《组织行为学（第二版）》第八章冲突管理

第八章

冲突管理主讲人：第一节第二节第三节冲突的基本认识冲突应对竞争与合作第一节冲突的基本认识冲突的内涵与本质冲突观念的变化冲突的过程冲突产生的原因冲突的类型一、冲突的内涵与本质

冲突是由冲突各方所感知到的一种状态。如果两方或者更多方并没有意识到它,那么冲突就不存在。冲突是建立在不同的利益和价值观基础之上的,在一方所代表的利益偏好与另一方所代表的利益偏好出现抵触时,冲突便会出现。一、冲突的内涵与本质

在营利性组织中,管理者往往认为冲突是损害组织机能的,而非营利性的组织中,管理者往往认为冲突能够带来更高品质的决策。在大多数情况下,冲突对绩效的影响如图8—1所示,中等程度的冲突会带来最高的绩效。图8—1组织冲突的本质二、冲突观念的变化

(一)传统的冲突观传统的观点认为所有的冲突都是不良的、消极的,它经常是暴乱、破坏、非理性的同义词。在这种观点下,冲突是有害的,应该尽量避免,也是可以避免的。二、冲突观念的变化

(二)人际关系冲突观冲突的人际关系观点认为对于所有群体和组织来说,冲突都是与生俱来的。由于冲突无法避免,也无法被彻底消除,人际关系学派建议接纳冲突并使它的存在合理化,管理者需要进行冲突管理(ConflictManagement)。二、冲突观念的变化

(三)当代冲突观一些冲突支持群体的目标,并能够提高群体的工作绩效,它们是功能正常的、具有建设性的冲突。但也有一些冲突阻碍了群体的工作绩效,它们是功能失调的、具有破坏性的冲突。区分冲突是功能正常的还是功能失调的依据是工作绩效。三、冲突的过程

(一)托马斯冲突过程模型典型的冲突过程理论有托马斯提出的关于冲突过程的模型,他认为冲突可以分为挫折期(Frustration)、认知期(Conceptualization)、行为期(Behavior)和结果期(Outcome),其结果可以导致新的挫折和冲突的循环,如图8—2所示。图8—2托马斯关于双方之间冲突事件的过程模型三、冲突的过程

(二)西梅尔的冲突生命圈模型西梅尔把冲突过程看成一种追求平衡的行为过程。图8—3西梅尔的冲突生命圈模式三、冲突的过程

(三)冲突过程五阶段模型庞迪(1989)提出冲突过程五阶段模型。图8—4庞迪的冲突过程五阶段模型四、冲突产生的原因

(一)沟通因素大量证据证明,沟通过程不良会导致合作的延迟和误解的产生。不良沟通和各种沟通障碍都成为冲突产生的潜在条件。四、冲突产生的原因

(二)结构因素冲突产生的另外一个原因就是结构因素,它包括多个变量,如群体规模和任务的专门化程度、任职时间、管辖范围、员工与目标之间的匹配性、群体之间目标的差异、领导风格、奖励制度、群体间的互依性等。四、冲突产生的原因

(三)个人行为因素人们可能曾经遇到过第一眼就不喜欢的人,他的很多观点自己都不赞同。而且,即使是一些很细微的特点,比如说话的声音、微笑的神态、其他个性方面的特点都会令人讨厌。当与这种人共事时,常常可能会发生冲突。这类个人因素的冲突源是潜在的冲突源。它包括个人的价值系统和个性特征,构成了一个人的风格,使得他不同于其他人。五、冲突的类型

(一)按照冲突的层次分类组织行为学把组织分为个人层次、团体层次和组织系统层次三个分析层次。因此,企业组织内冲突的表现也可以分为这三个层次。员工个体之间的冲突组织内部的冲突组织之间的冲突五、冲突的类型

(二)按照冲突导向分类按照冲突的导向分类,可以将冲突分为任务冲突、过程冲突和关系冲突。其中任务冲突和过程冲突均以任务为导向,但前者更强调任务的内容和目标差异,后者更强调过程中的差异。关系冲突则是以人为导向的冲突。五、冲突的类型

(三)按照冲突的性质分类1.建设性冲突建设性冲突(ConstructiveConflict)指冲突各方目标一致,因实现目标的途径和手段不同而产生的冲突。五、冲突的类型

(三)按照冲突的性质分类2.破坏性冲突破坏性冲突(DevastatingConflict)又称非建设性冲突,是指由于认识上的不一致,以及组织资源和利益分配方面的矛盾,员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为,从而导致组织效率下降,并最终影响到组织发展的冲突。第二节冲突应对冲突应对方式冲突应对策略冲突的最佳状态一、冲突应对方式

(一)一维模型1949年多伊奇提出了合作竞争理论,将冲突应对方式划分为合作和竞争两种倾向。在合作性的冲突应对方式中,冲突主体强调它们的合作目标由双方共同努力实现。一、冲突应对方式

(二)二维模型1.回避在互动对于各方并不重要,且目标不兼容的情况下,各方简单地采取回避(Avoidance)的方法是最快解决冲突的方式。2.接纳当目标兼容并且互动对于总体目标的实现并不重要时,双方可以采取接纳(Accommodation)的方法,可以以最少的时间和精力完成相互依赖的任务。一、冲突应对方式

(二)二维模型3.抗争当目标不兼容并且互动对于实现目标来说很重要时,即各方都追求着同一个目标,但只有一方可以达到目标时,双方便处于抗争(Competition)状态。4.合作当群体间的互动对于目标实现来说非常重要,并且两个群体目标兼容时,会出现群体合作的情况。这种情况下,就目标以及目标的重要性和实现目标的方法达成共识并不容易。一、冲突应对方式

(二)二维模型5.妥协当互动对于目标实现具有中等重要性,且二者的目标不完全兼容也不完全不兼容的时候,双方会选择妥协的方法。一、冲突应对方式

(三)三维模型尼科特拉(1993)提出以三维模型来划分冲突应对方式。该模型将冲突应对方式分为关心自己的观点、关心他人的观点以及理性的破坏三个维度。前两个维度与二维模型中的关心他人与关心自己意义相近,理性的破坏维度代表了当事人在冲突管理行为中个人的情绪作用的程度。二、冲突应对策略

(一)冲突的激发任命态度开明的管理者引进外人,鼓励竞争重新构建组织运用考评手段运用沟通方式强调群体界限二、冲突应对策略

(二)冲突的解决

在解决冲突(ConflictResolution)的时候,管理者应当首先找出冲突的源头。如果破坏性的源头是个人,可以通过改变某一群体或所有群体的成员结构来实现解决。如果冲突的源头是目标、目标实现难度的感受或目标的重要性,则管理者可以引导冲突各方使用冲突应对模型中二维模型的5种应对类型,具体讨论解决方式。二、冲突应对策略

(一)冲突的激发1.谈判

沃尔顿与麦克西(1965)通过对谈判(Negotiations)行为进行分析,提出了分配交易(DistributiveBargaining)与一体化交易(IntegrativeBargaining)两种谈判方法。2.调解

调解(Mediate)的技巧包括要求各方陈述问题以及对于如何解决问题的看法,并通过另一方的重复来保证问题的可信度与精确性。二、冲突应对策略

(一)冲突的激发一旦提出最初的立场并得到人们的理解,就可以使用集体研讨的方法产生标新立异的解决措施。3.仲裁三、冲突的最佳状态

要达到组织冲突的最佳状态,需要从组织成员、组织的组织结构和组织的内外部环境几个方面进行分析。图8—10团队冲突分析第三节竞争与合作竞争合作一、竞争

(一)对抗的竞争组织在市场演进的初期阶段一般会表现出强烈的对抗性。其行为特点是:(1)以对抗的眼光看待竞争者,将竞争者视为一种威胁,对竞争者的存在总抱着一种无端的恐惧,必须除之而后快。(2)竞争的手段具有明显的对抗性。(3)竞争的目的在于控制和消除竞争。一、竞争

(二)宽容的竞争宽容竞争，不仅可以使组织避免对抗性竞争给竞争双方带来的损害,而且可以使组织立足于细分的市场,通过不断创新去寻找市场机会,建立和强化自己的竞争优势,从而使行业不断向深处发展。一、竞争

(三)合作竞争波特认为,竞争者的存在可以为组织带来如下好处:(1)增加竞争优势。一个有活力的竞争者扮演着一个重要的激励角色,能够促使组织不断创新。(2)改善现有的产业结构。对于许多产业而言,竞争者的努力能增加整个产业的需求,从而扩张了组织生存空间。(3)援助市场开发。

(4)阻止进入。一、竞争

(四)超越竞争“超越竞争”这一概念最早是由美国管理咨询专家波纳提出的,他认为竞争概念是一个危险和有诱惑力的陷阱,它束缚了组织思想,任何做实业的人都需要超越竞争。二、合作

(一)与客户合作任何一个组织都不可能服务于所有客户,也不可能为单一的客户服务,所以需要对客户进行分类,然后选择出有竞争力的客户,通常从购买需求、增长潜力、买主内在竞价实力、价格敏感性以及为客户供货的成本这五个方面进行分类,而后实施客户满意的战略,让渡给客户更多的价值,并利用客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)加强与客户的合作。二、合作

(二)与供应商合作高度合作关系要求制造商积极协助供应商获得成功,并提升其竞争地位;超级合作关系是合作的最高层次,它要求客户必须积极地协助供应商变得比其他竞争对手更加强大,从而获得优惠待遇作为回报。二、合作

(三)与竞争者合作与现有竞争者合作可以增加竞争的优势,改善现有的行业机构,援助进行市场开发等。当下没有合适的竞争者时,可以创造一个竞争者。大型组织有很大的能力创造竞争对手但又不失去控制权。二、合作

(四)与互补者合作如果说与竞争者的合作难以接受的话,与互补者的合作则可