人力资源薪酬管理薪酬管理版自考重点完全归纳考试必过

•itiirt»vei・・♦•■■••■,■■■■■■薪酬管理版自考重点完全归纳考试必过20XX年XX月多年的企业咨询顾问经蛇，经过实战蛇证可以落地执行的卓越管理方案,值得您下载拥有£薪酬概论☆一位员工为某一个组织工作而获得的所有他认为有价值的东西统称为报酬☆经济的酬（外在的）包括：直接的，如基本工资、力13班I资、奖金、津贴、利润分享、股权，间接的，如保险计划、保健计划、住房补贴、员工^务、带薪休假、其他福利；非经济性报酬包括：内在的，如参与决策、挑战性、感兴趣的工作、认可、职业安全、多元化活动，外在的，如优越的办公条件、特权、荣誉与地位等会工资率是指单位时间的工资报酬。报酬、工资率、工资与薪酬之间的关系：工资率★工作时间=工资、工资+员工福利=薪酬、薪酬+非经济性报酬=报酬。薪酬：就是指员工由于就业所得到的所有货币收入以及实物报酬的总和。。薪酬的基本形式主要有三种：基本工资、可变工资、员工福利巾，形式有：岗位工资（又称基本工资（是最稳定的工资形式）:是雇主为已完成工作而支付的基本现金巾，形式有：岗位工资（又称职位工资\技能或能力工资、资历工资O可变工资：是薪酬系统中直接与绩效挂钩的部分，包括业绩工资和激励工资。业绩工资是对过去工作行为和已取得成就的认可，是基本工资之外的增加部分；激励工资也是和业绩直接挂钩的工资类型，可以是短期的，也可以是长期的。二者的差别：（1）侧重点不同：激励工资主要通过支付工资的方式影响员工将来的行为，业绩工资则侧重于对员工过去突出业绩的认可。（2）支付方式不同，业绩工资通常会加到基本工资上去，给企业带来较大的人力成本，激励工资则是一次性付出，对人力成本不会产生永久性影响。令员工福利：是指一位员工在从业过程中不断获取的、间接的货币报酬，表现为法定福利与自定福利。O薪酬的主要功能：（1）经济保障功能（2）激励功能（3）社会信号功能，表现在两方面：①从员工方看，薪酬的高低是其市场价值的重要体现②从组织的角度看，薪酬水平的高低也是该企业在市场中竞争力强弱的信号（4）控制经营成本的功能（5）绩效改善功能（6）塑造和强化组织文化的功能（7）支持组织变革的功能令薪酬管理：是指一个组织为实现组织发展战略，根据组织状况（内部及外部）设计、制定和调整与薪酬相关的一系列项目的过程。令薪酬管理的目标：令1、公平性，是鼐II制度的基础，必须关注三方面的公平：。（1）外部公平,即外部竞争性,组织通过市场薪酬调查，结合组织战略，制定能够反映员工市场价值的薪酬水平，以期达到吸引和稳定关键员工的目的（2）内部公平,方法是通过岗位评价确定不同岗位的价值与薪酬，或者通过实施同岗同酬来实现内部公平（3）个人公平，一般通过技能工资与绩效工资认可不同员工的价值及贡献，实现个人公平2、有效性，即效率性3、合法性0薪酬管理的约束条件：1、支付能力2、经济与劳动力市场的约束3、法律约束4、集体谈判第一章薪酬理论。亚当斯密是第一个对工资进行分析的学者，他的主要观点如下：1、关于工资，他认为工资有自然工资和市场工资之分工资是劳动者的收入、工资是劳动者的价格2、工资增长的决定因素：工资增长取决于对劳动的需求，对劳动的需求又决定于财富生产的状况，财富的增长必然引起工资的提高，最高的劳动工资不是在最富裕的国家出现，而是在最繁荣、将要变得富裕的国家出现3、形成工资差别的原因：职业本身的性质和政策干预◊生存工资理论，主要代表有：1、威廉配第的最低生活维持费用理论：生存费用理论是由威廉配第提出的2、就奈和杜尔阁的最低限度工资理论：就奈是重农学派的创始人，杜尔阁是重农学派的代表性人物，将重农学说发展到最高峰，主要观点是：（1）明确了劳动的范畴（2）说明了工资水平的决定机制3、马尔萨斯的工资理论：马尔萨斯的"人口规律"论认为，工资水平的上升或下降会导致劳动力供给量的变化,其结果是工资最终收敛于维持劳动者生存的水平上4、大卫李嘉图的工资理论：认为工资是影响利润的首要因素，主要观点是：（1）工资的决定（2）工资变动规律，认为工资的高低同工人人口自然增长率成反比，认为工人人口的自然增长率的变化会自动调节工资水平,使工资必然只等于工人维持身氐限度生活资料的价格（3）相对工资，从劳动价值出发论证了工资和利润的相互关系O李嘉图的工资规律是以马尔萨斯的人口规律为基础的，二者的核心是设法降低一国过高的人口增长率，以实现其长远福利今生存工资理论为确立国氐工资保障制度提供了理论框架◊工资基金理论：约翰斯图亚特穆勒提出，主要观点是:(1)工资不是由生存资料决定的，而是由资本决定(2)在工资基金确定后，工人的工资水平就取决于工人人数的多少<内容激励型理论：马斯洛的需求层次论、奥尔弗雷德的ERG理论、赫兹伯格的双因素理论、麦克利兰的激励需要理论令马斯洛的需求层次理论将人的各种需要分为五个层次：1、生理需要：报酬结构中，基本工资、符合要求的工作条件等2、安全需要:劳动合同、终身雇佣制、养老保险3、社交和爰的需要：非正式群体的建立、工余活动、各种社团的组建4、自尊与受人尊重的需要：工作职位的设计、荣誉的赋予、奖励以及绩效认可计划5、自我实现需要：提供发挥才能的机会、参与决策、提案制度等0双因素理论：赫兹伯格提出，激励因素是能促使员工产生满意的一类因素，主要有：工作中的成就感、工作中得到认可和赞赏、工作本身的挑战和趣味性、工作职务的责任感以及个体晋升与发展的机会等内在因素,主要来自工作本身；保健因素是可能促使员工产生不满意的影响因素，主要有：监督、工作条件、人际关系、薪酬、工作安全感、组织政策等外在因素，主要来自工作环境O奥尔弗雷德的ERG理论：认为人有三种基本需要:生存需要、关系需要、成长需要。几个重要观点：1、在同一层次上，少量需要满足后，会产生更强烈的需要2、较低层次需要满足得越充分，对较高层次的需要越强烈3、较高层次需要满足得越少，低层次需要则更加强烈主要贡献：ERG理论是对马斯洛需求层次理论的有力补充，主要表现在：1、ERG理论不仅认为存在“满足一前进”的现象，还包括"受挫一倒退"2、不认为激发高层次需要一定要先满足低层次的需要3、不认为"剥夺"是激发需要的唯一手段4、认为个人可同时拥有几个需要，而且不一定表现出强度上的差别麦克利兰的激励需要理论，认为人在较高层次上有三种需要：成就需要、权力需要、归属需要过程激励理论：包括亚当斯的公平理论、佛罗姆的期望理论和洛克的目标设置理论O公平理论：又称社会比较理论，由美国心理学家亚当斯于1976年提出，公平理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工的影响。基本内容：员工的工作动机不仅受其所得绝对报酬影响，也受到相对报酬的影响。公平知觉对员工行为的影响，反应有两种情况：1、对公平的反应：设法保持现状，投入不会减少。产出若更多，会更主动的投入，以保持两边比例的平衡2、对不公平的反应:（1）改变自已的投入（2）改变自已的产出（3）改变观念（4）试图改变作为参照的他人的投入和成果（5）选择一个新的参照人（6）逃脱这种局面一离开组织或者跳槽☆公平理论的启示：提示在组织进行薪酬决策时，不仅要考虑内部的一致性和公平性问题，而且还要考虑外部的竞争性，否则就可能导致员工绩效水平不高甚至是关键员工的流失<弗罗姆的期望理论：认为激励是一个人某一行动的期望价值和那个人认为将会达到目标的概率的乘积，即激励强度等于效价和期望值的乘积。激励强度是指通过效价和期望值的相互作用，某一事物对个体起到的激励作用的大小，效价是个人对于某一特定结果如何感觉的一种量度，可以是正值也可以是负值，期望值是指个休对某项目标所能够实现的概率的估计或激励对象对目标能够实现的可能性大小的估计。◊波-劳勒期望理论：奖励通过下列途径起到激励作用：1、当个体认为内部奖励和外部奖励是公平的,就会得到满足感。2、一旦个体得到满足后，就会提高奖励的价值，进入又一个期望一激励循环,起到激励作用3、个体的行为水平是否能得到公平的奖励，将会影响到个体认为努力一奖励的可能性令目标设置理论：指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉，主要观点包括：1、具体的、挑战性大的目标比笼统的、简单的目标更具有激励作用2、当人们在朝向目标的努力过程中受到有价值的奖励，会促使他再为新的、困难目标而努力，如果一个人达成了一个困难目标后没有受到奖励，以后就可能较少为新的困难目标而努力了3、个体为实现目标所作的努力和行为水平受个体对目标的接受程度和对达成目标的兴趣程度的影响。4、个体的行为水平不仅取决于个体针对目标的努力,而且取决于个体的能力和特质以及组织的支持。今激励理论在薪酬设计中的应用：在决定薪酬系统时，应从五个方面进行考虑,以求达到激励的目的：1、薪酬设计人员应从研究和满足员工需要方面来调动组织成员的积极性2、组织设计的薪酬系统应当达到内部的一致性和外部的竞争性(1)达到内部一致性：在制定报酬系统时，首要制定工作评估的标准，对工作进行评价，然后确定不同的薪酬等级，按薪酬等级分配工作，使相同等级的工作获得相同的报酬，即同岗同酬(2)具有外部竞争性：①收集薪酬调有信息②建立薪酬政策③确定薪酬比率(3)承认员工的贡献：要拉开不同岗位的薪酬差距，体现工作的价值与工作的贡献程度不同；要能够体现个体差异、绩效差异、技能差异、资历差异等各种因素3、从目标设置上研究如何调动积极性4、要强化动机5、要及时反馈第四章外部竞争性与薪酬水平◊薪酬水平的外部竞争性:实际上是指一个组织的薪酬水平在劳动力市场中的相对位置高低以及由此产生的组织在劳动力市场上人才竞争能力的强弱。理解时注意两个问题：1、薪酬外部竞争性首先是基于不同组织中类似职位或者类似职位族之间的薪酬水平比较得出来的2、外部竞争性是与外部人力资源市场联系在一起的，因此外部竞争性这一概念又可以用"市场推动”来替代一即职位价值的市场化O薪酬水平外部竞争性的重要意义：1、薪酬水平夕卜部竞争忸寸吸引、保留和激励员工具有重要作用2、较高的薪酬水平有利于防止员工的机会主义行为，激励员工努力工作，减少组织的监督管理成本3、薪酬水平外部竞争性能有效地控制劳动力成本4、薪酬水平外部竞争性有利于塑造组织的形象。薪酬水平外部竞争性的决策类型：领先型、跟随型、滞后型、竞争型以及混合型等多种模式，选择何种模式与组织的发展战略及薪酬观念有着重要的联系。O薪酬领先型战略：又称为领袖型战略，是指组织采用一个它愿意支付的高于市场平均薪酬水平的战略。采用该模式的组织特征：组织规模大、投资回报率较高，薪酬成本在组织经营总成本中所占的比率较低，产品市场上的竞争者少。优势：较高的薪酬水平给组织带来的收益包括：吸引更多的优秀人才，降低员工的离职率,节省组织在员工甄选和薪酬管理方面所支出的费用，能够树立组织的良好形象，形成更高的投入一产出比,还可以减少因薪酬问题引起的劳动纠纷，并能够有效地节约薪酬管理成本和监督员工所产出的成本；不足:具有很大的管理压力0薪酬跟随型战略：是指组织根据市场平均薪酬水平来确定本组织的薪酬水平的薪酬战略。是最为通用的薪酬水平决策类型，大多数组织都采用这种类型的战略。采取薪酬跟随型战略的原因：1、薪酬水平低于竞争对手会引起员工的反感，从而使员工不满意和员工离职率增加2、薪酬水平低会制约组织的招聘能力，过低的薪酬水平很难在人力资源市场上招聘到合适的员工3、支付市场薪酬水平是管理者的责任该战略风险可能是最小的，但在吸引非常优秀的求职者方面没有什么优势。。薪酬滞后型战略：是指将薪酬水平更新到当前的市场薪酬水平,然后按照彳氐于市场的调整速度予以实施。组织特征：规模相对较小，处于竞争性的产品市场上、边际利润上匕较低、成本承受能力很弱，一般属于中小型组织。该战略对组织吸引高质量的员工是不利的，员工的流失率会比较高。若滞后型的基本薪酬水平和未来的高收入结合的组合薪酬，不但不会影响组织的员工招聘和保留能力，反面有助于增强员工的工作积极性和责任感，另还可通过与富有挑战性的工作、理想的工作环境、良好的同事关系等因素而得到适当的弥补。薪酬竞争型战略：是组织为了保持薪酬水平的竞争力，将薪酬领先型与薪酬滞后型结合起来选择的一种薪酬水平决策类型。适用范围：主要适用于发展期的组织或者在短期内急需人才的组织。优势：解决人才短缺的矛盾，在前期实施领先战略有利于组织吸引优秀人才，同时在业界也有着较好的口碑效应；不足：组织解决了人才紧缺矛盾后，开始实施薪酬滞后战略，会导致现有员工产生不满情绪，甚至会使部分优秀员工而辞职,另外也不利于组织在持续发展过程中招聘到优秀的人才。。薪酬混合型战略：是指组织在确定薪酬水平时，根据职位的类型或者员工的类型分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。优点：最大优点就是其灵活性和针对性，既有利于组织保持自己在人力资源市场上的竞争力，同时又有利于合理控制组织的薪酬成本开支；此外，通过对组织手出构成中的不同组成部分采取不同的市场定位的战略，还有利于组织传递自己的价值观以及达成自己组织手的经营目标。N水平的因素（生活N水平的因素（生活费用与物价水平、地区和行业通行的薪酬水平、组织的负担能力等）令人力资源市场影响因素包括：1、组织人力资源需求（原则是：雇佣的边际成本等于边际收益）2、劳动力供给（影响因素有：①人力资源的劳动参与率②人们愿意提供的工作时间长度③员工受过的教育训练及其技能水平④员工在工作过程中付出的努力水平）3、产品或服务市场（包括产品或服务需求、竞争程度）O组织特征影响因素包括：1、组织规模2、行业因素3、组织经营战略与价值观O法律法规影响因素包括：1、最低工资标准2、法定福利3、工资指导线<薪酬调查：就是指组织通过搜集信息来判断其他组织所支付的薪酬状况的一个系统过程，这种调查能够向实施调查的组织提供市场上的各种相关组织（包括自己的竞争对手）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。今薪酬调查的类型：从调查的方式来看，分为正式的薪酬调查和非正式的薪酬调查；从调查的组织者来看,正式调查又分为商业性薪酬调查（咨询公司\专业性薪酬调查（专业协会）和政府薪酬调查（国家劳工、统计等部门）Q薪酬调查的目的：1、调整薪酬水平2、调整薪酬结构3、估计竞争对手的人力资源成本4、了解其他组织薪酬管理实践的最新发展和变化趋势令薪酬调查的实施步骤：1、准备阶段，工作具体包括：（1）根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式（2）选择准备调查的职位及其层次(3)界定人力资源市场范围，明确作为调查对象的目标组织及其数量(4)选择所要搜集的薪酬信息内容基本薪酬及其结构年度奖金和其他年度现金支付股票期权或影子股票计划等长期激励方式各种补充的福利计划薪酬政策等方面的信息：加薪时间以及加薪百分比的信息，公司的加班政策、轮班政策、试用期长短、新毕业学生的起薪、薪酬水平的地理差异、员工异地调配时的薪酬处理以及员工的薪酬管理等2、设计调查问卷并实施调查。还可采取电话访谈法、实地访谈法、网络调查等方法来收集调查3、调查捌g的处理和分析(1)调查数据的核查(2)调查数据的统计分析，薪酬数据的分析方法有:频度分析：就是将所得到的与每一职位相对应的所有薪酬调查数据从低到高排列，然后看落入每一薪酬范围之内的组织的数目。是最简单也是最直观的分析方法趋中趋势分析：又可细化为以下方法：A、简单平均数：又称非加权平均数，最一种最为常见的分析方法。通常是将与特定职位相对应的所有数据简单相加，再除以参与调查组织的数目，从而求出平均值。使用简单，但极端值有可能会影响结果的准确性，适用于当调查者所获得的数据不能全面代表行业或是竞争对手的情况B、加均平均数：不同组织的薪酬数据将会被赋予不同的权重，而权重的大小则取决于每一组织中在同种职位上工作的员工人数。适用于调查结果基本上能够代表行业总体状况的情况，匕限接近劳动力市场的真实情况C、中值分析法：将搜集到的某职位薪酬数据进行降器或升寨排列，然后取恰好位于中间位置上的那个薪酬水平数值。按从离散分析：包括标准差分析和四分位、百分位分析。在进行百分位分析时，将某职位所有薪酬调查费按从低到高排列，并用百分位来表示特定组织薪酬水平在全有衡酬调查数据中的相对位置。在组织的薪酬水平战

略定位中是最常用的。@回归分析：测试两个或多个变量之间的相关关系（变量之间的相关系数越接近于1，则变量之间的相关性就越强），然后利用可以得到的其中一个变量的值来预测另外一个变量的值。（3）调查报告的撰写，分为综合性分析报告和专项分析报告第五章内部公平与薪酬结构。薪酬结构：是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所作的安排。组织的工作流程是薪酬制度设计的基础。<按照确定薪酬结构的决定标准，薪酬结构可分为工作导向的薪酬结构和员工导向的薪酬结构两种，基于工作导向的薪酬结构是指以工作为依据设计薪酬结构，基于任职者的薪酬结构可进一步分为基于任职者的技能或能力的薪酬结构和基于任职者绩效的薪酬结构。O员工导向的薪酬结构的优点：1、组织在员工调配方面有很大的灵活性2、组织可以保持一支比较精干的员工队伍，最大限度地避免人浮于事，这在组织业务振荡多变的时期更有意义3、能有效提高生产效率、产品质量、员工出勤率，增加员工的满意度和提高组织经营业绩4、员工导向的薪酬结构的不足：如果所有的员工的薪酬水平都处于上限，组织的劳动力成本势必过高。根据薪酬的变化幅度，州结构分为固定薪酬结构与浮动薪酬结构。根据薪酬的变化幅度，州结构分为固定薪酬结构与浮动薪酬结构。固定薪酬是指在法律的保障范围内，依靠劳动双方达成的契约，劳动者明确可知的、固定获得的报酬。通常包括固定的工资、固定的工作时间、固定的福利等，明确可知的稳定增长的薪酬也在固定薪酬的范围内，固定工资主要包括基本工资、齿位工资、技能或能力工资、工龄工资等。固定薪酬结构对于消除员工不满意的感觉具有较好的作用。浮动薪酬是指相对固定薪酬来讲具有风险性的报酬，它的获得通常是非固定的和具有一定不可预知性的。绩效薪酬以及不定期和不定形式的物质奖励及精神奖励都是浮动薪酬的形式。包括效益工资、业绩工资、奖金等。固定薪酬与浮动薪酬的比例取决于职位的性质。。组合薪酬结构的构成部分：1、基础工资2、职务（技术、岗位）工资3、年功工资4、技能工资，又称劳动技能工资5、效益工资，常以计件工资或奖金的形式体现6、福利，即在不同形式工资的基础上再提供的福利。基础工资、年功工资的比重不宜过大，一般而言，应先在薪酬调查的基础上确定基础工度水平，然后再确定职务工资、技能工资和年功工资以及福利，奖励工资应视组织年终的经济效益而走。薪酬结构的战略性选择：①简单的还是复杂的薪酬结构②平等还是等级森严的薪酬结构。选择蜀圭薪酬结构时需要考虑的因素：①工作是如何组织的②对员工公平③使员工的行为与组织目标相一致。薪酬结构的主要内容：1、薪酬的等级数量2、同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中间值以及最低值）3、相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系0薪酬变动范围（薪酬区间）：是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的幅度，即最高值与身氐值之差0薪酬变动比率通常是指同薪酬等级内部的最高值与最｛氐值之差与最低值的比率◊薪酬变动范围与变动比率的计算1、薪酬变动范围（薪酬区间）=最高值一最低值2、薪酬变动比率（以最低值为基础）=（最高值一最低值）/图氐值3、上半部分薪酬变动比率（以中值为基础）=（最高值一中间值）/中间值4、下半部分薪酬变动比率（以中值为基础）=（中间值一最低值”中间值☆按以最低值为基础的薪酬变动比率计算薪酬变动范围：最低值=中间值/（1+薪酬变动比率/2）最高值=最低值*（1+薪酬变动比率）☆按以中值为基础的薪酬变动比率计算薪酬变动范围：最低值=中间值★（1—薪酬变动比率）最高值=中间值*（1+薪酬变动比率）☆不同薪酬等级的薪酬变动比率通常可以在10—150%之间浮动;随着薪酬变动比率的加大,最高薪酬水平变得更高了，身氐薪酬水平则变得更低了；所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需的技能水平高的职位所在的薪酬等级的变动比率要大一些☆薪酬匕啜比率：是考察员工或组织薪酬水平的一个有用指标，通常用薪酬比较比率来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬区间的中值或者是薪酬区间中值与市场平均薪酬水平之间的关系。☆薪酬区间渗透度：也是考察员工薪酬水平的一个有用指标,是指员工实际基本薪酬与区间副氐值之差与区间的实际跨度（最高值与副氐值之差）之比，它反映特定员工的薪酬在其所在薪酬区间中的相对地位，计算公式为：薪酬区间渗透度=（实际基本薪酬一区间副氐值）/（区间最高值一区间最低值）☆相邻等级间薪酬区间的重蠹程度（简称薪酬区间的叠幅）取决于两个因素：1、薪酬等级内的区间变动比率2、薪酬等级的区间中值级差☆区间中值级差是指不同等级的区间中值之间的等级差异。在最高等级中值和最低等级中值一定（即薪酬系列变动幅度一定）的情况下，中值级差越大，则薪酬等级数目越少；反之，中值级差越小，薪酬等级的数目越多。☆等级间中值级差越大，等级内区间变动比率越小，则区间重叠度越小；反之，等级区中值级差越小，等级内区间变动比率越大，则区间重叠度越大。◊薪酬结构设计的步骤：L观察被评价职位的点值状况，根据评价点数对相应职位进行排序2、按照职位点数对职位进行初步分组3、根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围4、将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来5、考察薪酬区间中值与市场水平的匕眼比率，对问题职位的区间中值进行调整6、根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构传统薪酬制度的缺陷：工、等级多2、级差小3、无叠幅4、级幅小，级幅是指每个薪酬级别的工资范围5、与市场脱节。竞带型薪酬结构是一种新型的薪酬结构方式，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。。竞带薪酬的特点及其作用：L竞带薪酬结构支持扁平型组织结构2、宽带薪酬结构能引导员工重视个人技能或能力的提高3、有利于职位的轮换与培育组织的跨职能成长和开发4、密切配合人力资源市场上的供求变化5、有利于部门经理更多地参与员工的薪酬决策6、有利于推动良好的工作绩效令竞带薪酬的局限性：1、过分依赖于科学绩效管理2、宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一件I:限困难的事情3、并不适用于所有的组织◊实施竞带薪酬的条件：1、积极参与型的管理风格2、以工作表现为重要的报酬决定因素3、注重沟通4、需要积极地为员工的发展配备工具5、拥有一支高素质的薪酬管理人员队伍出结构设计中的几个关键决策：1、薪酬竞带数量的确定2、克带的定价3、将员工放入薪酬竞带中的特定位置4、跨级别的薪酬调整以及竞带内部的薪酬调整第六章职位工资体系◊职位工资体系：是指在对工作本身的价值作出客观评价的郸出上,确定承担这一工作相应职位的人应该获取的工资水平的一种基本的工资决定制度。最大特点是对岗不对人。职位工资体系反映的思想是以工作为中心来构建工资体系。。职位工资的优点：1、实现了岗位一致性，有利于内部公平性的建立2、有利于组织的成本控制3、按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低4、可以有效激励员工为获取更高级别的岗位而努力工令职位工资体系的弊端：1、无法反映个体业绩差异2、可能会造成员工消极怠工或离职现象3、缺乏弹性4、不利于组织核心竞争力的提升◊职位工资体系的基本要求：1、有明确、规范、标准的职位工作内容2、每个职位工作内容处于基本稳定状态3、建立按照个人能力安排职位的岗位配置机制4、建立相对较多的职级5、较高的工资水平Q职位工资体系设计的基本步骤：1、工作分析2、选取相应的薪酬评价要素3、衡量各薪酬要素的相关价值4、将评价结果转换为相应的工资等级结构0要素：无法再细分的动作、行动、精神程序分析的工作活动，是不能再被细分的最小单位令任务：一个或多个包含合乎逻辑的、必、要的、能产生最终结果的不同活动要素。职位：是由一个人来完成的各种职责和任务的集合，有时又被称为岗位。职位与员工是一一对应关系◊工作：又称任务，它是由一组主要任务相似的职位所组成。O工作族：基于执行的任务的相似性而归为一类的一组工作O工作分析：是收集、分析和整理有关工作信息的一切系统性过程。该分析要具体说明为成功地完成该项工作,每一个员工的工作内容、必要的工作条件和员工必'须具备的资格条件等内容＜工作分析在薪酬决策中的作用：1、工作分析最终会产生两种类型的结果：工作描述与工作说胆，它是组织用以确定工作的相对价值、对外部人力资源市场的工作等级定价、制订公平的薪酬计划的资料依据2、比较一个员工的实际绩效和期望绩效的工作标准是通过工作分析获得的，以及在工作描述和工作说明中总结出来的3、工作分析中收集的信息也常常被用在确定员工需要的关键能力方面，这就为技能工资与能力工资的评定提供了基本信息令以薪酬决策为核心的工作分析的实质要求是:要体现工作的复杂性及其对完成工作要求具备的各项资质条件◊工作分析的主要内容包括的方面：1、工作内容，指员工工作时必须完成的实际活动2、工作对员工资格的要求，指胜任一项工作的人必须拥有的资格与技能3、工作环境，包括工作的社会因素与物理因素。工作分析步骤与工作信息收集的基本方法：1、准备阶段：具体工作包括以下几个方面：(1)明确工作分析的意义、目的、方法和步骤(2)向有关人员宣传、解释，取得有关人员的支持与配合(3)与相关人员建立良好关系，使对方有良好的心理准备(4)组成精简、高效的工作小组(5)确定具有代表性的样本(6)分解工作，将工作分解为多个工作元素和环节，确定工作的基本难度2、调查阶段：(1)确定需要收集的信息类型：①工作的主要目的②工作的报告关系③对工作责任人提供的管理④工作责任人负责的管理工作⑤最基本的任务⑥每项活动完成的程序与方法⑦完成每项任务需要的工具、设备、材料⑧与其他工作相互作用的范围和性质⑨这个工作职位需要的特殊工作条件是什么(2)选择信息的来源：工作责任人及其主管(3)选择合适的信息收集方法：①访谈法：是工作分析者与一个或多个有关专家之间的有结构的谈话，通过专家们的描述，收集有关工作分析的信息的方法。访谈对象是任职者及其主管。可用以收集所有类型的工作分析信息，但工作的重要性和意义常被夸大，而且比较费时。关键是设计好详尽的结构化面谈问题，面谈时，分析员应注意的几点：A、与主管人员密切合作B、尽可能与被访谈者建立融洽和谐的关系C、面谈完成之后，必须对资料进行核查②观察法：由工作分析人员对所分析的工作进行实地察看，从而弄清任职者如何完成该项工作。主要用于识别常规、重复性的工作类型，直接观察法用于验证工作中的安全和健康隐患比较有效，该方法可以确定花在完成任务上的具体时间，准确性较高，不易受自我报告性偏见和误解的影响，但却存在以下问题：A、直接观察法无法捕捉员工的思维层面B、基本不能提供工作涉及的个人需要C、必须花大量的时间才能观察到工作的整个全貌D、可能受观察者偏见的影响③问卷调查法：这是利用已编制好的各种问卷，要求被试者填写来获取有关工作信息的方法。该方法既快捷又经济，适用于在信息需要通过若干人获取时，不足之处在于有时会因为员工缺乏表达能力，效果不是很好。分为职位分析问卷法（PAQ包括6个模块194个问项）与管理职彳端述问卷法（MPDQ,包括13种类型208个项目）④关键事件法：是通过对实际工作中具有代表性的工作人员的工作行为进行描述收集信息的方法。该方法可以直接描述人们在工作中的具体活动，可以揭示工作的动态性，但是需要耗费大量的时间，而且典型事例描述的特别有效和特别无效的工作行为，会漏掉一些不显著的工作行为，不易对工作行为形成一个整体的认识⑤工作日志法：要求任职者填写工作日志，将自己每天工作的内容、流程、时间、人际接触等信息全面记录，工作分析人员从中采集岗位信息。信息收集全面，但由于填写过程较为繁琐，容易引起员工的抵触。3、分析阶段：（1）仔细审核已有的各种信息（2）分析、发现有关工作和工作人员的关键成分（3）归纳、总结出工作分析的必须材料和要素4、完成阶段：具体工作包括编制"工作描述"和"工作说明"（1）工作描述：说明了工作本身的物质特点和环境特点。包括的内容：①工作名称②工作活动和工作程序③工作条件和物理条件④社会环境⑤雇佣条件（2）工作说明：又叫工作规范，具体描述从事某项工作的人员必须具备的生理要求与心理要求，包括的内容：①一般要求，如年龄、学历、工作经验、接受的培训教育、特殊才能等②生理要求，如健康状况、体能、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度③心理要求，如观察能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、语言表达能力、性格、气质、事业心、合作意识、兴趣爰好等5、工作说明书的应用及反馈令职位评价：就是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程，它是以工作内容、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。

o职位评价的目的：1、身份的公开标识2、为职业发展的合理决策提供依据3、有助于组织设计高效、精简十水平的比较5、保持薪酬内部的、在职位之间保持适当距离的组织机构十水平的比较5、保持薪酬内部公平的主要工具◊职位评价的理论基础：1、公平理论。职位评价是内部公平--过程公平与结果公平的需要。2、资源依赖性理论。职位评价中的几个关键要素：1、薪酬要素2、基准(关键)职位3、职位评价的人选☆薪酬要素：是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对组织有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。薪酬要素就是组织用来决定职位相对价值的标准。(1)美国劳工统计局使用的薪酬要素：知识、按受的监督、指导、复杂性、范围和效果、个人联系、联系的意图、体力的要求、工作环境(2)美国著名的国际咨询HayGroup(2)美国著名的国际咨询HayGroup采用的W要素包括三项(海叶经典三要素)：知识：即指工作的投入要素，是指为达到工作绩效水平所必需的专业业务知识及其相应的实际运作技能的总和。划分为：技术知识、管理范围、人际关系技巧三大子要素解决问题：即指工作过程要素，是指在完成工作时需要的分析、判断、决策、创新能力的广度和复杂程度，划分为思考的环圜口思考的挑战性两大子要素责任：即工作的产出要素，是指工作承担者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响，对后果负责的程度，划分为：行动的自由度、影响的范围及影响的性质三大子要素(3)通用的薪酬要素，所有的职位都包含的四个维度：①责任：是指组织对于员工按照预期要求完成职位的依赖程度，强调承担该项职位的人所承担的职责的重要性，主要的责任子因素包括：决策权、控制的组织范围、影响的范围、与其他职位的一体化程度、失败的影响或者职位的风险性以及在没有监督状态下完成职位任务的能力等②技能：是指完成某种职位所必须具备的经验、培训I、能力以及教育水平等一一并不是指某位员工实际掌握的技能水平，技能子因素包括：技术能力、专业知识、组织知晓能力、教育水平、专门培训、工作资历、人际关系技能以及监督技能等③努力：是对为完成某种职位所需发挥的体力或者脑力程度所进行的衡量。努力程度子要素包括：任务的多样性、任务的复杂性、思考的创造性、分析性问题的解决要求、体力运用以及得到协助的程度等④工作条件：是指工作面临的伤害性以及工作的物理环境。子要素包括：工作的潜在伤害性、工作过程中的不舒服感、暴露性或者肮脏程度等选取薪酬要素的标准1、以组织战略和价值观为基础2、以职位本身为基础3、能够被利益相关者接受4、薪酬要素必须能够有效区别各个职位5、薪酬要素应该是相互独立的6、薪酬要素必须是能够被清晰界定和衡量的，并且不同职位评价人运用薪酬要素对职位评价时都能得到类似的一致性结果<基准职位或关键职位：在职位评价中，要使组织内部的职位与外部人力资源市场中的工资等级联系起来，就要选取那些在人力资源市场中有确定的工资等级的职位，来建立内部人力资源市场工资水平与外部人力资源市场工资水平之间的联系，这样的职位就被称为基准职位或关键职位今寻找基准职位时，主要的判断标准是它们是否具有以下特征：L基准职位存在于被评价的职位范围之中2、基准职位包括了大量职位3、不同组织之间的基准职位包含相同的内容，而且工作内容是大家熟知的，相对稳定并被员工认可的4、被人力资源市场广泛用来确定工资水平5、组织间的基准职位是共同的，对雇佣方与被雇佣方而言都适于进行工资匕瞰。职位评价的人选，必须符合的特征：1、必须熟悉被评价的职位2、来源应该包括管理层与普通员工，并对要评价的具体职位有整体的认识3、应该得到利益相关者的认可，并具有公正、诚实、细心、称职的品质特征，这是影响职位评价过程与结果可信度的重要原因之一4、接受过关于职位评价的相关知识与技能的培训，并熟知组织职位评价的概念与目标采取外部顾问与内部专家相结合的方式，针对性与专业性都得到兼顾。O职位评价的主要方法有：排序法、分类法、因素计点法、因素比较法<排序法：根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功作出的贡献来将职位从高到低进行排列，最后确定职位在职位等级中的位置的一种方法。是最简单的一种评价方法。适用类型：①小型组织②职位类型不多，工作内容并不复杂的组织③组织内部各部门的职位。排序法的操作步骤：1、确定需排序的职位2、输入职位信息3、对职位进行排序，排序方法有：①直接排序法②交替排序法③配对比较法4、达睇E序共识O排序法的利弊比较，优点：简单是最大优点，实施起来速度也比较快，而且费用比较低。主要弊端：1、主观性强,在排序方面各方可能很难达成共识2、很难界定职位之间的差别3、无从判断职位之间价值差异量的大小，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间4、当职位数量太多时，将每一种职位都进行一比较是相当困难的。15种职位是排序法的上限，有N个职位，则需要作出比较的次数为：N（N-l）/20分类法：将各种职位按照事先确定的标准来匕唳，并建立其职位价值类别（等级），然后再将各种职位放入与之相匹配的职位类别（等级）之中。基本步骤：1、确定需要评价的职位2、选择薪酬要素3、输入基准职位信息4、评价基准职位5、制定职位等级描述6、输入非基准职位的信息，目的是与等级定义进行比较，以确定非基准职位的位置7、比较定位8、达成职位评价共识◊分类法的优缺点，优点：简单，容易解释,执行起来速度较快，对评价者的培训要求少，管理起来也匕限容易。缺点表现在以下四方面：1、对于职位多样化的复杂组织，要建立起通用的职位等级定义是非常困难的2、建立清晰的职位等级定义耗时长，困难大，对评价人的专业技术要求也匕瞰高3、分类法对职位要求的说明可能会匕瞰复杂，对组织变革的反应也不太敏感，同时也很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大4、分类法有可能成为维护官本位思想的有效工具。因素计点法：最为常用的一种方法，是一种比较复杂的、具有量化特点的职位评价技术。三个关键点：①薪酬要素②因素的等级可以量化③运用权重来反映各因素的相对重要性。操作步噱：1、确定需要评价的职位2、选择薪酬要素3、输入基准职位信息4、定义薪酬要素5、确定要素等级,等级划分时应注意:①使各个等级之间的距离相等②所有工作都应包含在等级范围之内③等级不能太多④不需要所有的薪酬要素都使用相同的级数，可以视情况而定6、确定评价方案的总点值以及各薪酬要素的权重（确定不同的薪酬要素在总体工作评价中所占权重的方法通常有经验判断法和统计法）7、给每一种薪酬要素或子要素赋值8、评价所有需要评价的职位9、编写职位评价手册（要主内容包括：选择薪酬要素的逻辑依据、确定薪酬要素权重的理由、给薪酬要素赋值的过程与理由、以及对因素、子因素和它们被赋值的等级的描述）◊因素计点法的优点：1、方案的高度稳定性2、与其他的非量化的职位评价方法相比，因素计点法的评价相对较为精确，评价结果易于被员工认可和接受,能够提高员工对组织公平性的感受3、由于有比较确定的标准可以比较，评价小组内部很容易达成一致◊因素计点法的缺点：1、方案的设计和实施费时费力，成本也比较高2、评价过程中不可避免地会掺杂评价人员一定的主观性今因素比较法：实际上是一种改良以后的排序法。操作步骤：1、确定要评价的职位2、选择薪酬要素3、输入基准职位信息4、按每薪酬要素对职位的重要程度不同对职位排序巾要素上去5、在职位内部对薪酬要素进行比较排序，并将工资率分配到每一个6、建立基准职位薪酬要素等级基准表巾要素上去7、比照基准职位薪酬要素定价，评价非基准职位。因素比较法的利弊分析，优点：相对比较准确、系统、量化的职位评价方法，不仅有助于评价人员作出正确的判断，而且容易向员工解释并得到员工的认可。缺点：1、评价过程比较复杂2、薪酬要素的选取匕唳困难3、在确定薪酬要素的价值时可能会掺有两介者的主观偏见Q选择职位评价方法应依据的几个基本原则：1、成本及可操作性2、容易得到认可3、方法的可申辩性4、可靠性和有效性第七章技能工资体系令技能：就是通过训练而获得的顺利完成某种工作任务的动作方式（包括心智活动方式）和动作系统。技能分为动作技能和心智技能两类。技能发展阶段：员工掌握复杂的技能大致需要经过三个阶段：掌握局部的动作阶段、初步掌握完整动作阶段、动作的协调完善阶段；从一个员工职业生涯的取向和发展来说，需要经历五个发展阶段：单一技能阶段、多重技能阶段、基本熟练阶段、技术熟练阶段、管理熟练阶段令能力是个性心理特征之一，是指人顺利地完成某种心理活动所必需的个性心理条件和心理特征。人的能力分为三个层次：一般能力、特殊能力即专业能力、创造能力O知识、技籥口能力,联系：形成和发展的基础是一致的、作用和影响因素是相同的；区别：发展的先后次序不同、员工个体在能力发展方面各不相同技能/能力工资在20世纪60年代后期最早运用在美国和欧洲◊技能工资体系：组织以人为中心，根据一个员工^斤掌握的与工作相关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本工资的一种报酬制度。技能工资方案有：深度技能方普口广度技能方案0技能工资体系的特点：1、技能工资体系的核心特点是以"人"为中心设计报酬制度2、支付殛:员工个人掌握的，经过组织认可的鉴定程序认可的知识、技能和能力水平3、员工只要掌握了经过组织认可的，并由组织确认的机构鉴定认可的技能，就能取得相应的报酬4、技能工资奖励的是员工做出贡献的潜能令采用技能工资制的原因：1、增强技术创新能力2、增强组织竞争力3、组织结构的变化及组织价值观的改变令实施技能工资制的主要目的：1、支持组织创新2、追求更强的灵活性3、根据组织发展需要在组织内建立更广泛的技能库4、公平对待员工O技能工资体系的主要优势：1、能有效激励员工掌握组织所需的知识与技能2、有助于岗位配置弹性的提高3、有助于员工对组织更为全面的理解4、有利于关键员工的稳定：（1）在实施技能工资体系的组织中，收入及地位的提升不再仅仅依赖职位的升迁（2）在组织预算削减的情况下，组织有了更多的选择（3）技能的多样化使得员工不断变化岗位成为可能，有利于提高员工的工作兴趣（4）强化了员工参与管理的力度Q技能工资体系的弊端：1、培训问题2、成本控制问题3、加大了管理难度：设计难、管理难、岗位配置难Q技能工资体系的适用对象：1、所要求的技能水平很高，范围很大，但是当前的技能基准很低，员工的技能水平极需大幅度提高2、技术不断地改变，产品和技能必须不断地更新，对组织的应变能力要求越来越高3、工作弹性比较大，对员工的灵活性要求比较高，员工招篇口解聘成本高4、团队工作对组织具有重要意义，员工工作间的协作程度要求越来越高5、组织是资本密集型而不是劳动密集型的，并要求保证资产利用的最大化6、组织的生产工序是连续的0采用技能工资制应做好的准备工作：1、分析组织是否需要员工掌握深度技能^广度技能2、是否已经建立或者即将建立高参与性的组织文化与系统3、领导者是否做好了为了组织的成功必须对员工进行投资的准备4、是否做好要对技能工资制实施的支持系统进行投资的准备5、是否已经建立起一支富有弹性的、适应性强的员工队伍6、管理层对技能工资体系的采用持强力支持的态度和对一开始上升的成本与挑战有足够的认识与容忍7、组织是否具备了需要对薪酬系统进行监控和调节时的调节能力8、组织是否已建立了允许员工工资增加的额外成本增长计划◊技能工资体系设计的基本流程：L组建技能工资体系设计小组，通常需要设立至少两个小组：指导协调小组和设计小组(1)指导协调小组主要负责的工作：①确保技能工资计划的设计与组织总体的薪酬管理战略保持一致②审核技能工资设计小组制订的工作计划与技能工资设计方案③在技能工资设计小组需要资源支持时提供必要的帮助④对技能工资设计小组的工作提供监督和指导⑤审查最终的技能工资计划方案并报决策部门批准(2)技能工资设计小组的组成人力资源部门的薪酬设计专家：主要负责技能工资体系的技术工作财务部门的代表：主要负责考察组织支付能力与技能工资计划之间的协调关系③技能工资计划涉及的部门员工代表：提供技能模块设计及认证所需的基本信息、对技能工资计划的可彳推提供参考意见信息管理部门的代表：有助于将技能工资体系的相关信息纳入信息管理之中，简化管理，降低管理难度与管理成本工会代表：有可能对雇佣条件产生影响2、技能分析(1)技能分析前需要做的准备工作：对影响技能工资体系的组织相关情况进行分析，(组织目标、组织文化、员工授权的程度、经营战略、技术和工作系统)(2)组织核心能力分析。实施技能工资的目的主要就是通过技能工资的实施，提高员工的学习兴趣与学习能力，强化组织核心能力，增强组织竞争力①核心能力与组织竞争优势的关系：核心能力是组织竞争优势之源。技能体系的建立应该是围绕组织的核心能力构建的②核心能力的规划问题：核心能力规划八步法：A、分析组织哪些方面做得好B、确认识别出的能力处在哪个层面C、这些能力是否优于竞争对手D、确认被识别出的能力的市场价值E、组织的优势是否持久F、组织所在产业正在发生的变化G、所在产业发生变化后，组织的能力会如何H、规划③次要能力分析3、创建技能模块：技能模块是在一个组织中为了执行一系列的任务、职责与承担责任所需的一系列技能，它是由组织内部一致同意并由一系列明确的技能、知识、任务和能力所组成4、技能模块的定价5、将技能模块中的各项技能依据技能水平设计出相应的学习课程6、建立技能工资体系的模块：楼梯一台阶模型、技术单元模型、工作积分累计模型、跨部门模型Q技能工资体系设计时应该关注的几个关键问题：1、技能工资体系与工作设计2、技能工资体系下的技能工资与绩效工资的结合(1)利用绩效工资鼓励员工将掌握的知识与技能应用于工作中。技能工资与其他绩效工资相结合，方法是利用技术水平绩效矩阵(2)技能工资体系下的绩效评价员工发展，包括对目前技能的改进和拓宽员工的知识与技能的广度在组织目标一致的基础上，评估团队绩效中的员工贡献3、培训与认证(1)对培训机会实施配给制(2)把培训机会与组织绩效水平需要和生产率水平的维持结合起来(3)制订一个明确的培训计划(4)将员工的职业生涯发展过程变成他们的综合能力获得的过程(5)选择恰当的培训方式，降彳氐培训成本。有效的培训方式：①对管理者承担对下属的培训与进步的任务给予工资增长的奖励，去激励管理者为下属提供更多的培训机会②由团队承担对团队成员培训的任务，对他们的成员培训做出安排③岗位轮换(6)员工技能认证，评估过程中，评估工具如工作模仿、写作测试、管理者观察、团队评估与自我评估4、技能剔除与替换5、沟通第八章绩效工资体系◊绩效工资：也称为与评估挂钩的工资，前身是计件工资,基本特征是将员工工资收入与个人绩效挂钩。本质就是对员工薪酬的控制。O绩效工资的类型：1、业绩工资：业绩加薪和业绩奖金2、激励工资：个人激励计划、团队激励计划、全员激励计划0绩效工资制度发挥作用的基本条件：1、员工能高水平地完成工作2、员工相信，如果他付出努力(期望)，就能出色完成工作3、员工能认识到出色业绩(手段)和金钱之间的关系，相信他们将因出色表面而获得回报4、个人视金钱为一种回报5、工作绩效能产生差异6、绩效能够被测量,测量的结果也是可靠的7、员工必'须相信过程是公平的，他们必须感觉到程序的公平8、能够识别工作结果是个人贡献还是集体贡献◊绩效工资的作用：1、绩效工资制度能够把员工的努力集中在组织认为重要的目标上，从而有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成组织的重要目标2、有利于控制经营成本3、有利于组织总体绩效水平的改善4、绩效与工资间的实际联系越强，员工的平均工作满意度和激励水平就越高5、另有三项潜在重要性的效应:（1）累积效应（即年复一年的加总）,即绩效加薪随时间推移而出现的累积效应（2）绩效通过影响晋升而对工资产生的间接（但显著的）效应,即晋升效应（3）绩效工资对员工素质可能产生的分选效应O绩效工资制度的不足：1、要求有一个严密、精确的绩效评价系统2、对团队合作可能产生不利影响3、努力与绩效相联系的标准往往无法实现4、可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会5、绩效奖励计划实际上是一种工作加速器，有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，会破坏组织和员工之间的心理契约，也会造成优秀员工和普通员工之间的摩擦令绩效评价：就是针对组织中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为及其实际效果以及对组织的贡献、价值进行评价的系统过程。绩效管理由三个过程构成：绩效计划过程、绩效改进过程与绩效考察过程◊绩效评价的内容：1、品德：包括纪律性、责任感、积极性2、能力，指专业能力，包括：专业学识、业务技术、组织管理、开拓创新、人员开发、发展潜力等3、工作态度:员工的出勤情况以及奉献精神4、工作绩效：工作方法、成本、服务意识、部门主要工作以及完成效率5、个人适应性，涉及两个层次的内容:（1）人与工作，即人的个性、能力和工作要求是否适应（2）人与人，即合作者的人际关系和合作关系是否协调◊绩效评价的流程：明确绩效评价体系的设计目标（考核的目的、意义及考核体系的设计原则）一明确各岗位职责和任务（岗位说明书、岗位描述）一评价模式设计（评价的公正性、成本/效益衡量）一评价指标提炼（以工作职责为重点）一评价指标参数设计（包括指标权重、考核频率）—评价操作程序设计一意见反馈及解决方法T形成方案或制度性文件◊绩效评价的方法：1、排序法：（1）直接排序法：根据每个员工完成任务的情况直接对员工绩效进行排序，最终确定员工绩效的顺序，从而达到考核目的的一种考核方法（2）交替排序法：根据某些工作绩效评价要素将员工从绩效最好和绩效最差的员工从两头向中间进行排序的评价方法（3）配对匕眼法：又叫两两比较法,是把每个员工与群体中的所有员工进行一比较，最终确定员工个人绩效在组织中的排序的方法。配对比较的次数计算公式：N（N-l）/22、量表法，最常见的是员工绩效等级评价表3、关键事件法4、行为锚定等级评价法：是关键事件法的发展，基本步骤:（1）获取关键事件（2）建立绩效评价等级（3）对关键事件重新加以分配（4）对关键事件进行评定（5）建立最终的工作绩效评价体系。优点包括：（1）工作绩效的计量更为精确（2）工作绩效评价标准更为准确（3）有良好的反馈功能（4）各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性（5）有较好的连贯性◊360度评估培养方案包括六个步骤：1、评估经理从被评估人的3-6名同事那里听取意见2、从被评估人的3-6名下属那里听取意见3、员工自我评估4、评估经理仔细阅读评估各方提交的评估结果(表格)，并据此对员工的工作表现做出合理的评估5、经理与员工碰面，一起讨论，一起写出该员工的业绩目标、评估标准及权重、未来事业发展计划6、这些评估和计划被简要在写在一张单独的表格上，其中包括员工、经理及经理上司的意见，并作为人力资源管理文件存档O360度评估培养方案收集信息的渠道：上司、下属、客户等。360度优点：1、由于信息是从多方面收集的，因此这种方法匕限全面2、信息的质量比较好3、由于这种方法更重视内部的/外部客户和工作小组这些因素,因此它使全面质量管理得以改进4、由于信息反馈来自多人而不是一人，因此减少了存在偏见的可能5、来自同事和其他方面的反馈信息以及与员工就个人未来发展的讨论有助于员工自我发展☆建立360度评价系统后，还需建立以下保障措施：1、确保匿名(不包括直线经理)2、使信息反馈者富有责任感3、防止对系统"开玩笑"的行为发生4、使用统计程序5、辨别和鉴别偏见O平衙己分卡的四个绩效评价维度：1、财务维度：实现财务目标是进行绩效评价、绩效管理和组织战略管理的最终目的2、客户维度:是实现财务目标的关键3、内部流程维度：是郸出4、员工学习提升维度:是组织持续发展的核心O业绩加薪：是在年度绩效评价结束时，组织根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的加薪规则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬O业绩加薪要考虑以下几方面的问题：1、采用业绩加薪的两个前提：(1)工资的增加符合员工的生产力水平(2)在员工长期维持其生产力水平后才增加其固定基础工资2、加薪的幅度，要考虑的因素:(1)组织的支付能力(2)公平问题3、加薪总额的控制：有效的业绩加薪幅度应保持在5%-6%之间，员工的业绩加薪依赖两个变量：一是业绩评级；二是员工目前的收入范围。在业绩保持一致的情况下，员工收入越高，加薪幅度就越小4、加薪要出：两种基本形式:（1）以员工自己的基本工资为基础（2）以市场工资水平变化为基础5、加薪的时间6、业绩矩阵的使用：优点有以下几方面：较宽的业绩范围使执行者有机会找到自己力所能及的业绩水平即便员工有微小的业绩改进，也能敏感地在矩阵中体现出来，并得到相应的奖励能使组织的业绩进展清晰地体现在矩阵上，这对支持员工行为转变并提供实际的反馈是重要的能有效整合多重业绩指标，这对实现组织目标是极为有效的◊业绩加薪的弊端：1、成本不断上升2、激励效果不明显3、对于工资水平已经处于薪酬范围中的最高值的员工，无法应用业绩加薪对员工进行奖励O业绩奖金：一次性支付的业绩加薪，优势：1、可以有效解决工资水平已处于薪酬范围顶端的那些员工的激励问题2、它在彳转寺绩效和工资挂钩的情况下减少了基本工资的累加效应所引起的固定薪酬成本增加3、可以使组织每年提供更多的绩效工资4、可以保障组织各等级薪酬范围的"神圣性"，不至于出现超过薪酬范围之外的员工，同时还保护了高薪酬员工的工作积极性O激励工资的基本类型：个人激励计划、群体绩效奖励计划、特殊绩效奖励计划O个人激励计划主要是以员工能否在J旨定的时间内完成工作任务为基础建立的,个人激励计划的主要类型：1、直接计件工资计划：运用最为广泛，优点是简单明了，容易被员工了解并接受；缺点是确定标准存在困难2、标准工时计划：对于周期很长、技能要求很高、非重复性的工作十分有效3、贝多计划4、泰勒计划与梅理克计划5、与标准工时相联系的可变激励工资计划：哈尔西计划、罗恩计件工资计划、甘特计件工资计划6、其他几种个人激励计划：管理激励计划、行为鼓励计划。个人激励计划的优点：1、促进生产率的提高是显著优点2、降低了监督成本3、分选效应是明显的4、个人激励工资制度对于员工的奖励通常以实物产出为基础，不是以主观的绩效评价结果为基础，因此操作起来以及在与员工进行沟通时就比较容易◊个人激励计划的缺点：1、对于从事“知识型工作（如管理性的工作和专业性的工作）的员工个人来说，很难以物质产出的方式区分出员工的个人绩效到底是什么，很难采用个人激励计划，另个人激励计划不利于团队工作方式的形成，对现代组织的吸引力是有限的2、在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡量标准等方面具有潜在的管理困难，尤其是产出标准变动很可能会造成员工对组织的不信任感，不利于组织生产效率的进一步的提升3、会阻碍员工技术革新的积极性4、可能阻碍组织内部的知识共享5、有利于周边绩效的产生6、可能会导致员工对产出数量最大化的关注与组织对产品质量以及客户服务水平的关注开成一种冲突7、可能不利于员工掌握多种不同技能留氐员工岗位配置的弹性8、单纯的个人激励制度还可能会导致员工不注意设备的保养和维护、滥用设备、或者浪费生产资源来达成个人绩效O适合采用群体激励计划的基本条件：1、从工作角度来看，在无法衡量员工个人对产出所做的贡献时,采用群体绩效激励计划更加有利于薪酬制度的实施2、在组织的目标相对稳定的情况下,个人的绩效标准需要针对环境的压力而经常性的变化，并且生产方式以及资本和劳动的要素组合也必须适应压力的要求而经常性地做出调整3、管理方面来看，组织中存在良好的绩效文化和团队合作文化令群体激励计划的优点与当前组织界所倡导的团队合作哲学之间具有很强的一致性，会引导员工之间的合作,提高他们对组织整体利益的关注。缺点：是"搭便车"行为<群体激励计划设计时应关注的基本问题：1、为成功创造环境2、群定群体激励计划的目的3、清楚地确定计划所针对的员工4、设立适当的业绩衡量标准5、决定支付员工工资的基本方式，支付方式涉及的方面:(1)业绩的衡量方法(2)支付比例，奖励数量应在基本工资的3%-5%之间(3)支付时间(4)支付方式(5)确定支付数额的方法6、确立决定资格的基本规则7、确定用以支付报酬的资金来源，一般来源于成本节余、利润增加、销售增加或其他一些收入的增加<群体激励计划的基本类型：1、根据激励对象：(1)小群体激励计划：①平行团队的奖励计划，可实行一次性认可的货币奖励或者一些非货币奖励②流程团队的奖励计划：应先支付基本工资，可兼顾市场上的工资率和岗位评价结果，同时适当的增薪、认可的绩效奖励工资等形式③项目团队的奖励计划(2)全员激励计划：2、根据奖励的资金来源：(1)利润分享计划:是以达成盈利目标(如资产报酬率或净收入)为基础发放的奖励。特点：员工可以按照组织的利润立即拿到现金奖励而不必等退休时再支取，但必须缴纳个人所得税。优点：①有助于促使员工关注组织财务绩效以及更多地从组织目标的角度去思考问题增强责任感、身份感和使命感②有利于增加组织的支付弹性。缺点：在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用不大。适用于小型组织或者大型组织中的小型经营单位。(2)收益分享计划：也称增益享，组织与一个生产经营部门或者员工群体事先设定一个目标,如果一个群体节约了生产成本或人工成本就将节约的部分按事先规定的额度在这个群体中进行分配如果超过既定的盈利目标,就将部分收益归群体所有。优点：①有利于增强员工的团队意识和集体意识②在一定程度上抑制了员工之间的恶性竞争。缺点：无法有效避免群体中的搭便车行为，有可能造成关键员工的流失。收益分享计划的起源一斯坎伦计划。收益分享计划的发展一鲁克计划。提高分享计划，一种典型的收益分享计划(3)目标分享计划：又称为成功分享计划，主要内容是运用罚置计分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果为经营单位提供绩效奖励的方法。报酬支付要出是：经营单位的实际工作绩效与预定绩效目标之间的匕眼。所涉及的目标包括：财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等各各种绩效方面的改善。今群体激励计划存在的问题：1、群体工资制度的制定比个人工资制度的制定更为复杂2、必须关注员工的需求3、组织文简口管理方式必须与群体激励计划一致，群体激励计划强调员工的参与性4、群体激励计划会导致来自群体同伴的压力可能变大,这会对群体激励产生反作用5、基本业绩标准的建立可能会因为行业变化速度太快，很难得到基本资料而变得非常困难。。特殊绩效奖励计划所能产生的作用：1、庆祝目标的实现2、强化绩效卓越者3、认可对组织有益的活动,强化已经表现出来的理想行为4、认可员工的服务5、认可员工的需要O特殊绩效奖励计划的贡献主要有：1、确保激励机制的完整性2、体现以人为本的管理理念3、具有成本控制灵活的特征4、对员工行为鼓励具有针对性。令特殊绩效奖励计划的设计和实施：L奖励对象有：超额绩效和周边绩效。2、奖励形式有:（1）非货币奖励：商品、旅游、表扬、给予地位标志（2）货币奖励：现金、股票期权和股票转让权3、奖励的频率：及时性和强激励性:（1）固定的时间（2）不规则的时间（3）特定时间4、奖励的种类:（1）出勤奖（2）员工建议奖（3）伯乐奖（4）工作年限奖O长期绩效奖励计划：是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励（主要以股票的形式）的计划令长期奖励计划对组织发展的作用：1、以吸引、保留以及激励关键员工具有显著的作用2、可以保持长期项目经营的稳定性3、可以作为处于成长阶段的组织或者高科技组织重要的人力资本投资工具之一今长期绩效奖励计划的主要形式：1、长期现金计划：项目现金计划、事件相关计划、绩效重叠期计划。主要作用：（1）关注长期绩效（2）强调经营绩效而不是股市表现（3）对股权计划具有补充作用2、长期股权计划：类型：1、现股计划（指通过公司奖励的方式直接赠与，或者是参照股权的当前市场价值向员工出售股票，总之是使员工立即直接获得实实大大的股权）2、期股计划（