生产绩效与改善培训课件

生产绩效分析与改善

ProductionPerformanceManagement

内容第一天上午9:00~12:00基础篇午餐12:00下午1:00~4:30体系审核篇第二天上午9:00~12:00传统指标篇午餐12:00下午1:00~4:30现代指标篇培训内容标准衡量和业务决策CriteriaMeasuresandBusinessDecisions

传统绩效标准TraditionalPerformanceCriteria

会计系统和世界观AccountingSystemsandWorldviews

现代衡量指标EnlightenedMeasures

绩效衡量系统PerformanceMeasurementSystems生产绩效分析与改善

ProductionPerformanceManagement基础篇批量生产MassProduction生产的历史

ApproachestoManufacturing1900‘s技术工人SkilledCraftsmanship精益生产LeanManufacturing1930‘s1960‘sToday手工生产技术工人高度工作自豪感和满意度工位固定,每项工作都在同一工位做手工生产手工安装-单件生产产量低质量好价格高批量生产无需高技能,每人只需做整个工作的一部分工作无自豪感、不满意采用生产装配线物料可通用批量单一产品讲究产量,而非质量价廉当今生产系统的方式

零浪费ZeroToleranceforWaste

稳定的生产环境

AStableProductionEnvironment

客户拉动/即时供货Customer“Pull”/Just-in-Time

StartingwithToyotainthelate50’sandcatchingoninthemid–80’sinthereminderoftheindustrialworld,LeanManufacturinghasbecomeakeystrategyformanufacturers起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器精益思维和精益企业从60年代初,在TaiichiOhno先生的指导下,丰田生产系统(TPS)开始实施两个理论:

1.消灭浪费

2.有效时间管理(JIT)对全体员工的的...通过对员工所所做工作的内内容和过程地地改进,增强强员工对工工作的控制和和拥有感;提高问题解决决能力,在短短时间内作出出决定并提高高产品质量;公司的成功-更好的个人人就业保障;提高在工作区区域的生活质质量;...精益思想的要要点“精益”释义义：精益-形容词：无肉或少肉肉，少脂肪或或无脂肪，文体或措词简简练反义词：肥胖的，，多肉的，过过重的，不结结实的，过分分肥胖的，丰满满的，粗短的的，肥大的，，软的精益生产：通过消除企业业所有环节上上的不增值活活动，来达到到降低成本、、缩短生产周周期和改善质质量的目的精益思想的五五个原则精益生产系统Value价值站在客户的立场上ValueStream价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull需求拉动按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改改善质量，，缩短生产产周期从经济济学角角度来来看...BasicEconomics成本＋＋利润润＝价价格Cost+Profit=Price市场决决定价价格－－生产产商控控制成成本＝＝利润润MarketDeterminedPrice-ProducerControlledCost=Profit增值是是指改改变产产品的的基本本性质质,如如:增值Vs.非增增值ValueAddedVs.NonValueAddedGoal1:非增增值增增值七种浪浪费SevenClassesofWaste过量生生产Wasteofoverproduction库存Wasteofinventory运输Wasteoftransportation等待Wasteofwaiting动作Wasteofmotion不必要要的过过程Wasteofoverprocessing次品WasteofcorrectionDefinition:ProducingMorethanNeededProducingFasterThanNeeded过度生生产的的浪费费Overproduction定义:生产超超过了了需求求生产快快过了了需求求Characteristics特特点:InventoryStockpiles库库存存积压压ExtraEquipment额额外的的设备备ExtraStorageRacks额额外的的仓储储架ExtraManpower额额外外的人人力AdditionalFloorSpace更更多多的工工作场场地Causes原原因因:IncapableProcesses过过程能能力低低下LackofCommunication缺缺乏交交流LongToolChanges工工具更更换周周期长长LowUptimes计计划划工工时时利利用用率率低低LackofStable/ConsistentSchedules缺缺乏乏稳稳定定/连连贯贯的的计计划划安安排排过度度生生产产的的浪浪费费OverproductionDefinition:ReworkofaProductorServicetoMeetCustomerRequirements改正的浪浪费Correction定义:为满足客客户的要要求，对对产品或或服务进进行的返返工。Characteristics特特点:ExtraTimeRequiredbyWorkforcetoInspect/Rework/Repair工人需要要额外的的时间来来检查/返工/修理MissedShipments/Deliveries错错过了装装运/交交货时间间OrganizationBecomesReactive(FireFighting,ExpeditingVs.PreventionOrientation)使组织变变得被动动(疲疲于“救救火”，，而不是是采取各各种预防防措施)Causes原原因:IncapableProcesses过程程能力低低下OperatorControlError操作作者控制制失误InsufficientTraining缺缺少足足够的培培训改正的浪浪费CorrectionDefinition:Anymovementofmaterialthatdoesnotdirectlysupportaleansystem.材料搬运运/运输输的浪费费Transportation定义:任何不直直接支持持一个精精益系统统的材料料移动。。Characteristics特特点:ExtraForkTrucks额额外的叉叉车MultipleStorageLocations多多处储存存地点ExtraFacilitySpace额额外的设设施空间间IncorrectInventoryCounts不不正确的的存货清清点OpportunityforDamage/FloorLoss存存在损坏坏/丢失失物品可可能Causes原原因:UnleveledSchedules计划划安排不不平衡LongChangeOverTimes更换换品种时时间长LackofWorkPlaceOrganization工作作场地缺缺乏组织织ImproperFacilityLayout设设备布布局不当当LargerBufferandBanks缓缓冲库存存区过大大材料搬运运/运输输的浪费费TransportationDefinition定义:Anymovementofpeopleormachineswhichdoesnotcontributevaluetotheproductorservice.任何对生生产和服服务没有有带来价价值的人人员或机机器的运运动。动作的浪浪费WasteofMotionCharacteristics特特点:LookingforTools寻寻找工具具ExcessiveReaching/Bending过度度伸展/弯腰Machines/MaterialTooFarApart(WalkTime)机器器/材料料距离过过远（步步行的时时间）ShuttleConveyorsBetweenEquipmenttoCarryParts零零件在设设备间传传送带上上的来回回传送Extra揃揃usy?MovementsWhileWaiting等候期期间的的额外外“忙忙乱””动动作Causes原原因因:Equipment,Office&PlantLayout设设备备、办办公室室和工工厂的的布局局不当当LackofWorkPlaceOrganization工工作场场地缺缺乏组组织PoorPerson/MachineEffectiveness人人员/机器器效率率不高高PoorErgonomicDesign人人机工工程方方面的的设计计不好好InconsistentWorkMethods不不一致致的工工作方方法LargeBatchSizes加加工批批量过过大动作的的浪费费WasteofMotionDefinition:IdleTimeThatIsProducedWhenTwoDependentVariablesAreNotFullySynchronized.等候的的浪费费WasteofWaiting定义:当两个个相关关的变变量不不完完全同同步时时产生生的停停顿时时间。。Characteristics特特点:PersonWaitingforMachine人人员员等候候机器器MachineWaitingforthePerson机机器器等候候人员员OnePersonWaitingforAnotherPerson一一个人人等候候另一一个人人UnbalancedOperations(Work)不不平平衡的的操作作（工工作））UnplannedEquipmentDowntime计计划划外停停机Causes原原因因:InconsistentWorkMethods不不一致致的工工作方方法LongMachineChangeOverTimes机机器器设置置时间间长PoorMan/MachineEffectiveness人人员员/机机器效效率不不高LackofProperMachines缺缺乏合合适的的机器器LackofEquipmentResources缺缺乏设设备资资源等候的的浪费费WasteofWaitingDefinition:Anysupplyinexcessofprocessrequirementsnecessarytoproducegoods.库存的的浪费费WasteofInventory定义:任何超超过生生产产产品过过程所所需要要的供供应。。Characteristics特特点:ExtraSpaceonReceivingDock在在进货货仓库库中占占据额额外的的空间间StagnatedMaterialFlow物物流停滞MassiveReworkCampaignsWhenProblemsSurface当出出现问题时时，不得不不进行大规规模的返工工RequiresAdditionalMaterialHandlingResources(People,Equipment,Racks,Storage,Space/Systems)要要求更多多的材料处处理资源(人力、设设备、货架架、仓库、、空间/系系统)SlowResponsetoChangesinCustomerDemands对对客户要要求的改变变反应迟缓缓Causes原因因:IncapableProcesses过过程能力低低下LongChangeOverTimes更换换品种时间间长ManagementDecisions管管理决策策不当LocalOptimization局部部最优化InaccurateForecastingSystems不准准确的预测测系统库存的浪费费WasteofInventoryDEFINITION:Effortwhichaddsnovaluetoaproductorservice.Enhancementswhicharetransparenttothecustomers,orworkwhichcouldbecombinedwithanotherprocess.过程的浪费费WasteofProcessing定义:对产品或服服务附加的的无效的工工作，或可可以结合在在另一过程的工工作。Characteristics特特点:ProcessBottlenecks工工作过程出出现瓶颈LackofBoundarySamplesorClearCustomerSpecifications缺乏边边界样品或或明晰的客客户规格要要求EndlessRefinement没完完没了的修修饰RedundantApprovals过过多的批准准程序ExtraCopies/ExcessiveInformation额额外的复复印件/过过多的信息息Causes原因因:EngineeringChangesWithoutProcessChanges工工艺过程没没有随着工工程的更改改而改变NewTechnologyUsedinOtherProcesses在其其他工艺过过程中使用用了新技术术DecisionMakingatInappropriateLevels在在不适当的的层次上制制定的决策策IneffectivePoliciesandProcedures无无效的政策策和程序LackofCustomerInputConcerningRequirements对客客户的有关关要求缺乏乏了解过程的浪费费WasteofProcessing当库存存满时时...准备时间长长库存的海洋洋长途运输缺勤交流问题机器停工交付缺乏清洁工工作质量问题计划性差生产线不平平衡原材料成品运给客客户损失生产时时间用于寻寻找材料和和工具;由于障碍物物及其他潜潜在的危险险因素造成成安全隐患患;环境脏乱,造成次品品及设备损损坏;差的客户响响应性和可可能产生送送货差错;难以辨别““好与差””或“需要要与不需要要”.在一个无序序的工作环环境中...5S和目视视管理5S&VisualManagement企企业文化化意识CultureAwareness标标准化工工作StandardizedWork改改善ContinuousImprovement-Kaizen防防错ErrorProofing快快速切换换QuickChangeover

全员生生产维护TotalProductiveMaintenance看看板物料料控制KanbanMaterialsControl快快速问题解解决TeamProblemSolving

制约约管理ConstraintsManagement精益生产系统统（TPS/LPS）1S-分离、丢弃Separate&Scrap2S-整理Straighten3S-清洁Scrub4S-标准化化和推广Standardize&Spread5S-系统化化Systemize什么是5S?1S-整理SEIRI2S-整顿SEITON3S-清扫SEISO4S-清洁SEIKETSU5S-素养SEITSUKEProvideanenvironmentthat:意在提供一个个环境:Issafe(安全全)Eliminateswaste(减少浪费费)Reducestotalproductcycletime(减少产产品生产周期期)Supportstheoperator(支持操作作工)5S目标安全与健康关键目标员工的激励与与参与质量成本反应时间以人为本能理理解,遵循循并能容易地地被利用.紧急情况的指指导,行动动和路径张贴贴并回顾在地面贴胶带带或油漆来指指明事物在哪哪里,可以以避免运输的的混乱.人机工程的改改进使物料能能安全地传送送到操作工手手中.一个清洁的环环境能引导更更好的健康状状态.改善安全与健健康支持重大的变变化引导人们们完成他们的的工作.建立一个共同同的认识和目目标.将重大的变化化引导至工作作区域以鼓舞舞士气.激励人们参与与作为一个整整体.改进员工的激激励和参与先进先出的库库存体系被利利用.零部件的适当当摆放有助于于预防差错并并提高重复使使用性.Boundarysamplesempowertheoperatorstomakeaninformeddecision.边际样样品可以帮助助操作工作出出决定Increasedvisibilityofproblemsallowsthemtobeaddressedquickly.增加加问题的可见见度能快速地地找出根源改进质量选用合理的物物料传送设施施,单元排排列及工位设设计可以实现现减少巡视时时间和查找时时间.Reducewalktimeandsearchtimeforpartsisrealizedthroughproperpartspresentationdevices,cellarrangementandworkstationdesign.超越或小于最最小/最大限限度库存情况况的简单识别别及标准包装装数量的识别别EasyidentificationofoverandunderstocksituationswithMin./Max.limitsandstandardpackquantitiesidentified.取消一切不适适合在工作区区域防止浪费费的事物EliminationofanythingthatdoesnotfitthePurposeoftheworkareapreventswaste.对运输,零零部件,工工具及信息的的合理的定位位能更好地取取消浪费.Eliminationofwasteisenhancedthroughproperlocationofsupplies,parts,toolsandinformation.降低成本通过以人为本本的实践及对对节拍时间的的理解,我我们实现了对对客户的支持持.CustomersupportisachievedthroughtheuseofPeopleFocusedPracticesandunderstandingTakttime.通过对厂区信信息沟通板,区域信息息板及安东系系统更多的了了解,我们改改进了交流沟沟通.CommunicationisimprovedthroughincreasedawarenesswithPlantCommunicationBoards,AreaInformationBoards,andAndonsystems.工作场地组织织是一个支持持快速设置/换型及提高高灵活性的一一个实质性的的工具.WorkplaceOrganizationisanessentialtoolinsupportingquickset-up/change-overandflexibility.一个良好的有有序的工作场场地能识别非非正常状态及及所需的及时时关注.Awell-organizedworkplaceidentifiesabnormalitiesthatdemandimmediateattention.提高反应时间间(沟通)目视管理理目视管理是5S成功的关关键，它通过过直观的文字字、图表、标标识、颜色等等方法来控制制和简化工作作,如:红单；视板；区域划分线；；库存状态；...目视管理要素素WorkplaceOrganizationandStandardizationPreventDefectsandErrorsVisualDisplay5KeysVisualControlVisualDisplay5SShareInformation场地组织是实实现人,机机,料三者者的有机结合合.WorkplaceOrganizationistheinterfacebetweenpeople,machineandmaterialwherevisualcontrolisusedalongwithalocationforeverythingandtheeliminationofallnon-essentialitems,inordertosupporttheemployee.目视控制帮助助快速反应.VisualControlsprovidestandardizedrapidfeedbackofinformationrelatingtoprocessstatuswhichassistsemployeesinmakingdecisions定义标准化工工作是是…的工作方法标准生产节拍拍过程作业顺序序换线换摸过程程设备工装检查查工艺过程文件件质量检查内容容什么是标准化化工作?员工在任何时时间工作顺序序是一致的;装配方法书面面化并在工厂厂予以张贴;每天使用相同同的工具和机机器进行生产产;任何时间材料料放置在同样样的地方;每班员工装配配的方式是一一致的;...标准化生产的的基本目标寻求并运用最最好、最安全全、最容易的的工作方法将质量、安全全、控制WIP及生产率率融入每个步步骤，使生产产具有可预见见性，持续性性并保持稳定定改变更容易(持续改进)发现浪费区域域-机会标准化工作改善标准化工作改善标准化工作改善（Kaizen））Kai=改改变Zen=好好、更好基本理念是全体员工在各各自的工作区区域内进行小小规模地、持持续地、增值值地改变以产产生积极影响响。ContinuousImprovement防错(Poka-Yoke)是指通过设计计,工艺或是是防错设备去去除所有潜在在错误原因.防错可以在在设备,材料料和人上加以以应用.防错的四个层层次:可以OK好Good更好Better最好Best快速切换换快速切换是一一个结构化的的的过程:缩短生产不同同产品之间的的准备时间;提高制造能力力,灵活性和和质量;Goal1:内部切换时间间外部更换时间间Goal2:减少更切所需人员员全员生产性维维护是:维护生产设备备的结构化方方法;由维修小组负负责,全体员员工参与;每个操作人员员负责做一些些简单的维护护检查.目标标:零零缺缺陷陷!零零停停机机!看板板(Kanban)和和一一物物流流一种种生生产产控控制制方方法法,用用于于:只生生产产客客户户所所需需的的产产品品;只在在客客户户需需要要的的时时候候生生产产;只生生产产客客户户需需要要的的数数量量.看板板是是……1工工位位2工工位位3工工位位用户户装配配过过程程看板板过过程程大幅幅度度减减少少,消消灭灭浪浪费费:过量量生生产产库存存运输输供应应商商拉动动Vs.推推动动拉动动式式Pull:精确确的的产产量量实际际消消耗耗量量小批批量量少量量存存货货减少少浪浪费费目视视管管理理沟通通畅畅达达推动动式式Push:产量量预预测测估计计使使用用量量大批批量量大量量存存货货浪费费“救救火火式式””管管理理沟通不畅畅拉动信信号号卡片货箱电脑符号号电子符号号（暗灯灯）传真…8-D解解决问题题的步骤骤0.认识识问题1.建立立团队2.确定定量度和和趋势图图3.遏制制症状4.根本本原因分分析5.选择择纠正措措施6.验证证行动措措施7.防止止8.关闭闭制约管管理理制约是瓶瓶颈或是是缺陷。。制约可分分为二类类:有形的（（容易看看见）：：在过程程中一些些固有的的有形限限制,如如：机机器,空空间,操操作人员员,零部部件放置置地点等等。政策或程程序（不不容易看看见）：：任何不不可触及及的但会会影响体体系表现现的,如如：糟糟糕的工工作指导导,培训训程序。。精益生产产体系及时供货货JustinTime“Therightpartattherighttimeintherightamount”先决条件件Preconditions连续流动动ContinuousFlow拉动系统统PullSystem客户节拍拍TaktTime均衡生产产LevelProduction最佳质量量BestQuality––最低成本本LowestCost––最短周期期ShortestLeadTimThroughShorteningtheProductionFlowByEliminatingWaste质量保证证BuiltinQuality生产线停停止Andon-LineStopManualAutomate防错ErrorProofing目视控制制VisualControls生产运作作稳定性性OperationalStability面向操作作人员PeopleFocusedPractices稳定的产产品和过过程RobustProducts&Processes全员生产产维护TotalProductiveMaintenance供应商参参与SupplierInvolvementFlexible,Capable,HighlyMotivatedPeople生产绩效效分析与与改善ProductionPerformanceManagement体系审核核篇制造系统统差距评评估跟踪踪指标如何评价价呢?评价价5S工厂厂现场检检查单5S工厂厂现场检检查单5S工厂厂现场检检查单5S工厂厂现场检检查单5S工厂厂现场检检查单5S工厂厂现场检检查单工厂可视视化管理理工厂可视视化管理理工厂可视视化管理理工厂可视视化管理理工厂可视视化管理理工厂总体体评审雷雷达图生产绩效效分析与与改善ProductionPerformanceManagement传统指标标篇以往的方方法Yesterday'sWay批量生产产BatchManufacturing高产MaximumVolume库存作为为缓冲功功能InventoryBuffers片面强调调单个工工人,部部门和和设备FocusonIndividualWorkers,Departments,Machines报废和和返工工ScrapandReworkExpected以产定销SalesLimitedbyManufacturing高价收回成成本CostsRecoveredviaPricing以往的方法法Yesterday'sWay工程特征设设计DesignforEngineeringFeatures消除直接工工EliminationofDirectLabor产品区分战战略ProductDifferentiationtoIncreasevolumeandMarketShare专注外部财财务报告AccountingFocusonExternalFinancialReporting注重赢利EmphasisonProfitability产品周期长长LongProductCycleTime当今观点World-ClassViews持续性工艺艺流程ContinuousProcessFlow员工参与EmployeeInvolvement供应商参与与SupplierInvolvement消除浪费EliminationofWaste消除偏差EliminationofVariation目视控制VisualControl全球化竞争争GlobalCompetition产品和技术术的快速变变化RapidChangeinCompetitiveProductsandTechnology当今观点World-ClassViews制造性设计计DesignforManufacturability客户价值最最大化设计计DesignforCustomerValue满足客户的的需要MeetingCustomerNeeds财务为持续续改进和管管理变化AccountingfocusonProvidinginformationforimprovementandfacilitatingchange持续改进EmphasisonContinuousImprovement产品周期短短ShortProductCycleTime标准测量和和业务决策策CriteriaMeasures&BusinessDecision决策和过程程评价Decision-makingandassessmentprocess:目标Objectives标准Criteria评价可选行行动路线，，选择行动动路线AssessAlternativeCoursesofActions,ChooseCourseofAction采取行动，，测量行动动TakeAction,MeasureAction评价行动结结果，决定定下一个行行动路线。。AssessResultsofAction,DecideonNextCourseofAction传统绩效标标准标准和偏差差StandardsandVariances直接劳动生生产率DirectLaborProductivity一般管理费费用分摊和和直接劳动动力OverheadAllocationandDirectLabor机器使用率率MachineUtilization生产和运作作标准ProductionandOperationsCriteria质量要求QualityRequirements直接劳动生生产率标准直接劳劳动力成本本StandardDLCost标准直接劳劳动力时间间／单位成成本StandardDLTimeperunitcost标准直接劳劳动力回报报EarnedStandardDLDollars效率直接劳劳动力DLEfficiency直接劳动力力生产率DLProductivity直接劳动力力使用率DLUtilization强调指标：：原则注重竞争能能力CompetitiveFocus注重清晰的的和具有常常识性的指指标EmphasisonClear,CommonsenseMeasures注重趋势和和长期的持持续改进EmphasisonTrendsandLongTermImprovement绩效衡量系系统战略聚焦StrategicFocus财务和非财财务衡量指指标FinancialandNofinancialMeasures决策聚焦Decision-MakingFocus指导和激励励DirectionandMotivation绩效衡量的的选择SelectingPerformanceMeasuresCaseStudy指标Metrics-SMARTGOAL具体的Specific可测量的Measured互相同意的的Agreed现实的Realistic基于时间计计划进度的的Timebased质量Quality外部客户退退货CustomerRPPM<25PPM内部质量不不合格率FTQ<2,000PPM成本Cost预防维护PM>95%稼动率／开开机率Uptime>90%报废Scrap<0.6%ofCostofGoodsManufactured制造成本ManufacturingCost/Expense制造单位成成本ManufacturingCost/Unit加班Overtime<0.15%ofCostofSales物流费用LogisticsCostReduction>20%速度Fast发运计划达达成率ShipWindowCompliance%(OnTimeShipments)=100%库存周转次次数InventoryTurns总产品周期期TPCT生产计划达达成率ScheduleAttainment%>95%瓶颈切换时时间减少BottleneckChangeoverTimeReduction强大Great损失工作天天数LWDRate=0合理化建议议SuggestionProgram=100%内部生产率率Productivity(Plant)-PiecesperLaborHour外部生产率率SalesperEmployeeCaseStudy制造关键指指标生产运作Operational劳动力成本本Labor$perCommodity成本降低CostReductionProcess采购费用PurchasingBurden$perCommodity库存周转次次数InventoryTurns入厂物流费费用TotalInboundFreightas%ofMaterials质量／交交期Quality/Delivery客户拒收收CustomerRejectedProducts客户抱怨怨CustomerConcerns工厂发运运PlantDelivery工程更改改TECAsOpen供应商拒拒收SupplierRejects供应商发发运SupplierDelivery工厂内部部拒收PlantInternalRejectsProduct制造关键键指标人力资源源H.R.安全率SafetyRate缺勤率Absenteeism离职率Turnover制造关键键指标生产绩效效分析与与改善ProductionPerformanceManagement现代指标标篇价值流图图和总产产品周期期Value-StreamMapping(VSM)&TotalProductCycleTime(TPCT)价值流图图ValueStreamMap-Visualrepresentationofoverallactivities(Valueadded/Non-valueadded)inanoperation.描述所有有活动:增值值和非增增值.生产控制制ＥＲＰ总装分装供应商.客户IMon.+Wed.IIMon.+Wed.Cycle=45secC/Over=5min.2Shifts2%ScrapCycle=2secC/Over=90min.1Shifts10%Scrap3Days5Days4Min.8Min.2Days10.01Days0.01Days=0.1%VA20,000pc/monthSteelCoilDailyProductionOrder价值流图图－例子子ProcessFlow工艺流程程MaterialFlow物流InformationFlow信息流价值流图图－流当今观点点World-ClassViews持续性工工艺流程程ContinuousProcessFlow员工参与与EmployeeInvolvement供应商参参与SupplierInvolvement消除浪费费EliminationofWaste消除偏差差EliminationofVariation目视控制制VisualControl全球化竞竞争GlobalCompetition产品和技技术的快快速变化化RapidChangeinCompetitiveProductsandTechnology当今观点点World-ClassViews制造性设设计DesignforManufacturability客户价值值最大化化设计DesignforCustomerValue满足客户户的需要要MeetingCustomerNeeds财务为持持续改进进和管理理变化AccountingfocusonProvidinginformationforimprovementandfacilitatingchange持续改进进EmphasisonContinuousImprovement产品周期期短ShortProductCycleTime现代衡量量指标－－分类生产率Productivity资产利用用率AssetsUtilization库存Inventory生产整备备时间SetupTime提前期LeadTime场地布置置Layout设备Equipment质量Quality计划Schedule简化Simplification供应商Suppliers&其其它指标标OtherMeasures计算练习习其中－销销货成本本COGS练习:生生产率率Productivity总人头数数生产率率TotalHeadCountProductivity(HCP)工资每元元产出数数UnitsperPayrollDollar(UPD)人均增值值数Value-addedperEmployee(VAE)工资每元元增值数数Value-addedperPayrollDollar(VAP)练习:资资产利利用率AssetsUtilization总资产回回报ReturnonTotalAssets(ROTA)资产周转转次数AssetTurnover练习:库库存Inventory库存天数数DaysofInventory(DOI)在制品周周转次数数WIPTurns生产整备备时间SetupTime提前期LeadTime制造周期期ManufacturingLeadTime(M)客户响应应周期CustomerLeadTime(C)周期比率率LeadTimeRatio(M/C)供应商供供货周期期SupplierLeadTime运输距离离DistanceTraveled定单更改改次数OrderChanges新产品开开发周期期ProductDevelopmentTime场地布置置Layout每种产品品的装配配面积AssemblySpaceperProduct(SPP)存储面积积利用率率StorageSpaceUsage(SSU)物品受损损率DamagedGoodsRate(DGR)产品流程程距离DistanceperUnit(DPU)设备Equipment设备利用用率EquipmentAvailability人工效率率PerformanceEfficiency质量合格格率RateofQuality设备价值值利用率率DollarUtilization设备故障障率FailureRate(FR)设备前后后故障间间的平均均时间MeanTimeBetweenFailures(MTBF)质量Quality面向流程程Process-Focused流程完成成率PercentofPartsstartingaprocessthatdonotfinish不合格格品率率PercentofPartsthathaveatleastonedefect报废率率PercentofPartsthatarescrapped返工率率PercentofPartsthatarereworked发货差差错率率Numberoferrorsperordershipped供应商商不合合格品品率PercentofVendor-suppliedpartsthataredefective统计过过程控控制工工序百百分比比Percentofprocessesinstatisticalcontrol过程能能力大大于2.0的工工序百百分比比PercentofprocesseswithCpkatleast2.0质量Quality面向客客户Customer-Focused客户抱抱怨数数NumberofCustomercomplaints客户退退货数数NumberofCustomerReturns准时交交货率率Percentofdeliveriesontime交货准准确率率Percentofdeliveriesthatarecorrect交货件件数准准时率率Percentofunitsdeliveredontime客户的的期望望与观观点Customeropinionsaboutproductorservicequalitylevelregardingfeaturesthattheythinkareimportant计划Schedule计划遵遵守率率AdherencetoSchedule(LinearityIndex)发货次次数准准时率率Jobsshippedontime(JSOT)发货件件数准准时率率Unitsshippedontime(USOT)计划有有效性性ScheduleValidity计划变变更次次数NumberofChangestotheschedule产出Throughout定期完完成百百分比比Percentofperiodtotalproduced简化Simplification不同产产品的的种类类数TotalNumberofDifferentParts非标零零件的的比例例数PercentofNonstandardParts过程中中工序序数与与文件件数NumberofStepsandProceduresinaProcess供应商商Suppliers供应商商延迟迟率Percentoflateunitsanddeliveries交货偏偏差Deliveryvariability缺陷率率Percentdefects免检率率Percentofitemsreceivedguaranteed100%defectfree供应商商数量量Totalnumberofsuppliers其它指指标OtherMeasures访问工工厂客客户数数量Numberofcustomervisitstothefactory.新团队队员工工比例例Percentageofpeopleworkingonnewteams.提升员员工技技能所所花费费的时时间与与成本本Hoursordollarsdevotedtoupgradingpeople’sskills.经理用用在客客户与与员工工的时时间比比例Manager’sPercentageoftimespentoutoftheofficeandwithcustomersandemployees.获奖奖次次数数Numberofawardsgivenforinterestingfailures.客户户需需求求的的反反应应速速度度Speedofresponsetocustomerneeds.其它它指指标标OtherMeasures因创创新新的的获获奖奖次次数数Numberofawardsgivenforinnovativeideas.消除除组组织织界界限限的的行行为为次次数数Numberofactsoforganizationalboundary-bashing.销售售额额中中的的研研发发费费用用R&Dexpenditureasapercentofsales.员工工培培训训费费用用Percentofpayrollperemployeespentoneducationandtraining.提出出与与实实施施的的合合理理化化建建议议Numberofsuggestionsgeneratedandimplemented.借鉴鉴数数Numberofid