计划新开开门店200家。在线上上，国美希希望通过引引入体育、、家纺、母母婴、文化化产品等打打造一个综综合电商平平台。“在2012年美国零售售业排行榜榜的前十强强中，除了了亚马逊外外，其他九九家都是线线上线下协协同发展，，电子商务务能够反哺哺实体店，，实体店线线下采购能能够支持电电子商务。。”王俊洲洲称，国美美已经将电电子商务的的线上采购购业务纳入入现有业务务体系，线线上线下共共享库存，，形成低成成本高效率率的供应链链。“买电器，，到国美，，花钱不后后悔”的广广告词，曾曾让国美电电器家喻户户晓。但随随着经营模模式的调整整，国美也也希望打破破陈旧的卖卖场形象。。昨日，国国美宣布高高圆圆、冯冯绍峰成为为国美电器器新的形象象代言人，，并启用新新广告语““被信任是是一种快乐乐”。此前，国美美斥资4亿元在央视视投放广告告，金额是是往年的4倍，成为最最大一匹““黑马”。。业内人士士认为，网网络销售本本身已经具具有较高的的价格透明明性，随着着电商业务务的发展，，与以往重重点做纯促促销广告等等形式不同同，国美未未来将更加加注重品牌牌宣传。管理战略变变革的风格格教育和沟通通参与和投入入提供便利和和支持谈判和奖励励操纵和拉拢拢强制方法一般的应用条件优点缺点教育和沟通信息缺乏或资料及分析不精确人们一旦被说服，就往往会帮助实施变革如果涉及的人很多，就会很费时间参与和投入变革的发起者所需的资料不完整或者其他人的反对力量强大参加到变革计划中的人会热衷于它的实施，他们所掌握的相关信息也将被包括到计划之中如果参与者设计了一项不合适的变革方案，就很浪费时间提供便利和支持人们是因调整问题而反对这是处理调整问题的最好方法可能耗费时间和金钱，并有可能白费协商和同意有些人或有些团体将在变革中遭到明显的损失，而且这些团体的反对力量很强大有时这是一条避免强烈的抵触的简便途径如果它提醒了其他人都要通过协商才顺从的话，你将要付出相当高的代价操纵和拉拢当其他技巧都无效或太昂贵时这是一种相对迅速、节约的解决方式为未来埋下隐患，因为人们可能会认识到自己被操纵了明示的或暗示的强制时间紧急而且变革的发起人有相当的权力迅速并能解决任何反抗如果发起者激怒了某些人，就很危险表13-1管理理战略变革革的风格SoftManagementAndHardManagement柔性管理（（SoftManagement））从本质上上说是一种种对“稳定定和变化””进行管理理的新方略略。刚性的管理理者会制定定严格的措措施，和方方案保证实实时的控制制，所以组组织或者企企业内部弥弥漫的是恐恐怖和压抑抑的氛围以下几个观观点是更为为务实的：：1，柔性管管理比起层层级或者刚刚性管理会会更有效率率。2，一个好好的领导者者具有最重重要的品质质是：知道道并承认自自己的弱点点是什么3，当你不不在假装你你是一个完完美的人的的时候，人人们更愿意意与你一起起工作。4，下属或者者员工更愿愿意尊重或或者支持你你的工作，，当你让他他们知道你你也只是个个有血有肉肉的人5，你应该鼓鼓励其他人人分享观点点，认为企企业的命运运是同每一一个人联系系起来的。。12.3战略变革的的手段组织文化网网：在文化化网中，组组织范式包包含组织的的假定和信信念，文化化网的其他他部分环绕绕在范式的的周围，与与之密切关关联。组织范式：：一个与组组织架构和和控制系统统有关的技技术子系统统，是与正正式或者非非正式权利利系统有关关的行政子子系统，也也是与象征征，故事，，惯例和仪仪式有关的的文化子系系统。变革手段和和方法的范范围与变革革目标之间间存在一定定的关系。。1，若变革革目标是工工作成果，，那么通过过改变奖励励和绩效考考核的方法法，目标等等手段就可可以成功实实现变革。。2，若其目目标是行为为模式，那那么应该干干预相关的的组织架构构，绩效管管理，控制制系统，以以支持和衡衡量当前的的行为变革革和辅助性性培训。3，若其目目标是员工工价值观和和组织的假假定和信念念，那么应应该包括深深入的交流流，教育培培训等等。。以帮助员员工理解组组织文化对对其提出的的新的要求求。12.4领导战略变变革树立紧迫感感建立领导联联盟制定远景和和战略沟通变革远远景广泛的授权权计划并夺取取短期胜利利巩固成果，，深化变革革将新方法融融入文化制定远景和战略图13-3领导战略变革树立紧迫感建立指导联盟沟通变革图景将新方法融入文化广泛的授权运动取得短期胜利巩固成果，产生更多的变革缺乏大的可以看见的危机骄傲自满图13-4骄傲自满的原因高层管理者的过多乐观的言辞太多的可视的资源人类的本性：越忙或是压力越大，就越能容忍缺陷缺乏充足的外来业绩反馈信息一种对坏消息隐藏、掩盖、逃避的文化总体业绩水平偏低聚集于不适当的业绩指数的内部衡量机制使雇员局限于很窄的工作目标的组织结构44GE的三次重大大组织变革革第一次变革革第二次变革革第三次变革革集权经营分权经营事业部制（SBU）事业领域优化组合1953年以前总裁：卡迪迪纳1953——1970年总裁：卡笛笛纳分权方案设设计者：斯斯密迪1970——1981年总裁：博希希1981——2001年总裁：韦尔尔奇45公司规模庞庞大，年销销售额20亿美元权力集中在在纽约总部部集权经营已已不适应公公司发展，，净利润低低下总裁卡迪纳纳决定改进进组织结构构1953年的GE46斯密迪观点点：GE分权经营的的特点要改变传统统的制度，，实施新的的制度，会会遇到各方方面的阻力力，要克服服这些阻力力，尽快地地实施新的的制度，就就必须由他他说了算，，基层人员员要绝对服服从，不能能有异议。。一个经理能能胜任的经经营规模，，最大不能能超过5000万美元/年，再大就就管不了。。管理是一种种职业，真真正懂得管管理的人，，什么都能能管好，他他既能管好好喷气发动动机厂，也也能管好一一个大菜市市场，因此此他认为，，训练一个个管理人员员，特别注注重他的流流动管理能能力的训练练，训练他他做市场、、工程、制制造......等等。47斯密迪的措措施GE分权管理的的特点将公司分拆拆成150个部门，相相互独立，，经理负责责管理经营业务超超过5000万美元/年时，再分分拆为两个个独立部门门，相互竞竞争各部门按““责、权、、利”三要要素进行管管理部门经理调调换频繁，，任期为两两年半在承担国际际工程项目目（如发电电厂设计、、基建、购购买设备、、安装）时时，临时成成立协调部部门，协调调有关部门门的系统经经营中问题题用8项指标评价价一个部门门的业绩，，其中两个个分别是利利润和长期期利益与短短期利益的的平衡……48分权管理存存在的主要要问题GE分权管理的特特点部门经理只重重视追求见效效快的利润指指标，任期内内赚钱越多，，证明经营越越好，长远发发展问题很少少人去关心系统经营的竞竞争力差是斯斯密迪的最大大失败销售额逐年上上升，但每股股收益和投资资报酬率不断断下降20世纪50-60年代大型无关关相关多元化化集团实现分分权制势在必必行，但，如何实现现股东价值最最大化？491970年博希出任总总裁针对分权制的的问题，博希希为解决好公公司整体与部门，长期与与短期利益的的关系，他决决定采用事业部制，引引入战略规划划，开展战略略管理战略规划50战略管理思路路质量利润增长多样化经营分散性结构SBU制战略事业单元元（StrategicBusinessUnit）51公司级——集中解决长期期使命与目标标集团级——成立利润中心心，优化组合合集团系统内内的SBUS并确定资源分分配和SBU的经理任免SBU级——从环境、竞争争、资源实力力出发，制定定自己的经营战战略和有关策策略功能级——通过政策与执执行计划的制制定实施战略略规划组织结构的四四个层次52事业领域重组组强化激励政策策高级行政人员员直接介入制制定战略规划划改善外部（经经营）环境对外部环境变变化作出战略略反应53事业领域重组组行业吸引力经营实力强中弱高中中低低投资/成长选投/赢利收利/弃卖54激励的第一条条：好的岗位位选择好的经经理激励政策投资类类型投资/成长选投/盈利收利/弃卖创业精神与领领导能力精明的、严格格的强硬的、有经经验的经理的关关键能能力激励第二条：：按经营业绩绩进行奖惩业绩指标投资类型当前的财务业业绩为将来获利的的业绩其他因素投资/成长选投/盈利收利40%48%12%60%28%12%72%16%12%55高级行政人员员直接介入制制定战略规划划总经理雷格·钟尼斯认为：：领导制定规规划是他们关关键职责之一一，他解释道道：“领导人必须须分担长远规规划工作人员员的寂寞。制制定规划对许许多经理人员员来说是困难难的，因为他他们必然遇到到许多思考和和情况，这些些思考和情况况远不如现实实问题明确，，短期的问题题容易引起经经理们的注意意，且容易研研究，也可以以收集更多的的资料，但是是，要根据现现时和过去的的经验，提出出更多的将来来问题则缺乏乏信息和经验验，一般只能能凭感觉作出出回答，即使使专门成立一一个专业规划划小组，我们们在讨论将来来事件时仍不不免处于孤寂寂和不舒适的的地位.”56改善外部经营营环境“我们经理人员员今天面临的的一些主要问问题，是来自于外部部的经济、政政治和社会风风气的恶化。。”——雷格·钟尼斯GE公司有一个改改善外部环境境风气的规划划。做一些改改进社会公共共视听的工作作，并提出一一些具体的立立法建议。5770年代后期的GE机构臃肿部门林立等级森严层次繁多程序复杂官僚主义严重重反应迟钝在德、日竞争争者面前节节节败退！58销售总额270亿（美元）利润润16亿（美元）总资产210亿（美元）固定资产20亿（美元）R+D费用16亿（美元）1981年经营业绩雇员40.4万人59杰克·韦尔奇1960年获伊利诺斯斯大学化学工工程博士学位位，进入GE通用塑料公司司1968年33岁的韦尔奇以以其市场营销销方面的快速速反应能力，，使通用塑料料取得巨大成成功，超过杜杜邦公司，从从而成为GE有史以来最年年轻的总经理理（通用塑料料的盈利以年年复利34%速度增长）韦尔奇37岁出任元器件件和材料集团团主管（含通通用医疗系统统）1977年，韦尔奇作作为六个潜在在的CEO候选人，担任任6个部门之一的的主管1979年，三个CEO候选人被任命命为董事会副副主席，韦尔尔奇是其中之之一的主管1980年12月，董事会一一致推荐韦尔尔奇出任CEO，目的是选择择一个能将GE带到另一个高高度的人——某个能够实施施变化的任务务员工感到不安安，公司内部部传言“如果果韦尔奇掌权权的话，他一一定会将公司司逼疯。”选择韦尔奇60韦尔奇的使命命：用10—15年时间将GE带上一个新的的台阶61组织变革的战战略远景*“无界限”*小型公公司与大型公公司并举公司战略——事业领域核心心化（三环战战略）经营战略——不论各SBU采用什么竞争争战略，其经营成果必必须是市场上上No.1或No.2战略思维模式式转变思路：开拓创创新才有出路路——“创造性破坏”62韦尔奇的战略略实施思路战略远景价值观执行过程第1或第2“无界限公司””（内部和外部部）自信S1简化S2速度S3群策群力（内部和外部部）事业组合变化化（竞争优势来来自市场）质量成本3SS业务流程分析析与重组63三环战略（环外业务将将被重组、出出售或关闭））服务GECC(信用卡)信息建筑和工程核电服务核心业务照明主要电器设备备机动运输车涡轮机工程与与设备技术工业电子医疗系统材料航天飞机发动机外部家居用品中央空调TV与视听设备光缆移动通讯器材材动力发配设备备广播电台支援部分Lodd石油半导体贸易Utah国际Calma风险投资64组织结构与战战略的组合成成为一种竞争争优势公司小型化由传统的管理理人转变为管管理过程用新的价值观观改造公司文文化，以团队队交叉作业的的业务流程模模式实现高效效运作期望成果65冲击建设削减人员缩小规模公司重构15年削减人员50%（40.4万减至22.1万)砍掉350多个部门和生生产、经营单位,管理层次由12层压缩为5层建立新的GE不断改进不断强化战略实施的两两大努力66战略实施的三三大杠杆力量量组织结构人力资源管理理韦尔奇的领导导销售收入：601亿净收益：47亿总资产：1945亿员工总数：22万与81年相比提高2.21倍2.93倍9.3倍0.5倍1994年底67组织结构改革革思路宏观结构：——机构简单、发发挥人的积极极性——大公司与小公公司并举微观结构：——打破部门界限限，建立交叉叉合作关系——组织团队公司文化树立简明实务务、以顾客为为中心的观念念；勇于承担责任任和义务，制制订并实现有有进取心的目目标：热心追求卓越越，憎恨官僚僚主义及其种种种弊端；对下放权力充充满自信，坚坚持群策群力力，广纳忠言言；有能力发展多多元化的面向向全球的员工工队伍；充满活力并能能激励他人，，懂得速度就就是竞争优势势。68压缩管理层次次公司总裁13位事业部总裁裁各职能部总经经理(如制造、销售售、工程技术术…)各部门、区域域经理一线职工12层5层69发挥人的积极极性传统管理制度度改革后的GE7——13人数十人至上百百人韦尔奇理论：：要让每层管管理人员管不不了下属，管管得了就还要要压缩701994年公司结构首席执行官法律事务部业务发展部财务部研究与开发部部人力资源部GE飞机引擎GE金融GE塑料GE运输系统GE工业动力系统统GENBCGE照明GE电器GE汽车GE医疗系统GE电力分配与控控制GE信息服务先后放弃71个SBUS，兼并，新建建，合资112个SBUS71发现——方法1:集中内部，进进行过程分析析与重组。方法2:向外部寻找最最佳作业实践践，树标杆。。行动——将跨部门经理理和工作人员员组成团队。。对发现的问题题（新事物））寻找突破机机会。———不满满足足于于自自己己的的思思考考，，以以他他人人时时间间的的最最好好水平平作作为为行行动动上上赶赶超超的的尺尺度度。。建设设学学习习型型组组织织72用3SS价值值观观来来评评价价经经理理的的业业绩绩和和所所有有员工工的的业业绩绩经理理分分为为5个等等级级，，每每六六个个月月评评级级一一次次用““群群策策群群力力””的的方方式式改改进进工工作作人力力资资源源管管理理73韦尔尔奇奇相相信信:“文化化的的变变化化始始于于态态度度.”因此此他他用用关关键键词词和和理理念念来来改改变变GE的态态度度韦尔尔奇奇指指出出：：“态度度的的定定位位”包含含三三种种基基本本理理念念价值值观观：：改改变变GE的文文化化改变变GE的业业务务组组合合，，要要比比改改变变GE的文文化化要要容容易易得得多多。。现实实性性———理解解市市场场环环境境和和公公司司的的社社会会责责任任追求求卓卓越越———通过过员员工工的的努努力力，，激激励励公公司司建建立立质质量量方方面面的的声声誉誉所有有权权———促使使所所有有权权下下放放到到操操作作层层次次，，同同时时要要求求员员工工全全面面承担担决决策策的的责责任任74业务务特特征征：：精炼炼、、灵灵活活、、创创新新、、所所有有权权和和报报酬酬个人人特特征征：：现实实性性、、领领导导才才能能、、开开明明、、简简洁洁、、正正直直及及个人人尊尊严严公司司的的价价值值观观细细则则（（即即公公司司文文化化内内容容））经理理等等级级评评定定指指标标短期期实实践践后后，，推推广广至至所所有有员员工工，，作作为为绩绩效效考考评评的的基基准准75群策策群群力力的的管管理理过过程程要真真正正改改变变如如此此巨巨大大组组织织的的思思维维模模式式和和文文化化，，GE需要要一一种种能能使使所所有有层层次次的的员员工工都都能能直直接接参参与与的机机制制。。———韦尔尔奇奇这就就是是Work-out（群群策策群群力力））76管理理层层员员工工眼眼里里的的Work-outWork-out自信信（动动力力））无界界限限（远远景景））速度度（结结果果））将GE的价价值值观观：：速速度度、、简简单单、、自自信信，，灌灌输输到到每每一一个个级级别别的的所所有有员员工工77建立信任任授权员工工消除不必必要的工工作创造新的的范式群策群力力的四个个主要目目标78群策群力力的基本本步骤7.重新来过过6.按需要举举行额外外的会议议来完善善建议5.与经理人人员会面面，经理理必须当当场对建建议作出出反应4.(如果需要要的话)进行三天天会议,提出改善善过程,减少工作作浪费3.指定一个个“领导导”负责责辨别建建议的有有效性2.选择一个个恰当的的跨部门门的团队队1.选择一个个要讨论论的过程程问题79会议的典典型程序序1.SBU领导对三三天会议议提出一一建议性性安排,然后离场场跨部门选选来的40-100人分为5-6个团队,每一个团团队对分工的的讨论问问题,研究解决决方案第三天领领导回到到会场,各团队陈陈述建议议:领导必须须作出:是、不是是或需要要更多信信息的表表态40-100名员工在在公司以以外的会会议中心心或酒店店住三天天801990年，大约约2-2.5万名员工工参加了了群策群力会议议1991年大约4万名员工工参加了了这类会会议工作量81成功的例例子麻省Lynn的一家飞飞机引擎擎制造厂厂一线员工工的洞察察力,建议使飞飞机引擎擎的燃烧烧材料的周转时时间由30个星期下下降到10天,由此节约约了20多万美元元的工厂厂服务费费.82成功的例例子GE电器部门门根据群策策群力会会议的建建议,开发了按按订单生生产的计划(称为快速速反应,灵活的适适应性生生产循环环).使存货减少了2亿美元,循环周期期减少了了75%83最佳作业业实践当员工普普遍从公公司内部部寻求创创新时,韦尔奇意意识到,员工失去去了从外外部公司司的突破中学学习的机机会.从其它公公司学习习到的东西,可以用来来激发群群策群力力的团队队产生新的想法法84GE寻找最佳佳作业实实践的重重点对象象例领域域收效效最佳作业业公司新产品开开发缩短从订订货到付款周期期快速的市市场反应应更好、更更快的产产品