2023年国有企业全面预算管理研究3篇

国有企业全面预算管理研究3篇国有企业预算管理篇1

1引言

在社会新时期，国民经济呈快速增长的趋势，其中国有企业发挥着较大的推动作用。日渐激烈的行业竞争、全球化经济的飞速进展，为国有企业的进展带来机遇的同时也对国有企业内部管理提出了更高要求。为确保国有企业的持续运营与稳定进展，全面预算管理的有效落实是至关重要的。同时，国家对国企预算管理也较为重视，出台了相关制度与规范。国有企业应加强对预算管理的重视，结合企业自身实际、时代进展与市场需求，科学制定并完善相关机制确保预算管理的贯彻执行，推动企业经济业务的良好进展，有效降低企业风险，为国有企业平安经营、稳定进展供应良好的管理保障。

2预算管理相关概述

预算管理是指企业相关管理层充分运用各项资源，针对企业运营活动、筹资项目等进行预算分析，依照特定程序进行预算编制、执行、掌握与审查等的各项预算管理工作，从而实现战略规划与进展目标的企业管理模式。在国有企业管理中，预算管理是特别重要的管理组成，是国企对流淌资金、固有资产、经济费用等方案的全面反映，是对国有企业风险防控管理的重要措施。从形式上而言，预算管理是国企货币资金的管理，也是实际资产的管理。对执行主体来说，是国有企业各部门的协同协作。对管理方面而言，预算管理主要包含两个方面，即财务预算管理与业务预算管理。由此可知，预算管理的有效落实对于提高企业良好运营、持续进展有着重要作用。

3国有企业落实预算管理的重要性

3.1有助于国有企业战略目标的有效达成

预算管理的贯彻落实需企业各部门的协同协作，以战略目标为进展任务进行各项业务活动的预算掌握、各部门资源的预算调配与合理优化，提高各部门资金利用率。另外，预算管理的有效实施，有效落实精细化管理工作，有助于战略目标的精细化管理与短期目标的更好实现，增加企业管理质量与竞争力，更好地实现既定战略目标。

3.2提高国有企业管理水平与运营效率

在国有企业管理中，预算管理的有效实施有助于推动经济业务工作的进展，依据实况合理调配国企资源，如资金、人力、资产等，有效提高资金等的利用率，确保企业稳定运营与经济效益的提升。另外，预算管理还有助于增加国企的管理水平，以预算管理制度为依据，通过一系列管理流程确保国有企业各部门及其员工的协作与参加，强化部门之间的协同合作、员工之间的互动沟通，进而提高国企管理水平，为企业的稳定进展供应强有力的基础保障。

3.3强化风险防控效果

全面预算掌握通过预算编制、资金管理、业务预算考核等工作加强对国有企业流淌资金与固定资产等的调配与利用，显著提高财务管理质量。同时预算管理的有效落实可加强其执行状况，通过预算编制、审批、考核等环节准时发觉问题、反馈问题并快速解决。同时，相关管理人员还可通过预算管理工作提高国企运营决策的合理性、科学性与可行性，明确风险预警指标，有效降低各项风险，进而提高国企各项资源的平安使用与有效运用，确保国企的稳定进展。3.4增加企业内部协调在国有企业全面预算管理工作掩盖范围较广，其管理范围涉及国企内部各部门，是立足全员参加的重要管理模式。预算执行与落实离不开各部门之间的支持与协作，并且预算管理可结合上年度业务绩效合理制定当年绩效指标，并设立嘉奖机制，有效调动各岗位职员乐观性与责任感，从而构建乐观向上、协同协作的内部工作环境，增加企业内部协调性，提高工作效果，为企业良好进展供应乐观稳定的内部环境保障。

4国有企业开展预算管理工作的问题分析

4.1缺乏对预算管理的正确认知

随着国家对国企预算管理的重视，已渐渐受到国企员工的关注。但在实际落实管理中，仍有部门管理层领导与工作人员对预算管理的重视不足，或缺乏正确认知致使重视不足；或理解不到位致使了解不足；或认知较片面认为是财务费用的预算管控，是财务人员的工作职责，从而导致参加度偏低、协作度不高，无法有效发挥国企员工的乐观性与主动性，致使预算管理工作难以有效落实到各部门岗位工作中，无法达到预期效果并充分发挥预算管理的现实意义。

4.2缺乏完善的绩效考评制度

随着社会时代的革新与进展，国有企业预算管理制度也逐步建立完善，在国企全面预算管理中发挥着重要作用。但在实际应用与落实的过程中，各经营单位在预算管理工作中仍存在预算松弛的现象，其绩效考评方式相对单一。缺乏多样性、完善化的绩效考核机制，无法有效调动工作人员的乐观性。同时预算考核过程中往往更注意结果，从而忽视了实际工作过程，如未达成业绩目标的新业务、时间较长的业务等，不利于企业业务的创新与开拓进展。另外，相关管理人员在实际工作中更注意短期利益的进展，缺乏对长远利益、长久进展的详细考量。

4.3预算编制过程不够严谨

在国有企业预算管理中，预算编制是特别重要的工作环节，必需切实符合企业的运营实际。但在国有企业预算管理的实际编制过程中，相关管理人员更注意预算编制的最终结果，预算编制方法较为单一，且常常忽视预算编制的过程管理，致使编制过程不够严谨，极易造成各类风险问题，给国有企业带来不必要的损失。

4.4执行力度有待加强

预算执行是实现并落实预算管理的核心组成，但部分管理人员对预算管理的重视不足，对管理工作的实际了解相对比较片面。因此，预算执行的力度也相对较小，无法充分落实预算管理工作并有效发挥其约束作用。

5国有企业落实预算管理的有效对策

5.1树立正确的预算管理意识

随着国民经济的改革进展，国有企业管理层及相关职员应顺应时代进展，革新以往管理思想，结合市场趋势加强对预算管理的关注与重视，正确认知全面预算管理的内涵与价值，有效了解预算管理的一系列工作流程，熟悉全员参加协作的重要性，树立正确的预算管理意识，为国有企业预算管理工作的贯彻落实供应强有力的思想保障。同时国有企业应以此为基础结合现代化管理观念与自身运营实况建立健全预算管理机制，创新优化管理策略，从而提高预算管理效果。另外，国有企业管理层还应加强对各部门员工的思想教育，通过企业文化、文件下达、会议召开等方式加强员工对预算管理的认知与重视，提高其协作参加度，确保预算管理的掩盖范围。同时管理层还应深化基层，听取各部门职员建议，结合岗位职能与实际工作优化预算管理工作，确保预算方案的可行性、有用性与有效性，将预算管理工作有效落实国企各部门，进而增加内部协调性与管理质量。

5.2建立健全相关管理机制

完善的管理制度是确保全面预算管理工作在国有企业中深化贯彻、有效落实的关键要素，是确保相关管理人员有制可循、有章可依的重要条件，因此，国有企业应立足实际运用与进展目标，科学制定相关管理机制，为国有企业预算管理供应核心保障。建立完善的绩效考核机制，通过对国有企业上一年月度、季度、年度等考核数据的讨论与分析，结合预期进展目标合理制定当年的预算考核指标，并落实到各部门岗位职能中，将国企进展与各部门、整体员工的工作绩效亲密联系，同时结合实际工作不断优化调整考核机制、并加强监督管理，准时发觉各项风险问题并有效进行解决。同时还应结合预算指标科学设立激励制度与薪酬体系，确保实际考核立足公正公正的基本原则，确保动态考核机制顺当落实的同时，提高工作人员的工作质量与效率，深化落实预算考核管理，为国有企业的良好进展夯实基础。

5.3注意预算编制过程实施

预算编制是全面预算管理的重要组成环节，其编制效果直接影响预算管理实效。因此，相关管理人员应以项目利润为参照，以企业战略进展目标为任务，以自身运营状况与进展需求为基础，以项目多样性为动身点，依据项目特征与利润差异，合理采纳混合式预算方法开展预算编制工作，如零基预算法、项目预算法等，确保预算方法符合实际工作需求。同时要着眼于预算编制整体过程的监督与管理。依据上一年绩效进行分析，合理制定预算指标、绩效任务并下达各部门，通过沟通沟通达成全都，编制预算；将预算目标细致分解，落实个人责任制，确保目标达成；结合实际问题调整完善预算编制，最终提高预算编制效果，有效降低风险系数，确保国有企业资产资金的平安性与利用率。

5.4加强预算管理执行工作

国有企业应以预算管理机制为标准，以国企内部运营为基础，建立健全监督管理机制，合理设立执行部门，加强对预算管理工作的监督与管理，同时将预算目标进行精细化分解，有效落实岗位责任制，进一步确保预算目标的达成。另外，相关管理人员应科学制定预算方法，有效避开预算虚报、肆意更改现象的发生；若消失不合理方面，应进行准时反馈、实际调整，严格审批、合理优化、执行落实，确保预算方案的合理性、可行性与有用性，进一步提高执行力度。同时还应加强对内部审计工作的重视，以项目为中心绽开专项审计，确保项目的正确决策、良好进展。另外，管理人员可依据国企实际运用准时调配各项剩余资源，规避预算过松、过紧现象的发生，定期审查预算指标完成度，提高预算监督执行效力。

5.5注意资金管理与业务审核工作

预算管理机制的有效落实，可加强对国有企业流淌资金的预算管理、审批工作等。相关管理人员可通过轮岗工作加强对业务活动的了解并进行费用预算工作，结合项目实际对运营销售、选购的报表与合同等进行严格审核，削减不必要的开支，有效提高成本的管控与资金的管理水平。同时财务人员还可利用预算管理加强对两金的监督管理工作，即对应收款账的清账处理、企业存货的压降管理，从而提高国有企业资金的流淌性与利用率，降低运营风险的同时加强对业务的审核管理工作。

5.6科学建设财务信息管理系统

随着互联网时代进展，现代化信息技术已渐渐融入各行业领域，推动国民经济现代化、信息化、智能化建设管理的同时，促进了国有企业的革新与进展。为适应时代进步，确保企业长远进展，国有企业应运用科学先进的现代化信息技术加强预算信息数据的现代化管理，科学建立财务信息管理系统，并以此为帮助开展预算管理工作。首先，相关管理人员可利用系统搜集整合预算数据，加强对两金管理的预算编制、审核与审批工作。其次，还可借助信息管理系统确保国有企业内部数据及财务信息等的准时传递与完整共享。再次，在预算编制过程中，可通过信息管理系统从上到下的层层下达预算考核指标，并在信息数据上报录入阶段实现智能化归纳总结，有效降低差错率。最终，财务人员还可借助信息管理系统加强对数据信息的会计核算工作，通过系统预警装置提高预算水平与核算质量，同时提高工作效率，为预算管理的贯彻落实供应技术支撑。

5.7合理推动业财融合管理

在国有企业中实施全面预算管理有助于建立业财一体化预算管理模式，推动业财融合管理，提高国有企业运营效益。国有企业可顺应市场进展，合理设置业务财经岗位，其管理人员可参照上一年各项绩效考核数据，以自身运营与市场需求为基础，合理制定业务费用预算，明确预算指标考核标准并深化落实基层业务岗位。同时结合嘉奖机制从多角度、多方位动身，全面提高业务人员的乐观性与工作效率，显著增加业务效益，落实业财融合管理。同时管理层还可适当采纳轮岗制度，加强财务管理人员对业务各岗位职能的了解，对国企经济运营的把握，从而提高预算的可行性与合理性，实现财务管理与业务部门的有机结合，加深国有企业预算管理的深度与广度，促进国有企业持续进展。由此可知，预算管理信息化建设对于国有企业的管控、运营与进展有着肯定的促进作用。

6结语

简而言之，在现今社会，国有企业应适应时代革新与进展，加强对预算管理的重视，并结合运营实际与进展需求实行多元化管理策略推动预算管理的贯彻落实，为国有企业稳定运营、持续进展供应良好支撑。

:张耀明单位:南京熊猫信息产业有限公司

国有企业预算管理篇2

伴随着中华人民共和国的成立，中国国企进展经受了起步性进展、改革中进展、高质量进展三个阶段，实力不断增加。自从中国共产党第十八次全国代表大会以来提出的《关于深化国企改革的指导看法》，国家领导人对于国企如何加强和改进工作方面供应了方针和正确方向，对于我党加强国有企业的整体建设，完善国企的管理、国有企业做强做优做大赐予了重要指示。国有企业的改革围围着“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”为核心，大力推动供应侧结构性改革，在这些年的进展过程中，国有企业的进展与改革有了显著成效。许多国营性质的工厂，合作社，供销社，事业单位等，通过政策引导进行重组并购，都成为了标准现代化企业运营，对国有企业提出更高的要求，管理人员提出不断学习的理念，运用好现代管理理念，而预算管理就是近几年来，国有企业越来越重视的企业管理工具。在全球经济一体化的背景下，国有企业同样需要在市场经济下竞争，不过许多国有性质企业成立时间比较久，管理模式已经固态化，假如企业无法跟上时代潮流，做到一个合格的现代化企业，很快就会被市场经济淘汰。预算管理对于国有企业来说是能统筹好企业现有资金，做好一年的资金方案，让国有企业高效率的资金周转，帮助管理者分析企业当下经营状况，扩大经营规模的重要方式。在激烈的竞争环境下，企业为了制造更高的经济效益，必需提高对预算管理工作的重视度。尤其是作为国家支柱性行业的国有企业，更应当乐观纳入预算管理思想，促进企业的可持续进展。那么，如何在国有企业进展中实施预算管理思想呢？下面从预算管理思想体系动身，进行具体论述。

一、预算管理的重要性

在现代化企业中预算管理是必不行少的主要管理方式，预算的管理工作有助于国有企业统筹好企业现有资金，做到资源的优化配置与利用，让国有企业高效率的资金周转，帮助管理者分析企业当下经营状况，也是业财融合的重要管理工具。国有企业在当下的经济环境下面临的竞争压力日益增大，企业全面开展预算管理可以让管理者充分了解目前的资金使用状况，为企业各项经济活动的实施供应开展的依据，为国企把关好内部掌握，提高了国有企业的整体竞争力。然而，在国有企业执行实施预算管理工作时，还是会受到各方面条件的因素限制，让预算管理的工作开展的不完善，预算管理作用不凸显。认为国有企业应当重视企业的全面预算管理的建设，依据企业的日常经营活动，转换成精细的数据加以分析，做到对日常经营活动中存在的问题进行优化，为国有企业的进展保驾护航，让企业在时代的潮流中做大做强。全面预算管理对于国有企业日常活动供应了有效的支撑，国有企业经营活动的顺当开展离不开日常的预算管理工作，能有效避开盲目与随便性。全面预算管理是从企业的资金，业务，人力等信息动身，各个部门的协调，结合市场的进展方向与企业进展目标编制而成。全面预算管理工作能对日常的经营活动的各个环节可猜测性的影响因素做到风险把控与风险预警，让企业管理者能准时把握企业风险，依据实际状况调整企业进展目标。预算管理工作能使国有企业的资源得到高效的运用，实现对风险的掌握，帮助国有企业战略目标达成。

二、国有企业中预算管理的问题

（一）项目过程风险简单，不确定性因素多

对于建筑行业的国有企业来说，一个项目的整体建设周期都较长，投入的资金额也较大，项目分为前期测算，建设，运营等阶段，可能会消失的不确定的因素概率较高，对于国企通常是若干项目同时进行，对于企业和企业管理者都是不小的挑战，这就要求每个项目做好预算管理的风险把控。像许多国有企业的建筑公司常常会参加市政高速类建设项目，这类项目具有固定资产的非流淌性特征，整个项目建设周期超长，还要对投资回报做好相应测算，这给许多国有企业管理者带来较高的风险把控的挑战。在前期项目建设阶段，建筑的项目随着进度的推动，常常会有各种突然现象比如施工现场与前期地勘时候的测算不符合，或者由于其他因素导致与前期的调研费用预算造成出入。这些都会造成施工无法根据前期的施工方案逐步推动，工期延误项目重新申报等不行把控的风险。同样在一个项目的交付运营阶段，未达成与前期测算的预期，可能会有不同因素造成实际回报率低于当时测算的回报率。这些都给一个项目的预算管理工作带来极大的挑战。这些背后对项目的把控，特殊是资金预算的管理工作提出更高要求。不同的阶段预算管理把控要点不同，但大多数企业只是执行预算的统筹稽核，未对将来风险准时进行评估调整。

（二）预算管理无人重视，无人才可用

预算管理是从企业的资金，业务，人力等信息动身，各个部门的协调，结合市场的进展方向与企业进展目标编制而成，是重要的企业管理工具，但国有企业并不重视企业的预算管理，或者没有预算管理概念，只是当编制表格的工作，存在全员参加度低的现象。许多国有企业对于全面预算管理缺乏精确     的定位和熟悉，认为预算管理不能制造经济效益，从而造成预算管理工作成为一年一度的编制报表的工作，只有财务人员参加，而财务部门只能通过历年的预算执行状况，新的一年公司战略目标，在往年的表格作出调整与修改。把预算工作简洁化，这样也就失去了预算管理的初衷。这样供应给企业的管理者的数据失真，而企业管理者又会依据这些数据作出可能与企业实际进展不相符合的决策。许多国有企业并没有细分相关的预算编制管理人员。许多国有企业的预算编制并没有相关的预算管理组织机构。当下，许多国有企业从上至下管理人员到基层人员，对于财务的预算管理的重要性没有宣扬学习到位。许多其他职能部门认为预算的管理工作，像编制执行考核等是财务部门的工作职责，自己的部门不和数字打交道并不需要了解。公司各个职能部门对于在预算管理中心担当的责任并不清晰，心中没有对于自己部门预算的一个概念与规划。当下国有企业通过整合重组并购等资本运作，基本渐渐成为多元化，集团性质运作。假如对于预算管理工作的不重视，会让各个职能部门，在预算前期和后期的经营活动工作都受到影响。

（三）预算管理工作执行未监督到位

许多国有企业由于对预算管理工作的不重视，也就会导致许多国有企业预算管理工作的制度不健全，大多数国有企业没有建立完备的预算管理制度，预算管理的完整闭环，应当从预算的职能分工开头，再经受预算的编制，期间对于预算的执行进行监督，最终对于整体预算完成效比进行考核激励。编制预算后，预算执行其实是预算管理的重要且时间跨度比较长，对于管理工作具有较大的挑战。而许多职能部门在预算的实施过程中，没有预算管理的概念，所以常常会造成其职能部门的预算执行与预算的目标产生了比较大的偏差，预算的执行较弱。预算的执行力力气弱主要就是由于在预算的执行过程中缺少明确的指导，当然许多职能部门其实对预算并不重视，预算执行产生的风险信息反馈较慢，管理者不重视，不对预算信息进行分析，从而导致企业隐蔽潜在风险。而且许多国有企业预算分析主要在财务部门工作，但一家国企假如是集团化，或者是业务种类繁杂的，财务部门很难对于部门目标以及战略做到充分的了解，预算管理工作变成对期初数和期末数的简洁列表进行比对，分析期初和期末简洁的数据上下浮动缘由，并没有做到业财融合，对于业务层面存在的风险问题做不到提出有效解决方案，所以也不能有效推断预算的调整是否合理。国有企业全面预算管理的考核制度不完善。全面预算管理除了编制，执行，最终我们要看预算管理的执行效果，就肯定要有预算的考核，奖惩，绩效。不过许多国企并没有将预算的目标与绩效做到结合。国有企业的全面预算管理考核激励不明显，这也就导致了许多部门并没有重视预算管理事项，由于和职能部门的绩效无关，执行的好坏也并无奖惩。从而对预算的管理工作并未起到正面作用，最终的预算奖惩没有明确和各个职能部门挂钩，也就会导致前期的预算编制，预算执行的效果得不到体现，从而整体预算管理困难。

三、全面预算管理的提升

（一）合理把控风险点

国有企业的预算管理工作应当事无巨细，每个项目都要单独组建专项领导小组。预算管理应当从从每个项目做起。预算的领导小组成员应当在项目初期对各个环节关键节点进行排布筹备以及推动工作，小组成员把各节点管控工作传达给各职能部门，从而达成从上至下的预算管控监管。预算编制后从两方面来把控，首先项目中的预算管理人员对各个环节关键节点的业务流程的审批制度及流程节点做到预警方案，要对经营活动中的往来资金做到合理把控，在成本即将超过预算时候做到提前预警提示，严格把控经营活动中的超预算现象，要严格加强专项资金的用途监管，对于资金金额比较大的事项做到专项进行呈批审核。其次预算管理要借助信息化管理手段对于日常的预算数据进行动态监管，如有资金特别，准时上报。掌握项目的现金流，做到常态化的预算管理风险提示，对于发觉的风险，管理小组要做到准时排查缘由做好相应的对策，优化预算管理的规范性。建筑国有企业项目中的预算风险管控关键就是做好前期的项目财务测算，项目的前期要对项目的整体建设、运营、交付的各个阶段结合相关数据进行合理假设，做到谨慎性原则并进行成本费用利润的测算。并且国有企业应当考虑项目可预期风险建立财务的风险指标，把风险量化，这样才能客观的评估项目风险和国有企业抵挡力量。

（二）培育相关人才

国有企业的预算管理肯定要专人有专职，国有企业应当注意经营管理人才、专业技术人才和技能人才三支队伍建设的协调进展，任何一个组织的战略规划最终都要依靠人去执行。首先国有企业应当重视员工的素养培育，任何管理的工作实施关键在于人，预算管理关乎设计企业每一位员工的协作，所以要加强国企员工对于预算管理重要性的理解，对员工多次进行预算管理方面的专业培训沟通。其次不仅仅财务部门，各个职能部门都需要有专人协管。各部门的预算人员初期的预算的编制，期间对于预算的执行进行监督，期间超预算风险的提示，做到各部门都对预算心中有数。国有企业应当加强预算管理概念的培训，只有中高层管理人员的预算意识加强，才能做到各职能部门重视，让国有企业的资源价值得到充分体现，提高了国有企业的整体竞争力。促进员工的全面预算意识，为实现企业的愿景和战略目标供应坚实的保障。

（三）完善预算管理后期体系

国有企业的有效的预算执行，是保障预算目标实现，预算管理工作高效完成的前提。在预算执行中的管理工作应当是对预算实施的状况中存在的风险问题等都需要时时保持执行的反馈。依据反馈的预期风险或已消失的风险，管理小组准时依据日常管理阅历分析结果适当的对季度半年度进行滚动调整，每一次的预算分析会议争论的问题准时做好记录，在组织全员预算沟通大会时做到共享学习。这样能保证更好地帮助生产经营，让预算目标的顺当实现。首先，预算管控要做到系统化，建立相关预算执行考核数据，对于国有企业年度预算要细分到月，季度，半年，全年。做到相应的职责分工，对各职能部门预算执行监管。其次预算执行监管应当建立完善的预算反馈和分析机制。为了让预算执行状况做到合理监管，各个职能部门对于本部门在月末的预算执行状况准时进行分析反馈，对于预算执行中的问题做到相应的各部门分析报告，让企业管理层准时把握预算目标实施状况。比如当月各项经营活动产生的资金流淌状况与本月月初预算差异，资金的富有和短缺都应当重视，预算执行是否有不符合企业实际状况的；国有企业都应仔细分析预算偏差的缘由。有预算的编制报告也就要有预算执行的状况分析报告与总结。各职能部门应当仔细对实际业务流程中存在的问题提出相应的解决措施。最终，国有企业应当建立预算调整机制，针对每次的预算总结会议中提出的预算管理中的问题，国有企业要有依据自己企业的日常经营活动的状况准时调整预算的方案，不阻碍经营活动的开展，也要做到合理把控现金流，国企应当做到拥有较强的预算管理的应变突发风险的应变力量，从而保障到预算管理的合理性，科学性，让公司最终预算目标得以实现。预算完成的效果好不好离不开对员工的考核，主要为了激励员工，达到实现预算目标的目的，预算激励的设计应当与各部门整体年度目标和员工的薪酬挂钩，形成激励机制，从而提升管理水平。预算考核应当结合预算初期目标设定不同岗位的考核指标，并让各职能部门签订经营目标责任书或岗位绩效目标责任书。从而提高员工对于预算管理的乐观性，建立完善的奖惩制度，在执行的过程中总结预算管理阅历，从而保障企业的快速进展以及预算目标实现。

四、结语

国有企业的管理离不开全面预算管理，全面预算有助于对日常的经营活动的各个环节可猜测性的影响因素做到风险把控与风险预警，让企业管理者能准时把握企业风险做到企业资源的合理优化配置与利用，满意企业日常生产经营工作需求，保障企业高效率进展。运用好预算管理工作是给企业添砖加瓦，稳固地基，开拓疆土的基石。我们要运用好预算管理，准时对预警的风险进行评估，用恰当的管控手段识别出财务风险，保障国有企业运营，从而实现最优的社会效益与经济效益。

:暨丽萍

国有企业预算管理篇3

1全面预算管理的内涵及实施意义

1.1全面预算管理的内涵

全面预算管理是一种企业内部管理的重要方法，是对企业的业务预算、专项预算以及财务预算进行的针对性管理，以提升工作效率与目标效益为目的，对企业工作各个环节进行全面的管理，通过猜测与干预来反映企业肯定时期内的运转状况。全面预算管理具有对将来进行具体规划、提升企业整体效益的特点，将全体工作人员包含在内，保障业务工作与财务工作更加高效。通过对各部门的财务资源以及非财务资源进行整合安排及考核，能够更好的进行组织与管理，保障生产经营活动更加顺当。国有企业实施全面预算管理，可以通过预算来掌握企业各项活动，提升战略目标实现速度，掌握开支，猜测现金流量以及利润。

1.2国有企业实施全面预算管理的意义

1.2.1关心国有企业完成战略目标

全面预算管理的实施能够关心国有企业完成战略目标，通过对资源的配置以及对各项工作的把握，战略目标的实现能够更加快速更加平稳。将企业的战略进展目标详细化、可视化，并让各个部门通过制定预算目标进行预算执行等方式，通过完成一个个小目标来完成整体目标，这样不仅能够关心国有企业达到既定的经济效益，而且也能够让国有企业增加管理力量，进而实现社会效益完善全面预算管理组织体系、优化预算编制流程与方法、加强预算执行掌握与监督、建立健全预算绩效考核机制、加大预算管理信息化建设力度。因此，在国有企业之中实行全面预算管理是非常有必要的，可以让国有企业更加高效地开展各项工作。

1.2.2有助于国有企业优化资源配置

国有企业只有做好了资源配置工作，才能够保障各项业务活动能够有序进行，提升国有企业的工作效率。实施全面预算管理，能够关心国有企业更好的进行资源配置，将内部资源有效整合，进而明确各项业务工作的详细需求。同时，业务工作在开展的过程中，国有企业也能通过预算执行来深化了解活动的进展与成果，进而在长期的工作中发挥乐观作用，促使资源配置能够更加合理。所以，在国有企业加快进展、乐观转型的状况之下，全面预算管理能够进行统筹规划，让国有企业的资源配置更加满意需求，进而实现企业的进展目标。

2国有企业实施全面预算管理存在的问题

2.1全面预算管理组织体系待完善

全面预算管理的实施较为简单，其组织体系应当符合全面预算管理的需求，但是在国有企业实际的执行之中存在着一些问题。首先，国有企业并没有建立特地的全面预算管理组织，而全面预算管理需要结合国有企业上下，与全部部门全部工作人员都紧密相关，但一般状况下只有财务部门在其中发挥作用，甚至会导致国有企业成为形式化的工作内容。其次，国有企业缺乏专业的全面预算管理人才，这一管理方法的实施，不但需要国有企业加强对相关学问的学习，也应当让各个部门加强对全面预算管理的了解。只有这样，才能够更好地制定出完善的预算管理方案。但是由于人才的缺乏，再加上财务部门对各个业务部门不够了解，导致全面预算管理的实施过程中存在着较多的问题，严峻阻碍了管理效果的提升。消失这样的问题，需要国有企业实行有效措施将其解决。

2.2预算编制流程与方法需优化

国有企业的全面预算管理在实施的过程中，预算编制的流程与方法不够健全，阻碍了全面预算管理的有效实施。大多数状况之下，全面预算管理能够通过对数据的分析与对实际状况的了解，为企业的领导人员供应肯定的建议，使其能够做出正确的决策，进而提升国有企业的经营效益。但是在当前，国有企业的预算编制流程不够健全，进行编制时随便性相对较强，这就导致全面预算管理的实施不够科学，在实际工作中无法起到乐观作用。特殊是一些中层的工作人员，在进行预算规划时，假如仅仅依靠财务数据，根本无法实现有效的预算编制。另外，国有企业在进行预算编制时，并没有加强对市场环境、政治环境、经济环境、国家政策等要素的分析，以至于制定出的预算编制与大环境不相适应。在实际的执行中，也会存在较大的偏差，让全面预算管理的实施状况与实施预算管理的目的相违反。

2.3预算执行掌握与监管需加强

全面预算管理在国有企业之中实施，虽然能够发挥肯定的乐观作用，但是在实施的过程中也存在着肯定的问题。不但影响国有企业各项工作的开展，而且阻碍国有企业工作力量的提升。预算编制工作完成后，企业中的各个部门会依据计算编制进行预算执行，进而实行多项有效措施加强预算的最终效果。但是在当下，对预算执行的掌握有所缺乏。消失这种状况，主要的缘由是国有企业缺乏对全面预算管理的深刻理解，存在较强的片面性，以至于预算执行效果不强，影响全面预算管理发挥作用。另外，国有企业并没有针对预算执行设立有效的监督机制，以至于在预算执行过程中缺乏有效的监督，工作人员的工作态度也不够乐观，再加上预算管理执行过程中，各个岗位之间不能做到相互监督，导致执行的效果相对较差。发生这样的问题，国有企业应当实行有效措施加以解决。

2.4预算绩效考核机制不够健全

全面预算管理的指标不够健全，以至于绩效考核并没有完善的考核标准。同时，激励机制也有所缺失，导致预算的约束力不足，在执行中流于形式，无法产生更好的效果。各个部门在国有企业之中担当的责任不同，权力也有所区分。因此，当实际工作中预算的指标与执行结果存在较大差异时，国有企业无法找到真正的责任主体，不能保障全面预算管理有效实施。特殊是在全面预算管理实施的过程中，绩效考核能够对整体工作进行有效的监管，明确其中存在的不足，并将这些不足解决。但是，国有企业的考核指标不健全，各个部门、各个岗位的权责划分不够明确。另外，奖惩机制不够完善，绩效考核面临的阻碍较大，考核结果对工作人员的影响较小，以至于工作人员不重视全面预算管理的实施，在实际工作中也缺乏足够的热忱。而且，各个部门在工作中缺乏有效合理的沟通，并没有清晰的熟悉岗位的权责，影响全面预算管理的实施。

2.5预算管理信息化建设程度低

国有企业实施全面预算管理需要立足于完善有效的管理制度，同时，国有企业的信息化程度也对全面预算管理的效果具有重要影响。但是在当前，国有企业的信息化建设水平并不高，所产生的效果也相对较差，不利于国有企业的快速进步。首先，在进行预算编制时需要对各项数据进行处理，国有企业信息化水平不高，只能通过人工来进行。Excel电子表格是国有企业的主要工具，这种半自动化的办公形式使得各项数据的传输简单出错、简单丢失，不利于国有企业全面预算管理的有效实施。其次，缺乏完善的信息化系统，导致各个部门之间缺乏足够的沟通与联系，信息的传递也缺乏准时性，以至于国有企业很难真正地做好全面预算管理工作，不利于预算编制的执行。消失这样的问题，国有企业应当转变思想，注意升级与创新，加强预算管理信息化建设。

3新时期国有企业实施全面预算管理的优化对策

3.1完善全面预算管理组织体系

针对国有企业全面预算管理组织体系不够健全的问题，需要国有企业注意组织体系的建设。首先，应当注意人才资源的储备，国有企业可以通过聘请全面预算管理领域的专家，让专家发挥重要的带头作用，以领导为支撑，让全面预算管理部门能够成立起来。同时，这一部门将会对企业的全面预算管理工作进行负责，实现实施全面预算管理的目的。其次，国有企业应当从各个部门追踪，抽调一些工作人员加入到全面预算管理部门中，这样可以让日常的管理工作更加全面，能够通过对各部门工作的了解，提高全面预算管理的适应度。实行这样的方法，可以在预算执行的过程中，更加符合各部门的需求。最终，国有企业应当加强全面预算管理部门的团队建设，让工作人员能够了解全面预算管理实施的必要性以及详细内涵，把握实施的技巧，进而促进全面预算管理的有效开展。

3.2优化预算编制流程与方法

全面预算管理的系统性较强，实施也相对简单，其中包含了很多的流程，哪怕是一个微小的细节发生疏漏，都会降低整体效果。为了提高全面预算管理在国有企业之中的实施作用，企业应当注意预算编制流程与方法的优化。首先，应当健全全面预算管理体系，进而立足于不同部门的工作特点完善预算编制，形成符合业务部门特征的预算指标，让预算指标能够与业务工作紧密结合。另外，部门