白酒行业渠道专题研究：数字化、精细化、线上化大势所趋

白酒行业渠道专题研究：数字化、精细化、线上化大势所趋1.

投资聚焦1.1.研究背景作为具备文化和区域特色的消费品，白酒的渠道模式呈现种类众多、差异化大的特性，不同禀赋和发展阶段的酒企选择的渠道模式可能大相径庭。决定企业渠道模式的因素众多，包括企业自身品牌强势与否、企业战略是区域性还是全国性、价格定位是高端还是大众、发展阶段是起步还是成熟阶段等。本文通过复盘改革开放以来白酒行业渠道变迁，以及将现行的三类渠道模式特点及优劣势进行对比，得出结论：数字化技术赋能、模式选择精细化、线上线下一体化融合，是白酒渠道未来的三大趋势。1.2.核心结论白酒企业渠道扁平化、精细化、线上化大势所趋，部分酒企结合自身发展阶段和特点，不断优化渠道模式，积累了深厚的竞争优势。2.

复盘白酒行业渠道变迁，创新变革层出不穷白酒企业对于渠道模式选择最基本的底层逻辑，在于渠道利益分配和渠道掌控力。纵观改革开放至今白酒行业渠道变迁史，不同渠道模式下渠道权力、渠道结构、渠道关系等要素呈现不同特征，这既与白酒企业自身禀赋和发展阶段有关，也与终端消费需求变迁和技术革新关系密切。整体来看，白酒渠道变革的趋势特征表现为卖方市场转为买方市场，并随终端消费需求分层和技术革新进一步细化演进。纵观改革开放至今，中国白酒的渠道变迁大致可划分为以下五个阶段：2.1.1978-1988：国营糖酒公司阶段，统购统销是主流改革开放初期，中国经济还处于由计划经济向市场经济过渡的阶段，但已经具备了快速成长的动力。在这一大环境下，白酒行业得到了蓬勃的发展，普通民众对白酒的消费需求也得到了释放。但此时白酒产能投入不足，1978

年我国白酒产量仅为

144万吨，白酒市场处于供不应求的状态。这一阶段白酒行业的渠道模式主要还是以国营糖酒公司为主，由一级批发站（省级糖酒公司）以此将产品向下划拨给市、县、区级糖酒公司，最终到达终端零售商（以国营商业主体和供销合作社为主）。统购统销模式下渠道结构呈现出长而窄的特点，渠道的掌控权不在企业而在国家，酒企只需专注生产，缺乏对渠道链条进行运作优化的动力。2.2.1989-1996：大流通阶段，白酒销售迈入市场化改革开放之后，计划经济逐步转向市场经济，1988

年名酒价格管制放开，酒类销售逐步实现市场化。在这一阶段，白酒行业中涌现出了大量的个体户与流通商，并逐渐成为了白酒流通的主要渠道，国营糖酒公司解体，市场步入了初级均衡状态。在国家资金与技术层面支持下，白酒开始第一波扩产大潮，但产量波动大，供给仍然难以满足需求，其中名酒主要由商务部分配到各省，市场投放量小、稀缺性强、价格上涨明显，随着酒类生产销售市场化程度逐步提升，出现了计划内（统一分配部分）、计划外（自销部分）两种价格，较大的价差导致市场出现倒卖现象，个体户、流通商开始快速兴起，逐步承担起酒类流通渠道角色，经销商雏形逐步形成。到

1988

年国务院批准名酒价格全面放开，推动酒类流通彻底走向市场化，渠道掌控权逐步由国家下放至厂家，大流通模式开始走向顶峰，大流通、大批发的粗放扩张成为渠道发展主流模式。2.3.1997-2002：终端制胜阶段，逐步转向买方市场大流通阶段白酒行业迎来粗放式发展，我国白酒产量由

1989

年的

398.7

万千升跃升至

1997

年的

708.7

万千升。但自此之后，97

金融危机爆发、白酒政策导向趋严等一系列事件导致白酒行业进入调整期，产能逐步收缩。总量下降的同时两极分化，白酒企业开始对品牌、渠道产生了更多思考与实践。品牌角度来看，品牌结构开始升级，例如产品向中高端转型，开始采用双品牌战略，创立中高端大单品提升品牌形象，抢占政商核心消费群体领袖的心智。从渠道方面来看，部分酒企利用直分销、盘中盘等渠道创新逐步走出困境，，白酒企业开始对重视渠道建设，渠道从粗犷的大流通模式逐渐走向精细化营销，逐步建立了流通、商超、餐饮三足鼎立的渠道格局。2.4.2003-2012：多渠道共振阶段，模式创新层出不穷2003-2012

年白酒行业进入量价齐升的“黄金十年”，行业产量由

2003

的

331

万吨增长至

2012

年的

1153

万吨，CAGR达到

19%。白酒消费需求是驱动渠道变化的核心因素：1）产品，结构升级转向中高端化和品牌化，政商务用酒、高价位酒不断推出，2003

年起高档酒再次开始主动提价，白酒价格带开始被拉宽、细化，对于高端白酒核心消费者引领作用愈发凸显，团购成为新一轮核心渠道资源。2）场景，家庭外出餐饮消费习惯兴起，叠加政务、商务消费需求，酒店成为白酒销售的另一渠道快速崛起。3）终端，名烟名酒店凭借优质服务、购物便利等特点快速兴起，白酒消费终端专业化、规划化、连锁化雏形初现。在这一阶段，我国的市场经济已经走向完善，买方市场的结构特征愈加明显，购买渠道日益多元化，经销商面临多渠道运作难度以及高成本的难题，而在后盘中盘时代中，白酒厂家开始通过资源前置与集中投入来深度控制渠道。2.5.2013

至今：复合渠道阶段，渠道走向精细化、扁平化随着市场经济的深化发展，白酒行业的渠道形式出现了井喷，“互联网+酒”逐渐成为了新的经济常态，专卖店、定制等各种新玩法也是层出不穷，白酒行业的复合渠道竞争时代来临，渠道的掌控权不再只存在于一方，而是由厂商共同控制。随着市场竞争加剧和渠道精细化运行能力提升，适合不同市场、不同场景的多元渠道体系成为现实选择，厂商与渠道商共同发力、合作共赢，酒企间竞争关键点由单一渠道模式的选择转向多元渠道管理能力的提升，主要体现在：1）管理思路理性化。当前厂家强调发展质量，细化工作指标，稳中求进成主要旋律，增长预期降低但增长兑现确定性增强，渠道管控相对严格，加库存时会兼顾谨慎性和风险性，经销商群体的经营思路也更多从长远稳定角度出发。2）管理策略精细化。各大酒企强调经销商职能细分、考核细化，通过组合拳保证价格体系、库存水平、渠道利润等多方面发展质量，例如五粮液导入控盘分利、泸州老窖严格执行配额、汾酒青花

30

主动控货等。3）管理手段数字化，实现渠道数据和终端消费的快速反馈等。3.

三类渠道模式对比，渠道掌控力和利益分配是关键依据厂家和经销商的主导地位不同，白酒企业渠道模式可分为“厂家主导模式”、“经销商主导模式”、“合作共赢模式”三大类。不同模式没有高下之分，酒企一般会根据产品定位和发展阶段的不同选择适合的营销模式。1）厂家主导模式：厂家主导产业链，对渠道和终端把控力强。采用这种模式的酒企分类两类：一是品牌力优势明显的酒企，凭借强大品牌力对渠道和终端实施强力控制，如茅台的“小经销商模式”；二是希望通过提升渠道控制力实现高效扩张的酒企，如洋河和古井的“厂商

1+1

模式”。2）经销商主导模式：借力实力经销商，实现市场快速扩张。这种模式下，厂家可以专注于产品生产和品牌总体宣传，将市场开发和销售放权给经销商。如早期五粮液的“大商制模式”、口子窖的“区域总代模式”、伊力特的“买断式模式”。3.1.厂商主导模式：厂商对渠道和终端把控力强一、小经销商模式，以茅台为代表。所谓小经销商模式，指的是经销结构以体量较小的经销商为主的经销模式。这种模式的优势在于，由于小经销商存货体量、资金周转、客户资源等各方面实力受限，酒厂可有效防止其压货、窜货等行为，对渠道把控能力强，提升厂家对终端的感知能力和控价能力，渠道更为精细化。相应地，其劣势在于由于小经销商综合实力较弱，自主开拓和经营终端市场的能力有所欠缺，需要酒厂对其进行品牌、管理等层面的赋能。茅台品牌力具备绝对优势，小商制有助渠道扁平化。茅台目前的渠道模式为直经销复合模式，其中直销包括直营店、团购、电商、商超等形式，经销则以区域经销商和特约经销商形式为主，从前五大经销商收入占比来看，也体现出茅台始终坚持“小商策略”。由于茅台具备强大品牌力优势，产业链话语权强，对大商制带来的迅速低成本扩张诉求不大，因此更为扁平化的小商模式更适合茅台。从直销和经销占比的角度来看，茅台近年十分重视直销渠道的开拓，2015-2017

年直销收入比例从

6.0%大幅上升至

14.0%，直销销量比例从

3.5%上升至

6.1%。2018

年底当时的董事长李保芳表示将重点扩大直销渠道，推进渠道扁平化。2019

年直销政策逐步落地：公司开始积极开展团购业务，同时开拓商场、电商、机场、高铁站等渠道，同年五月成立集团营销公司，一系列举措彰显出公司渠道改革的决心。从结果上来看，公司

2020

年直销收入和销量占比分别达到

14.0%和

6.1%，均创出近年新高。小商制帮助茅台实现对五粮液定价权的争夺。如上所述，小商模式最大的优势在于对渠道的掌控力和对终端的敏感度，当行业具备提价预期时，存货量小且资金周转压力不大的小商更容易跟上提价节奏。回顾高端白酒提价历史，2008

年之前，五粮液一直引领高端白酒提价节奏。而自

2008

年

1

月

11

日茅台首先将飞天茅台出厂价由

358

元/瓶提升至

438

元/瓶后，高端白酒定价权由五粮液转移至茅台。背后的原因除了茅台本身品牌营销取得成功之外，和茅台小商制模式带来的强大终端掌控力、灵活的提价节奏也有很大关系。事实上，各大上市酒企中，只有茅台一直将小商制沿用至今，这主要是因为茅台自身独一无二的产品和品牌禀赋，使得茅台可以最大程度上规避小商制的缺陷同时发挥其独特优势。二、“1+1”深度分销模式，以洋河和古井为代表。指厂家直接向终端市场投入促销资源，具体形式包括委派业务代表入驻经销商，或在经销商的主导市场设立办事处等，其中分公司或办事处直接做市场，承担市场开发、品牌推广、消费者教育等责任和风险，而经销商则主要负责物流和资金周转。“1+1”模式简化了经销商的盈利模式，降低了其经营风险，使双方能够专注于市场增长而实现双赢。这种模式适合话语权较强的名酒企业，在白酒品牌化高端化的趋势下，实力较强的名酒企业可以通过“1+1”模式强化自身在厂商关系中的主导权。洋河开创“1+1”销售模式，提升渠道话语权。洋河“1+1”模式的具体做法是，在产品导入期，洋河首选当地优质经销商资源进行合作，或通过

1+1

厂商合作模式把二流经销商培养成为一流经销商，这从一定程度上保证了洋河经销商对品牌的忠诚度。此外，在洋河蓝色经典的带动下，无论是总经销还是二批商都获得了稳定的收益。在这种情况下，总经销商为了保证自己的长远利益，也会在众多的产品中主推洋河蓝色经典。而二批商在洋河的带动下，实力也在不断增强，这种增强让二批商对总经销形成了压力，因为他们有足够的能力随时取代总经销，但基于洋河的正规化管理和快速发展，经销商们还是选择了跟随采取规范的操作方式，因此洋河的销售渠道能够保持稳定。“1+1”模式对市场管理的规范，以及酒厂在厂商关系中绝对的主导地位，是洋河能够快速发展的一个重要原因。古井直分销结合，经销渠道模式以“1+1”为主。古井选取渠道策略的重要考虑因素之一即是全国化战略布局的推进。对此，古井针对不同销售区域特征采取“直销+分销”相结合的方式做渠道推进。在合肥、北京、郑州等核心区域以设直营公司的形式构建了系统的专属直销渠道体系，以提高核心区域的产品渗透率；其他市场采用“1+1”模式，委派公司销售团队与经销商合作开发和维护市场，这种直分销体系既增强了产品销售的深度，又突破了产品扩张的地域限制。“三通工程”深度分销，助力古井市场推广。古井在“1+1”模式中，会为每个经销商配备

1

名区域经理和若干名业务员，加强对终端的掌控。2008

年起，公司推行“三通工程”，制定“覆盖率第一”、“占有率第一”、“指明购买率第一”的三大目标，分三个阶段、三个层次实现“路路通、店店通、人人通”。这种极度网格化、精细化的深度分销模式需要大量销售人员和资源的投入，因此近年古井销售费用率显著高于行业整体水平。在

12-15

年行业低谷时期，古井持续增加销售费用，销售费用率显著高于行业整体水平；与此同时，这种深度分销模式也带来了营业收入的逆势增长，同期收入增速也显著高于行业整体水平。3.2.经销商主导模式：借助实力经销商实现快速扩张一、大商制模式，以五粮液为代表。大商制即经销商主导产品营销，即厂家在省/区市场指定实力较强的大经销商全权代理该区域范围内的市场运作、产品销售等活动。在该模式下，厂家可借助总代渠道资源实现较低成本的快速扩张，且经销商利润由其营销能力和积极性决定，盈利空间较大。五粮液推行大商制，经销体系更加依赖大经销商。与茅台的小经销商模式相反，五粮液注重发展营销能力强的大经销商，通过设置总经销商，由其全权代理管辖区域的销售活动，并协助厂家管理部分小经销商或专卖店，并由此形成了多层级总代理体系。大商模式帮助五粮液迅速抢占市场。大商模式最大的特点在于可以借助大商完备的销售网络、渠道影响力、资金周转能力等优势，实现低成本的快速扩张。对于早期的五粮液而言，虽然品牌力足够强大，但是由于其产品品类多、渠道下沉不够充分，市场拓展速度并不快。采用大商渠道模式后，五粮液的营收和利润在

1996-2003

年实现了飞速发展，增速显著高于行业平均水平。大商制弊端显现，五粮液渠道改革逐见成效。五粮液在计划经济时代属于商贸口，拥有各省市国营糖烟酒公司等资源，有利于迅速做大规模。但是大商模式缺乏对终端控制力的弊端逐渐显露后，五粮液也在积极寻求渠道变革。近年五粮液在渠道改革层面提出“三加三减”战略：传统渠道减，创新渠道加，渠道费用减，团购战略加，传统模式减，精细化营销加，力求增加对渠道的管控能力并完善经销商结构。目前五粮液持续削减传统渠道的投放量，通过团购渠道来补充，实现挺价的目的。2018

年，五粮液利用数字化手段精细化调控，要求严控发货，根据终端库存量每月控制发货节奏，库存高于一个月的经销商不发货，并监控大额出货流向，始终牢牢掌握着市场主动权。从结果来看，2019

年五粮液“控盘分利”模式顺利落地，批价显著上行，渠道利润大为改观。二、区域总代模式，以口子窖为代表。区域总代指以一省或多省为单位，厂家指定大经销商负责产品销售任务。该模式下实力强劲的大经销商可以实现低成本快速扩张，但厂家对终端控制能力弱，经销商行为难以控制，市场敏感度低。口子窖采取“一地一策”运作方式，以区域独家总经销模式布局市场。根据整体市场战略，口子实行分区域、分产品管理，将全国划分为若干区域，通常以地、县级城市和产品系列为单位，根据区域的经济基础、渠道建设、竞争格局等情况有针对性地选取优质且符合当地市场特征的代理商负责该区域的产品销售和营销推广。该模式下，口子窖实行区域独家经营，给予经销商充分的职权。同时，为保证渠道扁平，公司严格限制忠诚度低的二批商，保证公司对终端的灵敏度。总代模式显著降低销售费用，提升口子窖净利率水平。总代模式下，每个片区经销商负责所有渠道销售和管理相关工作，厂家发货之后发生的营销和管理相关费用基本都由经销商承担。因此，口子窖的销售费用率显著低于安徽省内主要竞争对手古井（采用深度分销模式），近几年持续维持在

10%左右的低水平。但由于经销商承担了大量费用支出，口子窖在出厂价层面会给予相应的折扣从而拉低毛利率，不过受益于产品结构的持续升级，口子窖的毛利率依然维持在较高水平。综合来看，2020

年口子窖毛利率/净利率分别为

75%/32%，受益于绝对低费用率叠加较高毛利率支撑，净利率水平仅次于茅五泸洋等行业龙头。三、新总代模式，以水井坊为代表。“新总代模式”是在总代模式的基础上厂家加强终端控制力的产物，具体是指厂家负责销售前端管理，实现对售点的掌控和开拓，总代作为销售服务平台负责销售后端包括订单处理、物流、仓储、收款等工作，这既实现了低成本的渠道快速扩张，又克服了厂家对终端把控力不足的弊端。水井坊在行业深度调整期，将“总代模式”转变为“三模式并存”。对于水井坊而言，由于公司多个省份营收规模不足一亿，较小的市场规模决定了总代模式更适合公司快速拓展市场的战略愿景。起初水井采用的是单一的总代理制模式，但自

12

年三公消费受限等因素导致白酒行业进入调整期后，部分区域总代退出，促使水井不得不由自己的销售人员发展分销网络或借助其他公司的成熟渠道来开展相应的销售及线下市场活动，即产生了扁平化分销模式、与其他公司合作的模式。对比可知，总代理制模式虽然能实现快速扩张，但终端的销售力度完全由总经销商自行决定，公司对终端的把控能力较低；扁平化分销模式虽然能直接对接终端市场，但成本过高；与其他公司合作虽然能大大降低销售成本，但渠道布局却受到合作公司的限制。基于此，水井坊推出“新总代模式”。3.3.合作共赢模式：利益绑定提升积极性，共享发展红利一、柒泉模式、品牌专营模式，以泸州老窖为代表。“柒泉模式”是一种以区域进行划分销售，并将销售大区股份化的经销商联盟模式。在柒泉模式下，由泸州老窖销售团队和核心经销商共同出资建立按区域划分销售范围的柒泉公司，由原片区经理担任总经理，经销商做董事长；泸州老窖直接对接柒泉公司，由后者负责各品牌的销售，片区经销商则从柒泉公司提货。“品牌专营模式”则是一种以品牌进行划分、以股权关系为纽带的客户联盟形式。2015

年起，泸州老窖按照品牌组建国窖、窖龄、特曲三大品牌专营公司，分别负责国窖

1573、窖龄酒、特曲酒的市场运作，专营公司下设各区域子公司，负责所在区域的销售和宣传推广，通过以股权关系为纽带构建客户联盟，实现各方利益捆绑。泸州老窖：从“柒泉模式”到“品牌专营”，加大渠道掌控力是最终目的。之前的“柒泉模式”最大的优势在于与经销商利益绑定，但是其弊端在于按地区设立分公司过于粗放，且对于各地经销商来说，倾向于只推利润高的单品，不利于品类扩张。公司开创“品牌专营”模式实现对过去思路的纠偏及理顺未来发展方向，主要包括以下几点：1）品牌专业化运作有利于践行大单品战略，费用投放更加专注且高效。2）强化对经销商的控制权。3）解决价格倒挂，产品和价格管理更加严格。“柒泉模式”显著提升经销商积极性，降低销售费率同时大幅提升收入。“柒泉模式”最大的特点在于经销商持股，经销商除赚取价差利润外，还能享受柒泉公司分红，积极性大为提高。老窖

06

年开始推出“柒泉模式”，营收增速迈上新台阶。此外，由于厂家直接对接柒泉公司，以折扣价出售产品即可，不直接承担营销相关费用，所以泸州老窖的销售费用率显著下降，在采取“柒泉模式”的前几年，泸州老窖的净利润率实现了质的飞跃，从

2005

年的

3%一路提升至

2010

年的

42%。围绕大单品战略推出“品牌专营模式”，加强渠道掌控力。老窖虽然借助柒泉模式实现了业绩快速增长，但是随着

2012

年行业进入调整期，柒泉模式的弊端也逐渐显露。由于柒泉模式渠道层级较长，厂家对终端的掌控能力较弱，在行业下行周期经销体系波动较大。另外，柒泉模式由于是按片区划分经营范围，经销商倾向于在所在片区重点推广利润率更高的单品，不利于多品牌均衡发展。基于此，老窖

2015

年推出“品牌专营模式”，保留柒泉模式股权绑定特点，由按片区组建柒泉公司变为按品牌组建国窖、窖龄、特曲三大品牌专营公司，分别以厂家直控、经销商主导、1+1

模式推广国窖

1573、窖龄、特曲品牌，渠道更加扁平高效，厂商对终端的掌控力大为增强。二、OEM品牌代工模式，以五粮液为代表。定制合作模式是指经销商委托厂家生产产品，而产品的设计开发、市场运作、销售宣传则由经销商负责。这种模式下，经销商可以赚取更多利润，而厂家在提升自身产能利用率的同时，也可以借助经销商的市场开拓提升品牌知名度。早期五粮液利用

OEM贴牌，实现产品多元化拓展。1994

年，五粮液和福建邵武糖酒公司联合推出中国白酒界第一个买断品牌——“五粮醇”，次年五粮醇销量即达

1670

吨，新增税利

1000

万元；1998

年，五粮醇销量高达

8580

吨，成为白酒市场的新贵。“五粮醇”的成功推动了五粮液

OEM贴牌的快速发展，尖庄、金六福、浏阳河、京酒等贴牌品牌接连涌现。贴牌模式为五粮液消化了巨大的低端局产能，同时丰富了产品结构。过多贴牌产品透支五粮液品牌力，渠道变革积重难返。在

90

年代后期白酒产业粗放式扩张时代，OEM贴牌扩张速度快的特点为五粮液的业绩增长做出了巨大贡献，96-02

年五粮液收入增速大幅高于白酒行业整体水平。但与此同时，贴牌模式野蛮扩张的弊病也逐渐显露，一方面过多的贴牌产品对五粮液的品牌和口碑造成了较大负面影响；另一方面，贴牌模式对子品牌的控制力不足，金六福和浏阳河等发展良好的子品牌纷纷自立门户，脱离五粮液体系。五粮液意识到贴牌模式的弊端后，在

2003

年提出“1+9+8”的品牌矩阵战略，以期理顺品牌体系。但产品结构变革和品牌认同感的重新树立并非易事，03

年往后几年五粮液营收增速显著下滑，在黄金十年的开端落后于行业整体增长水平。4.白酒渠道未来发展趋势：数字化、精细化、线上化4.1.数字化技术赋能，加强渠道掌控力数字化赋能加强渠道掌控力，白酒企业已有先例。随着我国多领域数字化建设的加快，数字技术赋能品牌建设，传统的产业必然会面临着改革，白酒产业结构将往更加智能化、数字化、高效化的方向发展。所谓数字化零售，即是通过数字化产品、数字化渠道、数字化用户、数字化传播、数字化推广、数字化制造、数字化采购等，优化白酒传统渠道，创新白酒行业营销，赋能白酒企业实现竞争力升级。如五粮液已经借助

IBM实现数字化营销系统，通过厂家、渠道商、消费者层层扫码，跟踪每一瓶白酒，收集商品相关的数据，由此实现对销售情况、库存情况的实时监控。五粮液数字化改造实现“控盘分利”，市场秩序明显改善。五粮液

2018

年与

IBM建立战略合作关系，通过数字化改造，近

5.3

万家终端进入公司系统，成品酒生产、仓储、物流、终端实际动销、终端产品库存、商家打款、订单生产等重要节点的实时数据实现了实时可见，为

2019

年导入“控盘分利”模式落地提供了支撑。所谓“控盘分利”，其中“控盘”指的是通过对产品流通链条、成交量价的跟踪管控产品供应体系和价格体系；“分利”指的是渠道理顺之后，在生产商、渠道商、终端三者之间重新进行利润分配。从结果上来看，公司渠道秩序得到显著改善，当年价盘稳中有升。4.2.核心大单品直营化，小单品深度分销从经销商盈利角度来看，小单品适合通过产品组合实现深度分销。良性可持续发展的渠道可以为经销商创造利润，经销商盈利模型中主要涉及成本和收入，成本端主要由租金、人工决定，收入端主要由品类组合决定。从品类角度来看，越大的单品越适合销售公司直营模式，越小的单品越适合做品类集合，例如系列酒需要通过品类组合完成销售运营，单个系列酒销售盈利难度较大。从成本角度来看，租金、人工成本越高，越需要产品组合实现盈利。4.3.着力开拓线上渠道，线上线下一体化融合线上渠道对于白酒销售而言具备明显优势：渠道缩短、分级简化，生产商直面消费者。消费者可以以更加直观的视角在网上查看了解各种白酒产品，并且到附近所在的酒馆进行体验感受。网络平台的发展，白酒企业的各级代理有可能都会被取代，渠道商将基于电商发展开拓新的服务业务，以另外的角度与白酒生产者合作。电商崛起打破线上线下壁垒的打破，让商品交易流通性得到空前提升，便捷的购买方式与灵活的仓储物流，极大程度满足了消费者购物时效性，线上线下融合进一步提升消费者购物体验。事实上，部分白酒龙头近年已重点布局电商渠道，对于白酒企业而言，未来白酒线上渠道发展不可忽视。5.

投资分析白酒企业渠道扁平化、精细化、线上化大势所趋，部分酒企结合自身发展阶段和特点，不断优化渠道模式，积累了深厚的竞争优势。5.1.洋河股份：创新渠道改革模式，员工持股提振积极性推出“一商为主，多商为辅”渠道策略，深化渠道改革。洋河的渠道营销一直是白酒行业的典范，如前文所述，洋河针对不同定位的产品系列采用相对应的渠道销售模式。如对于“天之蓝”、“海之蓝”等大体量高周转的中低端产品系列，依然采用深度分销的渠道模式；而针对“梦之蓝”系列，公司

19

年首推“一商为主、多商为辅”的渠道模式。该种模式下，洋河在各大区优选一个大商主做流通渠道，其余经销商只做团购渠道，同时公司自己成立事业部主做团购，从而理顺了渠道利润分配和厂商关系。得益于渠道改革的推进，2020

年公司经销商数量同比大幅减少

1097

家至

9051家；渠道动销好转、库存降低，公司

2020

年末经销商保证金大幅降低。员工持股计划落地，激发管理层动力。2021

年

7

月公司发布第一期核心骨干持股计划（草案），本次持股计划参与对象为公司董事、监事、高级管理人员、中层及以上人员和核心骨干，参与人数共计不超过

5100

人，持股规模不超过

966

万股，约占公司目前股本总额的

0.64%，拟募集资金上限为

10

亿元，业绩考核要求为2021/2022

年营业收入同比增长不低于

15%，本次考核目标彰显“十四五”开局之年新管理层对于公司变革后的发展信心，有助于提高管理团队和核心骨干积极性。此外公司在股东大会中提出调整内部体制，对一线营销人员建立高激励、高约束的考核体系。激励机制不断完善，有利于激发内生动力，为后续发展蓄能。改革突出产品升级换代，打造梦

6+大单品。针对产品老化问题，2019

年

11

月，洋河股份推出“梦之蓝M6”的升级系列“梦之蓝

M6+”，其相较于前者在品质、规格、形象、防伪多维度进行了升级。梦

6+含有更多的老陈酒，口味绵中藏厚，同时保留了蓝色经典系列元素，容量为

550

毫升，定价在

660

元~799

元区间。高端化和结构升级是白酒行业一大趋势，公司顺应潮流积极改革，以持续保障自身竞争力。盈利预测：公司改革措施已初步见效，梦

6+成为主要增长引擎，前瞻性卡位600

元价格带，预期将享受次高端白酒扩容红利实现快速增长，梦

3

水晶版有望在中秋旺季开始放量，天之蓝后续将跟随升级换代，实现市场份额稳定。5.2.古井贡酒：“三通工程”深度分销，年份原浆引领结构升级“三通工程”深度分销，助力古井市场推广。古井在“1+1”模式中，会为每个经销商配备

1

名区域经理和若干名业务员，加强对终端的掌控。2008

年起，公司推行“三通工程”，制定“覆盖率第一”、“占有率第一”、“指明购买率第一”的三大目标，分三个阶段、三个层次实现“路路通、店店通、人人通”。这种极度网格化、精细化的深度分销模式需要大量销售人员和资源的投入，因此近年古井销售费用率显著高于行业整体水平。在12-15

年行业低谷时期，古井持续增加销售费用，销售费用率显著高于行业整体水平；与此同时，这种深度分销模式也带来了营业收入的逆势增长，同期收入增速也显著高于行业整体水平。年份原浆引领结构升级，产品矩阵全价位覆盖。公司目前产品矩阵包括年份原浆系列、古井贡酒系列、黄鹤楼酒系列。其中年份原浆系列是公司的核心产品，价格区间覆盖高端、次高端、中端，年