某某公司人力资源管理咨询项目

北京李宁2001年11月16日北京李宁体育用品有限公司

人力资源管理咨询项目

第四阶段汇报01-11-1602001()-04第四阶段工作简述林海峰《李宁公司员工职业发展手册》周颖源职业发展矩阵周颖源人力资源管理流程方案谢德健李宁企业文化讨论林海峰今日议程01-11-1612001()-04项目进度：第四阶段主体工作是员工职业发展，兼顾企业文化制作职务说明书建立绩效管理体系薪酬结构设计职业发展设计周次123456/78/9101112汇报时间9月3日9月25日10月28日11月19日业务流程优化佛山调研工作规范集中培训人力资源管理流程企业文化建设01-11-1622001()-04阶段目标1.李宁公司职级设计2.李宁公司关键岗位员工职业发展设计3.完善人力资源管理流程01-11-1632001()-04第四阶段交付成果1.员工职业发展手册2.职级变动表3.人力资源管理关键流程01-11-1642001()-04第一周第二周10月28日11月16日11月12日第四阶段工作安排员工访谈，了解员工对在个人发展的看法和期望；根据公司的现有职务划分不同的职级；确定各职级的级差工资；设计员工在李宁公司的职业发展道路。了解目前李宁公司人力资源管理工作流程，包括：人力资源规划、招聘、内部调整、晋升等方面；对目前人力资源管理流程提出意见；完善人力资源管理流程，设计流程图及流转表单。11月5日第三周01-11-1652001()-04第四阶段工作简述林海峰《李宁公司员工职业发展手册》周颖源职业发展矩阵周颖源人力资源管理流程方案谢德健李宁企业文化讨论林海峰今日议程01-11-1662001()-04《员工职业发展手册》由六部分组成，对员工职业发展管理进行规范前言第一章熟悉中成长—入职篇 第二章成长线路设计—发展篇第三章做最优秀的实践者—成就篇第四章我是不是该安静地走开—离职篇第五章出色源自本色—前进篇01-11-1672001()-04《员工职业发展手册》明确了公司承担的责任，致力于表达公司对员工的支持与尊重员工公司个人发展计划培训计划员工入职培训员工在职培训辅助制定发展计划辅助制定培训计划公司员工共同发展责任由员工个人承担50%以上的职业发展责任。由公司承担近25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空间并给予培训支持。由员工所在部门经理承担约25%的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划。部门经理01-11-1682001()-04内部招聘《员工职业发展手册》展示了员工从入职到有所成就的发展历程试用阶段在职培训导师制发展阶段成就阶段入门培训多重阶梯岗位轮换专业人员培训计划职业经理人培训计划赋予更大责任01-11-1692001()-04充分强调新员员工入职培训训（）的重要要性企业文化培训训核心层讲解企企业创始人介介绍（英雄））、企业发展展里程（故事事）、企业理理念（公司使使命、愿景、、宗旨）制度层讲解与与员工最直接接相关的制度度，发放《工工作规则》物质层讲解公公司的标识的的含义及使用用要求产品知识培训训讲解公司的产产品款号编码码规则介绍产品分类类及特点导师入门培训训介绍本部门的的职能和运作作原理、工作作职责、工作作绩效标准、、专用工具如如何使用，也也会介绍部门门同事及部门门加班情况等等信息。新员工可以在在导师的协助助下编制本月月工作计划表表。工作之余，导导师还可以帮帮助新员工熟熟悉社区环境境01-11-16102001()-04入职培训中企企业文化部分分突出企业特特点，如“运运动的世界，，运动的人生生，运动的品品牌”追求创新做世界级的企企业，创新、、创新、再创创新是李宁公公司持续发展展的必然法则则。公正开明组织内部机会会均等，管理理者开诚布公公是李宁公司司的发展基础础。团队精神良好的人际关关系，协作完完成工作任务务是李宁公司司的基本原则则。注重效率发展员工的技技能，提高管管理者的效率率，提高员工工的效率，是是李宁公司的的不懈追求。。01-11-16112001()-04新员工入职增增加“导师制制”以使员工工更快熟悉工工作流程导师支持人力资源部组组织新员工入入职培训导师指导入职职培训导师指导在职职培训01-11-16122001()-04员工发展突出出多方向发展展的可能性和和岗位轮换的的机会生产生产多重阶梯纵向发展横向发展01-11-16132001()-04进一步规范对对员工纵向发发展，即行政政级别晋升的的考察具备良好的职职业道德；工作绩效显著著；个人工作能力力优秀；年度考核成绩绩处于部门中中上水平；对有关职务工工作内容充分分了解，并体体现出职务兴兴趣；具备其它与职职务要求相关关的综合能力力；已参加过拟晋晋升职务需接接受的系列培培训，成绩合合格；达到拟晋升职职务所规定的的工作阅历要要求。01-11-16142001()-04使用岗位轮换换的方法，通通过办公信息息平台强化内内部招聘的手手段办公信息平台台发布内部招招聘信息生产领域内部部岗位轮换财务领域内部部岗位轮换营销领域内部部岗位轮换行政领域内部部岗位轮换技术领域内部部岗位轮换01-11-16152001()-04多重阶梯为技技术人员与品品牌专业人员员提供了更好好地发展机会会通用之路产品业务之路路技术之路31511231经理A级01-11-16162001()-04年底综合评评估是员工工发展的转转折点，公公司充分重重视“双高高”及“一一高一符合合”人才培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/内部部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩矩阵低符合要求高高符合要求低工作业绩(产出指指标)能力和态度度(投入指指标)01-11-16172001()-04为称职的在职职管理者和优优秀的潜在管管理者提供职职业经理人培培训制度第一类是课程程培训。称职的总监级级员工、“双双高”及“一一高一符合””经理级员工工经申请批准准后，由公司司保送参加国国内名校的培培训项目。培训为在职培培训项目，员员工有责任保保证学业不影影响本职工作作的正常开展展。第二类是公司司设置的微型型职业经理人人培训课程。。商务英语课程程成功心理训练练非财务主管的的财务管理非人力资源主主管的人力资资源管理公司战略管理理营销管理01-11-16182001()-04为符合要求的的专业人才提提供专业培训训计划第一类是自我我开发计划对于符合培训训发展要求的的专业员工（（“双高或一一高一符合””），可根据据提升知识技技能的要求为为自己制订培培训计划。第二类是工作作组培训“双高”员工工可申请到知知名的专业工工作室（海内内外）工作，，费用由公司司承担。员工工与业内专家家共同工作有有助于提升员员工的国际化化视野。公司也会邀请请海外著名的的设计师、版版师到公司来来举办研讨会会，或组织短短期工作组，，使更大范围围的员工获益益。01-11-16192001()-04员工能在李宁宁公司得到的的不仅仅是薪薪酬员工将学到时时间管理的技技巧员工将学到如如何发挥团队队精神；员工将学到更更为有用的专专业技术知识识；员工能交到很很多好朋友；；员工能保持健健康的心态和和身体。01-11-16202001()-04业绩突出，为为公司做出重重大贡献的员员工会被授予予“终身荣誉誉员工奖”。。表现优异的的个人与团队队将在每年年年终获得“优优秀个人”、、“优秀团队队”的称号终身荣誉员工工奖优秀个人优秀团队突出对企业有有重大贡献老老员工的激励励。可考虑作为员员工退出机制制的一部分。。对高绩效、高高能力及工作作态度的“双双高”员工的的精神奖励。。与物质奖励相相结合。奖励对公司发发展发挥重大大作用的部门门或项目组。。与物质奖励相相结合。01-11-16212001()-04第四阶段段工作简述林林海峰峰《李宁公公司员工职业业发展手册》》周颖源职业发展展矩阵周周颖源人力资源源管理流程方方案谢谢德健李宁企业业文化讨论林林海峰峰今日议程01-11-16222001()-04各领域员工职职业发展矩阵阵分类介绍技术领域财务领域生产领域营销领域人力资源/行政领域员工发展以技技术之路为主主线，通过职职级上升体现现价值。高级级师是崇高的的荣誉。员工工也可选择通通用之路。员工发展以通通用之路为主主线。在本岗岗位有职级晋晋升的机会，，同时可选择择岗位轮换方方式扩充技能能。员工发展以通通用之路为主主线，有区域域轮换的机会会，也有岗位位轮换的机会会，部分优秀秀员工可走技技术之路寻求求发展。市场部中从事事品牌塑造的的员工发展以以产品业务之之路为主线，，也可选择通通用之路。其其他员工以通通用之路为发发展主线。员工发展以通通用之路为主主线，并可通通过岗位轮换换提高多方面面专业技能。。01-11-16232001()-04技术领域员工工职业发展矩矩阵备注：技术领域员工工可选择通用用之路或技术术之路。经理、员工属属于通用之路路行政级别，，员工可晋升升或技术主管管、开发中心心经理，，分别代表表技术之路的的三个层级，，详见职级调调整范围表。。黄色区域：同同级之间可作作岗位轮换。。蓝色区域：主主要在本序序列内发展，，不建议岗位位轮换。通用之路技术之路01-11-16242001()-04技术之路职级级调整范围表表除专业技能外外，主要考察察各职位以下下方面能力设计师：创新新能力；了解解客户需求的的能力；影响响能力；倾听听能力；决策策能力工艺师：解决决问题的能力力；准确性；；创新能力；；计划与组织织能力；了解解客户需求的的能力版师：口头沟沟通；创新能能力；解决问问题的能力；；准确性；效效率模具师：口头头沟通；创新新能力；解决决问题的能力力；准确性；；效率技师：解决问问题的能力；；准确性；效效率；计划与与组织能力；；了解客户需需求的能力01-11-16252001()-04财务领域职业业发展矩阵备注：财务总监：主主要考察战略略思考能力；；决策能力；；计划与组织织能力；影响响能力；应变变能力财务经理：主主要考察解决决问题的能力力；计划与组组织能力；责责任管理能力力；应变能力力；推断评估估能力黄（绿）色色区域：同同色同级之之间可作岗岗位轮换。。蓝色区域：：不建议岗岗位轮换。。01-11-16262001()-04生产领域职职业发展矩矩阵总监经理质检部经理质检主管质检员生产总监生产部经理成本核算员计划管理员工艺管理员跟单员员工备注：生产总监：：主要考考察战略思思考能力；；决策能力力；谈判能能力；解决决问题的能能力；影响响能力。经理：主主要考察责责任管理能能力；解决决问题的能能力；准确确性；高效效率；计划划与组织能能力。黄色区域：：同级之间间可作岗位位轮换。橙色区域：：同级之间间可作岗位位轮换，可可向黄色区区域平调。。01-11-16272001()-04营销领域职职业发展矩矩阵备注：营销总监：：主要考察察战略思考考能力；决决策能力；；谈判能力力；影响能能力；应变变能力。经理：主要要从本序列列晋升，不不宜平调。。黄色区域：：可考虑在在产品业务务之路发展展（下页））。浅黄色色同级可做做岗位轮换换，深黄色色可向浅黄黄平调。蓝色区域：：不建议议岗位轮换换，转岗需需从专员做做起。01-11-16282001()-04产品业务之之路职级调调整范围表表产品业务之之路成长阶阶梯包含4个层次，，14个职职级其它岗位进进入产品业业务之路需需从产品专专员做起公关及品牌牌资产组、、媒介传播播组、市场场咨讯组可可考虑沿产产品业务之之路发展01-11-16292001()-04人力资源/行政领域域职业发展展矩阵备注：行政总监：：主要考察察战略思考考能力；决决策能力；；影响能力力；团队发发展能力；；激励能力力。经理：主要要从黄色区区域晋升，，需侧重考考察倾听;计划与组组织;解决决问题的能能力;影响响能力;说说服力，。。黄色区域：：同级之间间可作岗位位轮换。蓝色区域：：不建议议岗位轮换换，转岗需需从专员做做起。不同部门内内勤岗位之之间可考虑虑岗位轮换换，专职秘秘书可与人人力资源、、培训督导导进行岗位位轮换。01-11-16302001()-04第四阶阶段工作简简述林林海海峰《李宁宁公司员工工职业发展展手册》周周颖源职业发发展矩阵周周颖源人力资资源管理流流程方案谢谢德健李宁企企业文化讨讨论林林海海峰今日议程01-11-16312001()-04人力资源管管理流程目目录工作计划管管理流程人力资源规规划流程岗位任职资资格设置流流程薪酬计划管管理流程行政级别定定期调整流流程工资级别定定期调整流流程行政级别不不定期调整整流程工资级别不不定期调整整流程年度培训计计划制定流流程外部培训流流程内部培训流流程内部招聘流流程外部招聘流流程新进人员管管理流程员工离职管管理流程员工季度绩绩效考评流流程员工年度绩绩效考评流流程奖金发放管管理流程01-11-16322001()-04人力资源管管理流程分分为招聘管管理流程、、培训管理理流程、考考评管理流流程、薪酬酬管理流程程流程名称人力资源规规划流程任职资格管管理流程内部招聘流流程外部招聘流流程新进人员管管理流程员工离职管管理流程招聘管理流流程培训管理流流程考评管理流流程薪酬管理流流程流程类别培训计划制制定流程内部培训流流程外部培训流流程季度绩效考考评流程年度绩效考考评流程行政级别定定期调整流流程行政级别不不定期调整整流程工资级别定定期调整流流程工资级别不不定期调整整流程业绩奖金发发放管理流流程薪酬计划管管理流程规划流程实施流程01-11-16332001()-04人力资源部部总经理年度工作计计划管理流流程总监部门经理制定相关战战略目标要求各部门门制定年度度工作计划划制定本系统统年度战略略计划是否同意总经理审批批否是制定本部门门战术计划划制定系统内内各部门年年度计划战战术目标是否同意总监审批否是汇总各部门门年度计划划是否同意总经理审批批否是存档监控实施实施部门年年度计划01-11-16342001()-04行政总监人力资源部部公司各部门门下发人力资资源需求表表人力资源需需求部门经理审审批是否同意行政总监审审批是否同意否否是各部门经理理草拟本部部门人力资资源需求编制公司人人力资源规规划人力资源规规划草案人力资源规规划分析内部人人力资源状状况了解外部人人力资源供供给情况人力资源需需求分析人力资源规规划流程是公司年度整整体发展规规划年度工作计计划管理流流程存档内部招聘流流程外部招聘流流程01-11-16352001()-04行政总监人力资源部部公司各部门门各部门岗位位任职资格格下发岗位任任职资格意意见表部门经理审审核是否同意行政总监审审批是否同意是否否是各部门经理理根据岗位位职责草拟拟各岗位任任职资格汇总平衡编编制公司岗岗位任职资资格岗位任职资资格更新相关资资料岗位任职资资格岗位任职资资格管理流流程存档各部门备案案01-11-16362001()-04对应征者进进行笔试和和面试拟订招聘计计划行政总监审审批是否同意是进行招聘宣宣传处理应征信信件、材料料向初选合格格的应征者者发出应试试通知根据岗位任任职资格进进行初选是否合格否否是是否需要内部招聘人员需求计计划部门经理审审批是否同意是是开据职工调调职单办理理相关手续续更新员工档档案内部招聘流流程人力资源部部行政总监公司职能部部门否外部招聘流流程否核定员工工工资级别对应征者进进行笔试和和面试不予录取01-11-16372001()-04对应征者进进行笔试和和面试确定招聘方方式拟订招招聘计划行政总监审审批是否同意是进行各类招聘宣传处理应征信信件、材料料向初选合格格的应征者者发出应试试通知根据岗位任任职资格进进行初选是否合格否是否新进人员管管理寄发聘用通通知是否需要外外部招聘是外部招聘流流程人力资源部部行政总监公司职能部部门内部招聘流流程否对应征者进进行笔试和和面试是否合格否是不予录取人员需求计计划部门经理审审批是否同意是否01-11-16382001()-04安排新员工工到公司报报到接收新进人人员新进人员入入职培训新进人员部部门培训新进人员培培训评定意意见签订劳动合合同按排试用期期工作部门经理填填写试用期期评价执行相应工工资待遇及时更新员员工档案相相关资料并并存档办理员工辞辞退手续新进人员管管理流程人力资源部部行政总监公司各部门门存档人力资源部部经理/用用人部门经经理联合审审批是否同意是否试用期合格格通知书与部门经理理确定工资资级别行政总监审审批是否同意否是01-11-16392001()-04员工辞职申申请部门经理签签署意见是否需要总总经理办公公会审批中高层经理理辞职申请请行政总监审审批是否同意制作解除劳劳动合同通通知书部门经理审审批解除劳动合合同通知书书否是更新员工档档案员工离职管管理流程人力资源部部行政总监/总经理办办公会公司各部门门存档是是否同意总经理办公公会审批否是是否同意是否处理交接事事务办理员工离离职手续部门经理审审批是否同意是否特殊处理否01-11-16402001()-04行政总监人力资源部部公司各部门门公司年度培培训计划部门员工提提出培训需需求实施培训计计划综合培训计计划与各部部门意见编编制年度培培训计划行政总监审审批是否同意是否编制培训需需求调查表表部门经理审审批是否同意是否培训需求调调查表是否同意部门经理审审核否年度培训计计划制定流流程根据公司发发展战略制制定培训计计划是公司年度发发展规划01-11-16412001()-04下发培训通通知人力资源部部确认培训人人员名单将相应记录录归入员工工培训档案案培训通知参加人员名名单经批准的请请假单外部培训单单位培训对培训效果果进行评估估参加培训人人员名单行政总监行政总监审审批是否同意是否临时培训申申请部门经理审审批是否同意行政总监审审批是否同意是否拟订外培单单项培训安安排外部培训流流程公司各部门门否是存档计划内年度度培训安排培训师师资、教材材、场地记录考勤向各部通报报评估结果果01-11-16422001()-04人力资源部部提供培训部部门培训准备行政总监行政总监审审批是否同意是否临时培训申申请部门经理审审批是否同意行政总监审审批是否同意是否拟订内部培培训安排内部培训流流程公司各部门门否是计划内年度度培训确认培训人人员名单培训安排安排培训师师资、教材材、场地记录考勤参加人员名名单经批准的请请假单参加培训人人员名单下发培训安安排将相应记录录归入员工工培训档案案存档开展培训对培训结果果进行评估估向各部通报报评估结果果01-11-16432001()-04更新考评档档案组织绩效考考评小组开开展动员会会要求考评人人提交考评评计划安排排汇总考核结结果制定发放奖奖金方案员工季度绩绩效考评流流程人力资源部部被考评人存档考评人完成本季度度考评工作作计划信息提供方方提供硬指标标考评所需需数据评分提供考评所所用的软指指标报告提供本委度度工作报告工作计划完完成情况评评分就绩效考评评成绩与被被考评人沟沟能向被考评人人公布各自自考评成绩绩考评意见反反馈奖金发放管管理流程是否合格是否拟订本季度度考评工作作总结部门经理审审批被考评人绩绩效考评成成绩01-11-16442001()-04更新考评档档案组织绩效考考评小组开开展动员会会要求考评人人提交考评评计划安排排汇总考核结结果制定员工晋晋升发展方方案制定下年度度员工培训训方案员工年度绩绩效考评流流程人力资源部部被考评人存档考评人完成考评工工作计划信息提供方方提供硬指标标考评所需需数据评分提供考评所所用的软指指标报告提供本委度度工作报告工作计划完完成情况评评分完成被考评评人工作能能力与工作作态度考评评就三项考评评成绩与被被考评人沟沟能就考评成绩绩、个人发发展、级别别调整与各各被考评人人沟通提出对绩效效考评、个个人发展的的意见部门经理审审批考评是否合合格是否行政级别定定期调整流程年度培训计计划制定流流程被考评人绩绩效考评成成绩01-11-16452001()-04行政总监/总经理定期评估员员工是否胜胜任总经理审批批是否需要调调整人员办理调整及调调整手续总监确认调整整名单是否是是否需要总经经理确定是否通过是否提出调整方案案行政总监审批批是否通过是否调整工资待遇遇更新相应档案案行政级别定期期调整流程人力资源部总监否工资级别定期期调整流程与相关部门讨讨论并评估当当事人调整可可行性存档被考评人行政政级别调整方方案年度绩效考评评流程总监与当事人人沟通01-11-16462001()-04是否同意行政总监审批批否是开调动通知单单并办理相关关手续行政级别调整整通知单是否同意部门经理审批批否是与相关部门及及当事人协商商行政级别调整整申请是否行政级别不定定期调整流程程人力资源部行政总监/总总经理总监拟定调整方案案是否需要总经经理审批总经理审批是否同意否是办理调整手续续调整工资待遇遇更新相应档案案工资级别不定定期调整流程程存档01-11-16472001()-04人力资源部财务部行政总监/总总经理行政总监审批批是否同意修改估算本年度业业绩奖金总额额估算年终效益益奖总额效益奖金估算算报告公司业绩奖金金计算方案公司年终效益益奖金计算方方案估计本年度内内员工人数/级别变动情情况年度工资估算算报告估算固定工资资/绩效工资资总额部门经理审核核是否同意否是修改年度工资计划划年工资总额拟订年度工资资使用计划总经理审批是否同意否是是否薪酬计划管理理流程公司本年度发发展规划存档计算历年工资节余额人力资源规划划流程财务总监审批批是否同意否是01-11-16482001()-04行政总监/总总经理公司财务部人力资源部制定工资级别制定工资调整整原则部门经理审核核行政总监审批批部门经理审核核总经理审批执行调整方案案部门调整工资资补发发放表表补发工资员工个人调整整审批表调整工资说明明书部门经理审批批是否正确是否是否同意是否是否同意是否职工个人调整整审批表调整工资说明明书工资级别定期期调整流程公司各部门行政级别定期期调整流程提交工资级别别调整建议是否同意是否同意否是否是存档是奖金发放管理流程年度绩效考评评流程工资级别调整整单01-11-16492001()-04工资级别不定定期调整流程程行政总监公司财务部人力资源部部门经理审核核制定工资调整整方案部门调整工资资补发发放表表员工个人调整整工资补发表表部门调整工资资补发发放表表员工个人调补发工资员工个人调整整审批表调整工资说明明书部门经理审批批是否同意是否是否同意是否职工个人调调整审批表表调整工资级级别公司各部门门行政级别不不定期调整整流程提交工资级级别调整建议方方案奖金发放管理流程存档行政总监是否同意否是是01-11-16502001()-04人力资源部部公司财务部部发放奖金人事变动记记录奖惩记录考勤汇总表表其他人事记记录整理本季度度奖金发放放台账否奖金发放汇汇总表业绩奖金发发放管理流流程行政总监存档工资级别定定期调整流程工资级别不不定期调整流程确定员工工工资级别整理奖金发放资料季度绩效考考评成绩部门经理审审批是否同意奖金发放表表是否同意行政总监审审批是否是员工季度绩绩效考评流流程01-11-16512001()-04第四阶阶段工作简简述林林海海峰《李宁宁公司员工工职业发展展手册》周周颖源人力资源管理流程方案谢德健李宁企业文化讨论林海峰今日议程01-11-16522001()-04制度层对行动的限限制与鼓励励经营策略物质层具体做事的的方法留给别人的的印象经营手段企业文化的的层次核心层（精精神层）我们的企业业应遵循什么样的价价值观政策层我们企业的的方向为谁服务，，为谁负责责战略决策01-11-16532001()-04企业文化核核心概念愿景：我们们渴望成为为什么样的的企业?价值观：我我们在追求求目标时遵遵循何种准准则？使命：我们们处在哪一一行业？谁谁是我们的的客户？市场识别：：我们怎样样把自己和和竞争对手手区分开？？01-11-16542001()-04是否确定了了服务对象象？是否确定了了向市场提提供何种产产品或服务务？目标是否远远大，能否否通过加倍倍的努力得得到实现？？是否具有启启发性，而而不是量化化指标？愿景与价值值观我们希望拥拥有什么样样的企业文文化？我们怎样对对待我们的的员工？我们遵循什什么样的道道德标准？？我们的质量量准则是什什么？我们希望为为客户提供供何种层次次的服务？？01-11-16552001()-04使命与市场场识别对企业行为为，产品和和所服务市市场的简捷捷的，事实实性的描述述市场的需求求:导致致顾客与你你或你的竞竞争对手进进行交易的的基本需求求我们的价值值:我们们向客户提提供的，除除了我们生生产或销售售的东西以以外，更深深层次的价价值竞争的优势:把我们从从市场中独立立出来的因素素市场识别四项项因素：标识:我我们希望以什什么样的形象象被市场认知知？公司:公公司在市场中中的整体形象象如何？产品：什么么因素导致客客户钟情于我我们的产品？？服务：我们们为客户提供供何种服务，，使我们有别别于竞争对手手？市场识别要：：向客户提供足足够重要的价价值能够被客户认认知建立可维持的的优势01-11-16562001()-04愿景举例公司愿愿景戴姆勒克莱斯斯勒 成为汽汽车和运输行行业产品及服服务的全球供供应商，为我我们的客户，，员工和股东东创造超凡的的价值福特 成为全全球领先的提提供汽车产品品和服务的消消费品公司成为企业在新新经济时代获获得成功的合合作伙伴01-11-16572001()-04企业价值观举举例公司价价值观摩托罗拉对对质量的沉醉醉，不妥协的的道德准则和和对人的尊重重迪斯尼 质量量，想象力和和顾客服务通用电气无无界限的行为为，速度和伸伸展性麦当劳 质量量，服务，整整洁，价值和和乐趣正直，尊重，，追求卓越的的热情，服务务精神，全球球一体化和个个人的成长01-11-16582001()-04使命举例公司使使命戴姆勒克莱斯斯勒 我们的的使命是整合合两家伟大的的公司，并且且到2001年使之成为为最成功，最最受敬重的，，提供汽车和和运输产品及及服务的世界界性企业。为为了达到这个个目标，我们们将持之以恒恒地向我们的的客户提供高高质量，创造造性的产品和和服务。这一一切都来自于于我们卓越的的业务流程和和人力资源，，以及独一无无二的品牌优优势。福特 我们是是一个拥有悠悠久传统的世世界性家族，，献身于为全全世界人民提提供个人活动动能力的事业业。建立良好的业业务关系，制制定创造性的的解决方案，，以帮助富有有活力的个人人和企业创造造并实现价值值。01-11-16592001()-04市场识别举例例公司市市场识别施乐 客户服服务和产品支支持（>99%的满意率率)摩托罗拉高高质量的生产产和技术优越越性苹果电脑人人机友好的硬硬件设备及设设计特性麦当劳 生产产和发运的速速度星巴克 根据据客户要求配配制的美味咖咖啡微软 技术领领先，界面友友好的软件01-11-16602001()-04领导假定：组织和和领导人是追追求效率的定义：带领组组织成员完成成即定目标的的过程，是一一个人影响群群体实现目目标的能力。。领导者素质或或特征：知识识、经验、宽宽容、果断有关理论：特特质理论、行行为理论、权权变理论实施准备：建建立群众基础础、瓦解敌对对势力、寻求求外部支持领导实施：1确立权威威，2指示示方向，3建建立组织文文化，4协调矛盾盾，5人员员培养与选拔拔01-11-16612001()-04权利定义：一个人人影响另一个个人的能力作用：领导者者或管理者达达成目标的手手段权利基础：强强制性权利、、奖赏性权利利、法定权利利专家权利、个个人魅力依赖：权利的的关键，源于于特殊资源的的稀缺性权术：权利运运用的实际招招法政治：以权利利的斗争和分分配为核心的的活动权术与政治的的道德问题：：辩正看待公公平与尊重特权阶层：惹惹不起，躲不不起01-11-16622001()-04冲突定义：挑起者者感觉到对方方对自己的利利益或关注的的对象产生消消极的影响时时引发的对立立过程影响：传统观观点、人际关关系观点、相相互作用观点点过程：诱因：结构、、任务界限、、文化观念、、沟通、依赖赖解决：淡化、、谈判、调解解、破裂、消消灭问题：1领领导职能在组组织的高层和和低层有何不不同？2组织中存存在那些重要要的权利主体体？3在你工作作的企业组织织中，最可能能引发冲突的因素是什么么？01-11-16632001()-04李宁企业文化化现状1.官僚化化倾向2.管理层层对个人影响响力理解有误误解，集权化化仍然严重3.基层员员工不愿意公公开发表意见见4.企业不不欢迎不鼓励励冒险精神，，招聘方向存存在误导01-11-16642001()-04李宁所需要的的文化1.建立明明确的经营理理念和目标：：成为某行业业或业务最好好的或领先者者2.建立良良好的工作环环境：开放管管理、职业管管理、正直为为人、突出团团队，和谐轻轻松、共同成成长3.建立富富于创新精神神的企业4.建立富于于学习精神的的企业01-11-16652001()-04怎样培育我们们所需要的文文化1.讨论一一：什么样的的氛围和习惯惯有利于培养养学习和创新新精神？形成成这样的氛围围要我们做什什么？2.讨论二二：企业为什什么有内部冲冲突？是否可可以避免？是是否需要避免免？工作冲突突是否一定会会转化为私人人冲突？私人人冲突是否会会引发工作冲冲突？预防的的办法是什么么？3.讨论三三：什么是我我们彼此之间间真正的尊重重？尊重事实实和尊重个人人之间是否有有矛盾？冲突突是否意味着着不尊重？4.讨论四四：是否坚持持言者无罪的的原则？有哪哪些广开言路路的方法？怎怎样保证多层层次沟通的有有序有效进行行？多层次沟沟通是否需要要明确的主题题01-11-16662001()-04企业文化实际际上是由我们们每个人的一一点一滴汇集集而成的，培培育新的文化化应从每个人人的思想和行行为做起1.思考一一：我应具有有那些素质才才能适应新的的文化要求？？2.思考二二：需要怎样样的个人道德德修养与胸怀怀？3.思考三三：需要怎样样的明辨是非非的知识和能能力？4.思考三三：需要怎样样灵活处理冲冲突的技巧和和能力？01-11-16672001()-04汇报结束01-11-16682001LINING(BEIJING)-PREZ049、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。2022/12/172022/12/17Saturday,December17,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。2022/12/172022/12/172022/12/1712/17/20228:45:25AM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。2022/12/172022/12/172022/12/17Dec-2217-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。2022/12/172022/12/172022/12/17Saturday,December17,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。2022/12/172022/12/172022/12/172022/12/1712/17/202214、他乡生白发发，旧国见青青山。。17十二月月20222022/12/172022/12/172022