商战博弈之商务谈判谭晓珊

商战博弈之商务谈判主讲：谭晓珊谈判10问！作为一个谈判者最不该做的事是什么？让步多少是由交易额大小决定吗?如何出价才能让你的掌控力更强?当你接手一个谈判案子后，首要的任务是什么？当双方价格还有一定差距时，你提出折中方案是否妥帖？对方虽已做出让步，但尚未达到你想要的结果时，你该怎么办？当你喜欢某个物品，却又吃不准价格贵贱时，你该怎么办？当你想反悔以前的出价，或避免对方一味杀价时，最好的策略是什么？当你投入了太多时间、精力和金钱，谈判却没有丝毫进展，或谈判结果很不理想时，你该怎么办？谈判即将结束，你想最后一搏，扩大谈判成果时，又该怎么办？课程提纲第一章：谈判原则及行动纲领第二章：谈判战略分析与布阵第三章：谈判兵法与攻防之道第四章：各自议价的技巧与方法第一章谈判的原则及行动纲领本章将探讨以下六大问题

沟通状态决定谈判性质谈判风格与行为表现谈判三大基本原则谈判认识上的七个误区谈判“十要/十不要”谈判的五大特征沟通状态决定谈判性质与结果谈判是各方为了获得最大份额的有限利益而进行的实力较量！沟通的状态谈判的类型谈判的性质谈判的战略谈判结果相互猜忌，缺乏信任，封锁信息，双方都不愿投入分配型谈判对抗、竞争竞争型战略你输我赢，或我输你赢，或双输相互理解和信任，共享信息，开放积极的心态，更具灵活性和创造性一体化谈判对话、合作问题解决型战略双赢“分配型”谈判特点：你输—我赢；你赢—我输

对固定份额进行分配，讨价还价。一方所得，即为另一方所失，为了各自利益，双方各执己见，据理力争。

专注于相对收益，却忽视了绝对收益！乙方30%甲方70%

不拘泥于现有状态和规则，以创见性策略，使双方所得总量扩大。特点：双赢

专注相对收益的同时，也强调绝对收益的重要性。“一体化”谈判大蛋糕小蛋糕甲方70%乙方30%甲方70%乙方30%总收益：100万总收益：1000万你该怎么办？你们公司急需购进一批柴油发电机组，A、B两家公司预中标，它们的供货周期相当，只是A的技术实力和产品性能略高于B，且价格也比B高5%，几轮谈判下来其降幅仅为3%，但A方表示可以缩短交期并免赶工费，且无需预付款，设备安装调试运行无误，一个月后结款即可。此时你会……A公司的方案虽有诱人之处，但不能把价格谈下来，你还是觉得很失败。何况其价格已超出你所能接受的权限。你需要核算一下A公司所提方案的价值，看它是否与其不肯出让的价格相抵。以B公司价格压A公司，同时以A公司条件向B提同样甚至更高要求。A的价高、让步小又态度强硬，你感到不舒服，决定放弃A而选B。谈判风格与行行为表现果断型不果断型非情感型情感型巷战斗士独断专行，喜欢挑战，一切以“获胜”为目的项目主管做事缺乏弹性，强调原则和标准；关注细节，对投资和收益很在意和事佬注重关系，害怕冲突，喜欢折中，易于妥协训导师通过引导或刺激他人而左右局势谈判行动纲领领之“十要””要坚定你的谈谈判决心要紧紧盯住实实质性问题要求越多，得得到的越多要做好退出谈谈判的准备要鼓励对方提提出折中要不断提问和和确认要有耐性、韧韧劲和毅力要把所有细节节谈妥，勿留留尾巴要做好团队内内部的沟通与与协调要尽可能由己己方起草合同同你该怎么办？？一家大型安防工程公司的采购员很诚恳地告诉你，由于其供应商管理层发生“地震”，经营出现严重问题，原来的生产计划无法完成，想请你帮忙，10天内给其提供3000个可视对讲机，以解燃眉之急，此时你会……半玩笑半认真地问：“如果我帮你，你能为我做些什么呢？”向对方解释你公司排产已满，马上供货恐怕有难度，除非加班加点，但须收取紧急供货费。告之时间太紧，难以办到。认为自己占上风，试图向对方索要更好条件。譬如：让对方先打款，还要加收10%赶工费等……希望与对方拉近关系，借机打入该公司的供应体系，于是告之不仅能如期供货，还可享受9.5折的价格优惠。谈判的基本原原则谈判的基本原则交换原则赢家原则效率原则你该怎么办？？你公司需在30天内购进一批材料，否则将影响工程计划进度。原定供应商工厂突然失火，无法如期交货，一家新进入该领域的G公司表示能供货，其报价比市场平均价低2%，比你公司原采购价低5%，此时你会：因其低于市价，有悖行规，所以怀疑其产品质量或其他方面有问题，不敢贸然签约。认为对方是赔本赚吆喝，旨在打入你公司的供应体系，你欣然接受了此价。感到自己被原供应商耍了，希望从它那里找回自尊，于是狠命砍价,提出再降5%的要求。一面掩饰自己的惊讶，一面故着犹豫的样子，看看对方是否还能再降。谈判行动纲领领之“十不要要”不要轻易接受受对方第一次次出价勿过早出价,更勿让步太太快太大切勿单向让让步不要放弃选选择权不要轻信所所谓”无法法办到”未得到对方方回应不修修改己方主主张不要让谈判判桌上只剩剩一个议题题不要反驳对对手，更勿勿与之争辩辩不要卷走谈谈判桌上最最后一分钱钱不要要让让领领导导过过早早介介入入谈谈判判谈判判认认识识上上的的七七大大误误区区认为为交交易易额额越越大大，，可可折折让让额额也也越越大大。。把价价格格看看作作是是影影响响交交易易的的最最大大障障碍碍。。认为为双双赢赢就就是是50:50把““互互相相让让步步””等等同同于于““对对等等让让步步””把““一一揽揽子子交交易易””视视为为““打打包包贱贱卖卖””认为为谈谈判判实实力力比比谈谈判判能能力力更更重重要要。。把达达成成交交易易看看成成是是谈谈判判最最为为关关键键的的。。交易双方方的价值值平衡模模型交易动机解决问题，摆脱困境满足欲望，提升价值解决方案成本与收益责任/风险与控制权利益分歧双方能接受的方案是什么？影响交易的决策标准打探摸底的重点商务谈判的重点因分歧而而谈判达成共识谈判成功共同需要/互利性合作的前提利益分歧冲突矛盾谈判的原因解决问题让步，发现并融合各方利益谈判的关键因分歧而而谈判（2）利益分歧调和各方利益并创造性解决分歧胶着于各自利益导致谈判破裂项目搁浅无利或损失替代方案退而求其次当期与长期利益绝对与相对收益专注形式，忽视本质尊严/形象与控制权倾向性/不确定性结果谈判成功

求同存异Vs借异求合谈判的五五大特点点互利性———有共共同的需需要，相相互依存存，为了了达到各各自的目目标都需需要对方方，这是是谈判的的前提和和基础；；自愿性———谈判判是自愿愿的，非非强迫的的，是因因各方的的利益需需要把彼彼此拉近近，并乐乐意通过过谈判来来达成共共识；分歧性———由于于各自的的利益不不同，站站的立场场、角度度不同，，必然会会出现分分歧，这这是实施施谈判的的原因，，也是要要通过谈谈判来解解决的问问题；融合性———有共共同需要要并不能能导致谈谈判成功功，如果果彼此的的分歧不不能解决决，谈判判要么陷陷于僵持持，要么么破裂。。只要融融合各方方利益，，调和彼彼此矛盾盾，才能能推进谈谈判；创造性———不困困囿于分分歧和矛矛盾，不不限于固固有的规规制和惯惯例，集集思广益益，寻找找创造性性解决方方案，变变对抗性性为合作作性谈判判。巅峰对决决:模拟拟谈判电气开关关买卖交交易谈判判第二章谈判战略分分析与布阵阵本章探讨以以下七大问问题如何优先掌掌控谈判节节奏谈判谋划的的四步曲谈判战略选选模型谈判必备的的四把利器器评估你的谈谈判实力防范谈判中中的九个漏漏洞谈判战略谋谋划的四步步曲第一步：确确定谈判目目标第二步：确确定谈判议议题及议程程第三步：市市场环境分分析与双方方实力评估估第四步：制制定谈判策策略和行动动方案第一步：确确定谈判目目标谈判目标分析表我方对方备注必达目标底线目标期望目标第二步：确确定谈判议议题谈判议题设定表谈判议题重要性分歧性优先级与议题相关的问题11、2、3、21、2、3、31、2、第二步：确确定谈判议议程（2）谈判议程设定表谈判时间及时限地点议题期望达成的结果第一轮谈判第二轮谈判第三轮谈判第三步：竞竞争环境分分析从卖方角度度客户关注因素与卖方表现客户关注因素权重我方（卖方）竞争者A竞争者B表现得分表现得分表现得分总得分第三步：竞竞争环境分分析从买方角度度买方关注因素与供应商表现我方（买方）关注因素权重供应商A供应商B供应商C表现得分表现得分表现得分总得分第三步：双双方实力评评估谈判双方优/劣势分析表我方对方备注优势劣势谈判实力谈判实力的的10大要要素谈判实力十要素

选择权时机

关系有效信息资源控制影响力专家力量创新力Knowledge专业知识Skill技巧资金、原材料、技术、许可证、进出口配额、土地开发权、客户及渠道需求-BATNA评评定表需求水平表你的需求状况需求值你的需求水平急迫=-2较迫切=-1一般=0低=+1最低=+2对方的需求状况需求值对方的需求水平急迫=+2较迫切=+1一般=0低=-1最低=-2你的需求分值=你的需求水平+对方的需求水平-4-3-2-10+1+2+3+4弱一般强需求-BATNA评评定表BATNA表你的BATNA（BestAlternativetoaNegotiatedAgreement)BATNA值你的BATNA值最好=+3良好=+2好=+1认可=0尚可=-1差=-2极差=-3对方的BATNABATNA值对方的BATNA值最好=-3良好=-2好=-1认可=0尚可=+1差=+2极差=+3你的BATNA分值=你的BATNA值+对方的BATNA值（弱）-6-5-4-3-2-10+1+2+3+4+5+6（强）整体谈判实实力表你的整体谈判实力=你的需求值+你的BATNA值-10-9-8-7-6-5-4-3-2-10+1+2+3+4+5+6+7+8+9+10弱强合作关系分分类矩阵图图供应链中的增值力竞争力高高低低战略合作伙伴：技术型交易型成长型

战略选择矩矩阵图妥协回避竞争合作结果重要结果不重要关系重要关系不重要折中第四步：制制定谈判策策略及行动动方案备选方案评估表备选方案方案的效用值风险性对方可接受性1、

2、

3、4、BATNA

第四步：设设计谈判方方向2341诱导对方思考点

明确谈判利益

设计谈判方向5

掌控结果制造紧张空气控制谈判进程影响对方看问题的角度，让对方按你的方式思考和行动。时间紧迫、告之有几个竞争者、货源紧缺等。明了我方想从谈判中获得的最大利益，或解决的根本问题。紧紧围绕这个目标你想诱导对方往里哪走？排定或操纵谈判时间表第四步：价价格让步策策略折扣（幅度）金额补偿性条款初始开价第一次让步第二次让步第三次让步第四次让步……预估成交价如何优先掌掌控谈判节节奏？（1）在谈判前，，充分做好好战略布署署和准备搜集和掌握握足够的信信息，包括括行业和市市场信息，，对方公司司及谈判者者个人的信信息，其中中对方公司司重点关注注的因素、、面临的困困境、亟待待解决的问问题，以及及谈判对手手的风格、、性格、声声誉、谈判判中惯用的的招术和过过往表现………尽可能把所所有细节和和问题考虑虑进去，并并设定己方方切实可行行的目标和和底线，同同时预估对对方的期望望和目标。。根据对方的的需求和现现状，设计计谈判方向向，制定谈谈判策略。。同时，做做好退出谈谈判的准备备。组建建谈谈判判梯梯队队，，角角色色分分配配和和任任务务安安排排。。如何何优优先先掌掌控控谈谈判判节节奏奏？？（2）在谈判中，，沿着你设设计的谈判判方向行动动与对方决策策者或有足足够权限的的人谈判。。表现出低调调而自信，，控制情绪绪，并保持持旺盛的战战斗力。先商谈分歧歧小，易达达成共识的的项目，以以营造良好好的谈判氛氛围，让双双方对谈判判都有信心心。把分歧较大大问题放后后谈，尽可可能压缩谈谈判时间，，勿让分歧歧影响谈判判。谈判时，不不断提问、、沉默和凝凝视，以控控制场面。。只承诺你有有权承诺的的问题，而而且是在恰恰当的时间间。尽可能“主主场作战””，中场作作战也比客客场强。不管你的谈谈判水平有有多高，避避免单枪匹匹马出战。。如何优先掌掌控谈判节节奏？（3）谈判即将结结束时，做做一个漂亮亮的收尾卖方可采用用“添加战战术”，来来获得更多多权益，或或用“小恩恩小惠”的的安慰来减减轻买方的的吃亏心理理，从而为为买方赢回回一些面子子。双方在大的的方面达成成共识，即即将签约时时，买方可可使用“后后手权力””，来进一一步扩大谈谈判成果。。把单次交易易演变为长长期合约，，把交易型型伙伴转化化为战略合合作关系，，提升交易易的价值，，实现互利利双赢。谈判必备的的四把利器器提问倾听求证/确认开放合作的心态以“同理心”认真的倾听，引导对方多陈述以开放式问题开始，以闭合式问题结束不断向对方求证和确认，以得到确凿答案，避免想当然陈述准确、清晰、明确地表明己方立场和要求，切忌模棱两可谈判中提问问的目的1、获取对方方有价值的的信息，打打探对方的的需求、预预算和承受受力，发现现对方面临临的困境、、不足及破破绽。2、求求证证和和确确认认与与交交易易有有关关的的问问题题，，以以及及对对方方在在谈谈判判中中所所陈陈述述的的内内容容。。3、、抛抛出出一一个个艰艰深深晦晦涩涩，，难难以以在在短短时时间间内内回回答答的的问问题题，，以以干干扰扰对对方方思思考考。。4、通通过过反反问问把把对对方方刁刁难难我我方方的的问问题题踢踢回回去去。。提问问的的技技巧巧与与方方法法在谈谈判判中中，，未未搞搞清清对对方方的的需需求求和和问问题题时时，，不不要要急急于于表表述述自自己己的的观观点点，，应应向向对对方方提提问问，，以以从从中中获获得得更更多多信信息息。。预预先先准准备备好好问问题题，，不不打打无无准准备备之之仗仗。。只要要对对谈谈判判有有利利，，即即便便看看似似很很笨笨的的问问题题，，你你也也不不妨妨提提出出来来，，不不要要觉觉得得难难为为情情。。如如果果你你对对某某些些问问题题未未听听清清楚楚或或未未听听明明白白，，不不要要跳跳过过，，让让对对方方重重述述一一遍遍。。要有勇气提出出对方有意在在回避的问题题，这可能是是极为关键的的信息，不可可忽略，更不不能想当然的的自行猜测，，一定要刨根根问底，直到到获得确凿答答案。假若对方的答答案不够完整整，或在回避避什么，你要要继续追问下下去，并请对对方直接回答答。提出某些你已已知答案的问问题，或从不不同角度提出出相同问题，，将帮助你了了解对方的诚诚信度，同时时，再次确认认和求证的目目的，是为了了防止理解上上的偏差而造造成不必要的的麻烦。不要只向对方方主管提问，，可适当向其其他不重要的的角色提问，，说不定会让让你得到许多多意外的信息息。防范谈判中的的9个漏洞目标和主旨不明明确。不能坚定不移地沿沿着我方设定定的谈判方向向前进。未能通过提问问等技术手段段，发现对方方需求、问题题、不足和破破绽。不注意倾听对对方的表述，，总是想着如如何反驳、劝劝说或阐述我我方观点。不善于运用求证和和确认这两把把武器。防范谈判中的的9个漏洞每轮谈判结束时，，未进行总结结，下一轮谈谈判开始时，，也未对上轮轮谈判内容进进行回顾。谈判团队的协同性性不够，往往往出现多个声声音。谈判前的准备备不够充分，，且缺乏方法法与流程，致致使谈判的随随意性增大，，谈判的控制制力减弱。谈判中缺乏创造造性，谈判双双方总是胶着着于问题中。。第三章谈判兵法与攻攻防之道防御战之釜底底抽薪蚕食战之步步步为营游击战之红鲱鲱鱼影子战之欲擒擒故纵攻击战之打虚虚头决胜战之请君君入瓮本章讲述六大大谈判兵法你该怎么办？？你公司经过多方考察后，决定向德国纽曼公司引进一条继电器生产线。双方在技术标准和供货上达成共识，对方报价360万美元，其中技术费及服务费为110万美元，设备价为250万美元。经过前几轮谈判，技术及服务费已敲定，但进入设备价谈判时，对方突然将其提价8%，并称他们把价格报上去后挨了领导一顿臭骂，因设备价早在一个月前就上调了。此时你会…赶紧调整谈判策略，1、确保技术费不变，使谈判范围仅限于设备价；2、调高预算；3、尽力把8%打下来。认为对方耍花招，根本不理会其提价要求，仍按原来主张与其谈判。提出更高的技术要求、性能保证和苛刻的付款，反过来向其施压。表示愤怒，并威胁对方如果不恢复原价，就退出谈判。防御战之釜底底抽薪战术防御战中的““釜底抽薪””战术，是卖卖方为了维护护自身利益采采用的一种手手段。即在原原报价基础上上再提价，或或在原有的谈谈判条件上再再加上更为苛苛刻的条款，，以引导对方方在提价或新新条款的范围围内进行谈判判。旨在保护护原价不被压压低，或催促促对方尽速成成交。提出完全有利于自己的分配方案谈判破裂拒绝让步提出对自己略为有利的分配方案谈判破裂拒绝让步获利较少提出完全有利于自己的分配方案获利更丰逐步退让第一种方式第二种方式第三种方式实验内容：与与交易对象洽洽谈如何分配配收益。条件：无法在在规定时限内内拿出分配方方案，或一方方拒绝接受方方案，双方收收益都将归零零。用“认知对比比法”降低对对方戒备用“沉锚效应应”锁定谈判判范围ABCDEFGH?从发散性选择到定向选择锁定并缩小谈判范围ABA或B你选哪个

蚕食食战战之之步步步步为为营营策策略略蚕食食战战中中的的““步步步步为为营营””策策略略，，看看似似保保守守，，实实为为进进取取，，可可以以说说是是一一种种稳稳扎扎稳稳打打的的谈谈判判策策略略，，一一面面严严防防布布阵阵，，保保持持守守势势；；另另一一面面又又低低调调进进攻攻，，小小幅幅推推进进，，步步步步紧紧逼逼，，逐逐步步扩扩大大战战果果，，直直至至达达到到预预期期的的谈谈判判结结果果。。你该该怎怎么么办办？？半年来你一直努力向国内一家电信运营商推荐维保项目，一开始对方并不认同，经过多次沟通，以及为其量身定制解决方案后，对方态度才有所缓和，并针对项目中的细节提出了许多问题。你试图说服其做全维保，但其老总反复强调只做硬件维保，并一再狠命压价，你认为这是什么原因？对方对全维保并不抵触，只是担心价格太高，难以承受。对方确实只想做硬件维保，对其它方面并不关注。对方要么对你公司未完全信赖，要么对这项服务的价值还未想透，他只是想尝试一下。对方是声东击西，期望以硬件维保的价格来购买全维保。对方是想让你知难而退，放弃全维保的打算。游击击战战之之红红鲱鲱鱼鱼策策略略游击击战战中中的的““红红鲱鲱鱼鱼””策策略略，，淡淡化化或或弱弱化化主主要要问问题题，，引引导导对对方方将将视视线线和和注注意意力力全全部部集集中中在在某某个个对对我我方方非非关关键键性性的的问问题题上上，，致致使使对对方方在在决决策策和和判判断断上上出出现现失失误误，，从从而而将将有有利利的的谈谈判判筹筹码码轻轻易易让让渡渡出出去去了了。。谈判判成成功功的的前前提提分析对方非关注的因素评估我方的表现我方能做到的程度与对方要求的差距分析对方重点关注的因素评估我方的表现我方能做到的程度与对方要求的差距你该该怎怎么么办办？？你公司拟上一套自动化控制系统，领导不仅关注质量和服务，也要求价格尽可能低。经过对数家供应商的多方考察、比对，你选中了一家公司，经过几轮讨价还价，对方把总价降了15%后，就坚持不动了，而此价在你预算内，此时你会……暂不还价，只是要对方给一个更合适的价格。向对方发出最后通牒：要么再降，要么退出谈判。让对方解释15%的降幅是怎么来的，或解释目前价格的成本构成绕开价格，提出三个要求：一、对方负责安装调试并承担费用；二、扣15%的质保金；三、三年保修，保修期满后技术升级维护费享受5折优惠。放出烟雾弹，让对方不经意间偷听到你方代表的对话：“那家公司有诚意的多，给了我们20%的折扣，不如和它谈……”通过非正式场合分别告诉各方代表，说其公司还是大有希望的，关键就看两家公司谁的价格更低了，让他们好好把握机会。影子子战战之之欲欲擒擒故故纵纵策策略略影子子战战中中的的““欲欲擒擒故故纵纵””策策略略，，是是指指谈谈判判人人员员利利用用信信息息的的不不对对称称，，释释放放““烟烟雾雾弹弹””，，或或制制造造符符合合逻逻辑辑的的假假相相，，让让对对方方误误以以为为我我方方要要退退出出谈谈判判，，或或已已确确定定新新的的选选择择对对象象，，迫迫使使对对方方放放弃弃自自己己的的主主张张及及要要求求，，从从而而强强化化我我方方优优势势，，实实现现我我方方既既定定的的谈谈判判目目标标。。攻坚坚战战之之打打虚虚头头攻坚坚战战中中的的““打打虚虚头头””策策略略，，是是为为了了突突破破对对方方防防线线，，动动摇摇其其谈谈判判立立场场，，以以达达到到预预期期谈谈判判目目标标。。该策略略最首首要的的是分分析并并找准准对方方最虚虚、最最不合合理的的部分分展开开攻击击。决胜战战之请请君入入瓮决胜战战中的的“请请君入入瓮””策略略，是是指在在谈判判中，，故意意把对对方引引入某某一情情境中中，让让其先先得到到某个个有利利于他他的条条件，，以激激起他他的兴兴趣和和欲望望，或或使其其投入入许多多时间间、精精力，，甚至至财力力和物物力于于其中中，以以至于于套得得太深深难以以自拔拔，不不得不不与你你谈判判到底底。巅峰对对决:模拟拟谈判判MPEG-4压压缩卡卡交易易谈判判第四章章各自议议价的的技巧巧与方方法各自议议价模模型开价与与还价价的技技巧价格谈谈判的的五个个步骤骤引进成成套项项目谈谈判技技巧打破僵僵持的的十大大策略略巧妙使使用BATAN让步的的技巧巧与策策略签约的的六大大要诀诀本章探探讨以以下八八大问问题你该怎怎么办办？你们是一家生产制造型企业，品牌影响力不大，客户只想以10万元的价格购买你们50万元的产品，作为销售经理你会……争取销售机会，积累成功案例，同意10万元成交。既然找到我们，一定是我们的产品有优势，并切合客户需求，所以提高售价到40万元，待价而沽。比较10万元与50万元产品的不同功能，以及为客户带来的利益点，引导客户从关注价格到关注价值。从10万开始，多争取一万是一万。最初开价50万，随后再慢慢降价。表明价格的合理性，实在不成再提出折中方案。各自议议价模模型买方卖方成交价ZOPA

出现僵持报价报价60元280元B期望价90元110元100元B底价S期望价S底价80元150元让步区域：50让步区域：190开价技技巧（1））：减法与与加法法西欧式式报价价———高开开低走走，做做减法法日本式式报价价———低开开高走走，做做加法法开价技技巧（2））：先声夺夺人与与后发发制人人当市场场不成成熟，，产品品价格格不透透明，，而你你对对对方的的预期期有所所感知知时，，先声声夺人人先出出价可可起到到引领领价格格，影影响对对方的的作用用。在你没没有掌掌握足足够信信息或或标准准，无无法确确定某某物品品对购购买者者的价价值时时，或或拿不不定主主意，，或对对价格格吃不不准时时，不不要轻轻意出出价，，而应应后发发制人人。作为卖卖方要要尽量量推迟迟报价价，让让客户户先开开价，，以了了解其其预算算、承承受力力及真真实需需求，，从而而提供供相应应的产产品或或服务务，并并掌握握谈判判的主主动权权。作作为买买方也也要避避免先先开价价，通通过提提问旁旁敲侧侧击打打探卖卖方情情况，，了解解其利利润目目标及及价格格底线线，并并要求求对方方提供供详细细的成成本分分析表表，以以测算算对方方底价价，为为议价价提供供依据据。在谈判前前要先了了解同类类产品价价格指数数是在下下降，还还是上升升。卖方方要了解解买方曾曾购买同同类产品品的价格格；买方方则应了了解卖方方产品在在同类产产品中的的价格水水平，以以及定价价策略。。开价技巧巧（3）：：敢于设定定高目标标设定高目目标的目目的：1、拉开开初始开开价与底底价的距距离，以以增大谈谈判空间间。2、、获得较较理想的的谈判结结果。3、让对对方有赢赢家的感感觉。无论是买买方还是是卖方，，都要敢敢于设定定高目标标。最初初开价极极为关键键，买方方要尽可可能压低低价格，，或要求求更大的的折扣；；卖方则则要敢于于开高价价，但不不管怎样样双方都都应在对对方能承承受的价价格范围围内出价价，否则则对方会会觉得你你毫无诚诚意，没没兴趣谈谈下去。。双方的承承受力各各不相同同，切勿勿想当然然地认为为这个价价对方不不会接受受，而降降低了期期望值。。记住：：你对对对方了解解越少，，你的目目标设定定要越高高。让对方承承受他能能够承受受的最高高限。开价技巧巧（4）：：设定价格格幅度下限期望价：你的期望值底价：你能承受的你的出价幅度11000元9500元8000元5000元上限：不要把对方吓跑卖方期望价：你的期望值底价：你能承受的4000元9000元7000元6000元下限：不要把对方吓跑上限买方你的出价幅度价格谈判判的五个个步骤说明价格结构、成本构成定价标准及方法询价/报价价格解释价格分析价格评论讨价还价比价并找找出对方定价价的水份份阐述对方定价中不合理的成份制作详细的询价单/报价单影响价格格的八大大因素物料成本本供求状况况季节波动动可替代性性5.交交易条件件6.与与供应商商关系7.对对采购品品认知度度8.需需求迫切切性引进成套套项目价价格谈判判技巧（1）关于设备备：应将将设备进进行分类类，比如如：通用用设备、、专用设设备。专专用设备备要明确确“专在在什么方方面”，，以及如如何实现现：是买买来即为为专用？？还是改改装或定定制后才才为专用用？对于通用用设备，，可按市市场通行行价、同同类产品品比价及及政策价价（不加加集成费费）进行行磋商价价格。对于专用用设备，，可按成成本核算算、效益益核算，，以及同同类产品品比价及及政策价价来商议议价格。。引进成套套项目价价格谈判判技巧（2）关于技术术：应分分清技术术的性质质，是专专利技术术，还是是专有技技术。技技术开发发时间、、转让次次数，以以及使用用年限均均会影响响技术费费。技术费主主要有三三种计算算方式：：1、入入门费+提成；；2、销销售额提提成或利利润提成成；3、、一次性性买断。。以“入门门费+提提成”计计价时，，应按心心理取数数法与比比例取数数法谈入入门费；；销售额额提成则则按提成成的年限限、产量量、单价价及提成成率确定定，或根根据利润润率确定定利润提提成价。。以“提成成”计价价时，仅仅就年数数、产量量、单价价、提成成率各数数分别进进行互相相挂钩的的谈判，，以控制制总提成成数。以“买断断费”计计价时，，双方可可针对开开发投入入费用和和预期收收益进行行谈判，，以定成成交价。。引进成套套项目价价格谈判判技巧（3）关于技术术指导费费和培训训费：应分清人人员构成成，包括括专业、、水平及及人数，，同时还还应了解解服务与与培训所所包含的的内容，，以及与与之对应应的价格格和条件件，再进进行谈判判。谈技术指指导费时时，可通通过成本本核算、、同类服服务价格格比对、、标准通通用方式式进行谈谈判。谈培训费费时，可可通过成成本核算算、成果果补偿及及标准通通用方式式来谈判判。关于项目目管理费费：应按工程程量、工工程进度度、施工工范围、、复杂度度及人数数和水平平，以及及是否包包揽散件件、辅件件等，确确定费用用。核算方式式通常按按合同总总价一定定比例计计提。影响底价价的三大大因素达成交易易给对方方创造的的价值拖延或中中止谈判判，对方方所承受受的成本本另一方的的谈判的的态度及及行为表表现打探底价价的途径径：与对方直直接沟通通，向对对方客户户及竞争争对手了了解，或或测算对对方成本本。探明对方底底价的技巧巧：类型分析法法：分析对方方是价格驱驱动型，还还是价值驱驱动型的。。向其推荐荐一种质量量较差的产产品，以判判断他的质质量要求；；或向其推推荐性能更更优的产品品，确定他他能够承受受的价格。。变量报价法法：根据质量量、数量、、交期或付付款条件等等不同要素素，让对方方报价，以以此找出定定价中的逻逻辑关系，，以及决定定价格高低低的重要因因素，为你你调整谈判判策略找到到依据。化整为零法：倘若拟购物物品是由几个个不同的零件件组合或装配配而成的，或或者某项服务务由几个不同同的服务项目目构成的，可可要求供应商商“化整为零零”，对各个个零件或服务务项目逐一报报价。同时，，向单个零件件或服务项目目的专业供应应商询价，籍籍此了解最低低的单项报价价及总价，作作为谈判议价价依据。打探对方底价价的技巧改变对方底价价的手段

贬低对方产品或服务的价值，让其失去信心。故意对此项合作表现出不热心摆出拖延或中止合作的姿态找出对方的弱点，就此给其施压提醒对方，你有多种选择表示“想要”而非需要让对方认识到与你合作是其最优选择。从对方软肋入手，向其施压。制造紧张空气，譬如，告诉对方货源紧俏，供不应求；或未来价格还将上涨等。以强硬的姿态，表明你的立场，让对方知难而退。作为卖方作为买方你该怎么办？？当谈判陷入僵局，对方拒绝你的建议，并对你的要求置之不理时，你会…考虑对方异议中的合理要求，据以修改己方的主张及方案。等待对方给予回应或提出新方案。指出对方异议中的不正当要求，并加以反驳。采用迂回战术，跳出胶着的问题，引入一个新议题，以避开争议点。看看是否能用“相机性协议”来解决问题。借助盟友或第三方从中调和，以打破僵局，促进双边对话。保持一段时间的冷战，而后提出二选一的方案，让对方选择。评估一下达不成协议的替代性方案（BATNA）。摆出中止谈判的姿态，使对方知难而退。换人或换地点谈判。打破僵局的10大策略重新审视双方方的需求、利利益和交易的的本质，避免免在某些细枝枝末节中纠缠缠。撇开胶着的问问题，引入一一个新话题，，以推进谈判判。以开放的心态态，积极与对对方探讨更有有创造性的解解决方案。譬譬如用“相机协议议”来争取双双方的分歧和和争端。将权力链条向向上移动，让让上级领导介介入谈判，给给对方一种受受到重视的感感觉。找到对方不足足和困境向其其施压，以降降低对方期待待。使出铩手锏———BATAN（BestAlternativetoaNegotiatedAgreement)，以威胁对方方，迫使对方方让步。重构谈判框架架，改变谈判判议题，或游游戏规则或谈谈判方。譬如如将两个看似似无关但又有有关联的案子子结合一块谈谈。下最后通牒，，迫使对方尽尽快做决断。。借助非正常渠渠道释放烟雾雾弹，欲擒故故纵，看对方方反应。采用“如果………那么………”的条件性性妥协，以维维护己方权益益，并推进谈谈判。BATNA（（BestAlternativetoaNegotiatedAgreement)即协议的最佳佳替代方案或或称“铩手锏锏”。BATNA方式退出谈判冷战保持僵局接触其它潜在合作方自己生产而非外包诉诸法律非自行解决建立联盟运用BATNA的目的：：让你的掌控控能力更强，，手中的筹码码更有效。运用时要知已已知彼，明确确自己的BATNA，了了解对手的BATNA。。巧妙使用BATNA你该怎么办？？假如你有1000元的让步空间，由于形势所迫，你不得不做出让步。那么，你会如何做？1000——0——0——0为了表示诚意，你一次性让到位。

0——0——0——1000坚持不动，直到客户准备放弃时再让。250——250——250—250对方要求一次，你让一次，每次数量都一样。100——200——300——400先以小让步试试深浅，然后逐渐加大幅度。400——300——150——100——50让步幅度逐渐减小。600——400——0——0你不愿纠缠下去，第二次让步后告诉对方：这是我们的最后底限，成就成，不成也没办法。”300——400——100——150——50对方威逼下你不得已做出五次让步。1、让步前要要明确哪些方方面对你极为为重要，不能能让步；哪些些权益可以适适当退让或放放弃，但应作作为交换的筹筹码。2、不到万不不得已，不要要轻易让步。。即便要让，，也要让对方方做出艰苦的的努力，以使使对方重视每每次让步，从从而避免对方方得寸进尺。。3、让步幅度度要科学，让让步的次数可可以多，但幅幅度要小，即即一点一点地地让，不要一一下让步太大大，而且让步步幅度要由大大到小，以让让对方感到再再想获得优惠惠很艰难，从从而打消对方方讨价还价的的企图。4、每次让步步前要预测对对方的反应，，如果对方未未做出相应的的表示，你的的让步则意味味着无偿放弃弃某些权益而而显软弱。让步的技巧与与策略（1）让步的技巧与与策略（2）让步=交换+补偿：为了了促使对手作作出更多让步步，可把自己己的让步，作作为一种交换换与补偿。譬譬如，你在价价格上作了让让步，必须让让对手在付款款条件上作出出让步，或要要求其订购更更多数量的产产品，或购买买其它互补性性、交叉性交交品；你不愿愿在价格上让让步时，可向向对方多提供供一项额外服服务。当双方争执不不下，分歧较较大时，可采采用“谈判议议题整合法””，即暂时放放下纠缠不清清的问题，引引入一个新议议题，以打破破僵局。善用“折中的的后手权力””，以扩大你你的谈判成果果。当双方在在价格上相差差不大时，可可以采用“折折中法”，取取平均数来打打破僵局。尽可能掩饰自自己让步的真真实动机，以以免被对方抓抓住把柄。不不可牺牲单次次交易的有利利条款，来维维护长期合作作关系。关系系方面的问题题不可能通过过交易中的让让步来解决。。签约的六大要要诀双方达成共识识后，不要说说太多题外话话，立刻签约约，不要拖延延，以免夜长长梦多。谈判的协议文文字要简明扼扼要，但内容容要具体，不不要有模棱两两可的语句，，对每个字词词、语句都要要细加推敲，，以免日后产产生不必要的的争议。别让误解和歧歧义不加质疑疑地过去，否否则麻烦不会会消失，只会会延后发作，，甚至造成合合同无法执行行下去。不要要轻易在对方方拟定的协议议上签字，以以免授人把柄柄。尽可能由己方方起草合同，，并充分考虑虑各种细节。。如果是对方方草拟的合同同，则要认真真研读合同内内容，谨防遗遗漏某些对己己方有利的条条款，同时也也要防范可能能存在的风险险。签约后，不可可得以忘形透透露自己的底底价，否则会会让对方有上上当或不舒服服之感。即使你占了便便宜，也要让让对方感到你你付出了很多多，能达成合合作很不容易易，以使对方方有满足感和和成就感，并并让对方保持持尊严。商务谈判的八八字真言NoTricks

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CKSNR谈判好似马拉拉松赛跑，谁谁有耐性、毅毅力和韧劲，，且目标清晰晰并对实现目目标有坚定信信念，谁就能能获得制胜权权！谈判又恰似一一场力量抗衡衡的拔河赛，，实力不可缺缺，团队成员员的通力合作作更重要。只只有将众人之之力聚合一起起，发挥得当当，才能将对对方拉近己方方目标！谢谢大大家！！9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Thursday,December22,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。13:42:0013:42:0013:4212/22/20221:42:00PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。12月-2213:42:0013:42Dec-2222-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。13:42:0013:42:0013:42Thursday,December22,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。