一汽大众MMOG LE与物流管理要求达成

MMOG/LE与精益物流管理要求达成-1

／240目录-2

／240¶ 1-MMOG/LE基本介绍¶ 2-我们的现状：离MMOG有多远？¶ 3-MMOG基本要求评点¶ 4-评估与达成关于MMOG/LE的基本情况介绍-3

／240关于MMOG/LE的基本情况介绍MMOG/LE（MaterialsManagementOperationsGuideline/LogisticsEvaluation,

简称MMOG/LE），是一套广泛在物流管理、物流评审中所使用的营运准则和程序，是一项对供应商物流进行规范管理的认证体系。虽然是由汽车工业成员所开发，但同样适用于汽车业以外的行业。-4

／240关于MMOG/LE的基本情况介绍-5

／240全球MMOG/LE体系的目标，是为所有业务成员（内部的和外部的），制定一份能够使用的共同物料计划和物流评审方案；能够开发并优化物料计划和物流持续改进计划，然后让花费在这些活动上的时间带来更大的价值；为汽车供应中的产品和服务供应商，建立一个物料计划和物流系统的架构；同时，期望作为将其推动企业持续改进计划标杆活动的基础，看作物料计划和物流过程的“最佳实践准则”。关于MMOG/LE的基本情况介绍-6

／240目前，FORD·戴姆克莱斯勒等公司已经在北美推行MMOG/LE认证，要求其供应商必须在两年内通过MMOG/LE

A级认证。并且，FORD已把其引入到中国，要求其中国供应商近期逐步推广MMOG/LE认证，以便使中国的企业与国际标准看齐，实现汽车供应链管理全球化。MMOG/LE将成为汽配企业进入全球汽车采购供应链，实现企业物流精益管理的必由之路。关于MMOG/LE的基本情况介绍作为全球物料管理运作规范MMOG/LE可以帮助供应商通过改善检测，发现自身的问题，而使整个供应链得到发展。实施MMOG/LE所产生的效益，体现在内部和外部两个方面。-7

／240关于MMOG/LE的基本情况介绍-8

／240通过实施MMOG/LE认证，可有效地帮助企业评估本企业物料管理系统，发现物流过程中潜在的危险，发现业务流程改善的机会，并为由此制定的相应的行动提供基础；改善内部生产计划、完善物流业务操作管理，企业可以在部门级生产计划实现上大大提高；节约成本，MMOG/LE的实施，伴随着库存的减少，库存周转率的提高，以及库存准确率的增加，而由此产生的影响，就是企业成本的降低；并有效改善供应商的准时绩效，从而使企业不必为此再做额外花费；提升客户满意度；改善交货比率。对外部而言，可以改善供应商的物流运作；可以提高其交货准时率；可以增强企业的竞争力；可以为成为OEM厂家供应商提供参考；可以为走向国际市场树立一面旗帜。关于MMOG/LE的基本情况介绍-9

／240A

standardized

supplier

evaluation

标准的供应商评估规范Global

document

全球标准文档Efficient

support

forinternal/external

communication支持有限的内/外部沟通

（商业和产品变更等信息）Better

performance

due

to

logistics

integration

物流整合使绩效更好Improvedcustomer

delivery

ratings

提高客户交付等级Significantreductionofinternalmaterialsmanagement

andlogistics

cost

显著降低内部材料和物流管理成本Reduction

of

premium

freight

costs

降低紧急运费成本（空运）Improvedcustomer

relations

改善客户关系基本评估与意义-10

／2401. UsetheGlobalMMOG/LEinformationinthiscourseasa

toolforcontinuousimprovement,andasaresultbeable

to:Understandthesectionsof

MMOG/LE（了解MMOG/LE各章节）Self-assess

your

operationsand

perform

agap

analysis（自评估运作和执行差异分析）Generate,basedongapanalysisandsampleproject

plan,yourownGlobalMMOG/LEimprovement

implementationplan（基于差异分析和项目计划样本，建立本公司的改进实施计划）目录-11

／240¶ 1-MMOG/LE基本介绍¶ 2-我们的现状：离MMOG有多远？¶ 3-MMOG基本要求评点¶ 4-评估与达成MMOG评审工作流程通知供应商准备工作评审结果开首次会现场评审评审报告的形成开未次会A级(不断改进)B级(限期整改)C级(立即整改)在供方进行1.按新项目计划、年计划确定评审日期。提出评审目的、理由。安排评审日程。写出不足及弱点提出建议改进措施评分讲评并确认评审结果。双方签字。A级：90-100分(具有物料能力)。B级：75-89分(有条件的物料能力)。C级：0-74分。(较差的物流能力)。评审结果通报部长、采购部-12

／240。MMOG评审工作流程

1.按新项目计划、年计划确定评审日期通知供应商

1.提出评审目的、理由。2.安排评审日程。准备工作在 开首次会 1.写出不足及弱点2.提出建议改进措施供 现场评审 3.评分方进 评审报告的形成 1.讲评并确认评审结果。2.双方签字。行开未次会A级：90-100分(具有物料能力)。B级：75-89分(有条件的物料能力)。评审结果 C级：0-74分。(较差的物流能力)。A级 B级 C级(不断改进) (限期整改) (立即整改) 评审结果通报部长、采购部-13

／240基本问题12对物流的认识：不同部门对物流的看法不一致，缺少先进的物流理念和认识，因此无法对物流在公司发展过程中的地位和作用准确定位，对于物流过程中存在的各种浪费也习以为常。34物流战略：公司没有形成与公司产品发展战略相符的物流战略，物流水平成为制约公司发展的瓶颈之一。战略层面物流标准体系：没有从包装、作业、时间、流程上形成统一物流运作标准，导致物流运作过程与管理没有标准可循，物流管理原始、粗放。管理组织：没有专门的物流管理部门对整个物流过程进行管理、监控和优化，物流管理各环节被分散到多个部门，导致物流管理无法系统化，好像谁都在管，又好像谁都没管。5物流风险：由于物流处于无序、无监控状态，企业内部物流过程中的品质、配套性、数量、准确性、安全性等均无法得到有效的保障，企业物流运作具有较高的风险。-14

／240基本问题123管理思维：企业管理思维固化，普遍用静态的眼光和思维来管理动态的物料，导致物料的流转效率低下，增加物料管理过程中的变数，从而提高库存成本和降低质量的可控能力。管理层面管理流程：企业物流管理流程混乱，流程规划不合理，导致物流流转过程中没有标准可依，流程时间过长，流程执行可监控性差。4库存控制：由于物流没有系统化，物流响应速度慢，各环节流程时间长，导致供应链各个环节中都有大量库存，并且从供应链下游往上游层层放大。另外，线边库存、半成品库存过高，占用大量资金，管理成本提高。5品质管理：物料的存储、搬运、配送等过程均没有配置合适的容器具，物料的防碰、防撞、防尘、防静电、防潮等措施不到位，物流环节过多导致物流过程中存在较多的变数，物料先进先出管理水平低，导致存在较大的品质隐患。作业标准：物流各环节中没有形成作业标准，员工作业在方法、时间、路径、器具使用等方面有存在很大的随意性，因此物流运作整体显得凌乱、随意，物流管理水平低。-15

／240基本问题数量管理：由于缺少单元化包装和可视化的控制手段，到货、运输、仓库、配送、加工过程中的物料数量均处于无监控状态，一方面数量不可控，另一方面在点数、盘点、核实差异等方面产生了较大的浪费。1物料搬运：仓库物料不具有可搬运性

，搬运方式较原始，普遍使用液压托盘车拌匀，因为没有集装化的包装，无法实现便利性、机械化装卸和搬运，搬运效率低且员工搬运劳动强度大。2仓库管理：存储空间利用率低，物料管理逻辑性不强，仓库没有合理规划，仓库作业混乱，作业效率低，现场管理难度大。34物料包装：物料包装欠缺标准，且大多数物料包装是纸箱子，增加物料现场管理的难度，加大了分装的工作量，且单元包装内物料数量过多过重，导致人工搬运劳动强度大、效率低；运作层面-16

／240基本问题运作层面线边库存：车间库存高，相当于车间里设置了二级库房。另一方面由于计划变动、物料差缺、物料质量等情况导致的线边物料堆积，且单次上线物料批量过大，导致线边充斥着库存，作业现场混乱。5物料上线：物料上线数量没有与生产节拍匹配，没有成准时性、配套性，同时，物料各式各样的原包装直接上线，尤其是纸包装，生产现场乱，不利于5S工作的开展，同时影响作业效率和产品品质。6容器和工位器具：部分容器设计在盛装数量、尺寸大小、结构、对物料的保护要求等方面不合理，周转容器上线后不利于现场管理和物料的拿取使用，同时，总装生产线边普遍没有配置合理的工位器具，导致物料无法方便的放置到最合理及方便员工取拿物料的位置。7-17

／240企业心脏病及其病因-18

／240项目开展的基本思路和方式现场评审和调研MMOG/LE培训物流管理改善与优化文件编写和完善（指导）1234-19

／240物流管理包装搬运装卸运输配送存储流通加工信息管理信

息商

品资

金客

户生

产供

应

商采

购货

运交

易

商物流目标降低成本提高效率-20

／240企业物流概述-23

／240生产企业物流定义与涵盖定义:在生产企业中，物流又称为工厂物流（或厂内物流）,它是指工厂从支持生产活动所需要的原材料进厂（包括原料、半成品、协作件及燃料等），经储存、加工、装配、包装，直至成品出厂这一全过程的物料在仓库与车间之间、车间之间、工序之间每个环节的流转、移动和储存（含停滞、等待）和与之有关的咨询管理活动，它贯穿了整个生产过程的始终，形成为一个有机的整体.供应链环境下的四段式企业物流生产企业物流可分为：原材料及设备采购供应阶段（即采购物流，）、生产阶段、销售配送阶段（即销售物流）和退回品物流阶段，这四个阶段便产生了生产企业纵向上的四段物流形式。-22

／240物流／供应链的概念-23

／240-26

／240-27

／240如何增加利润？“减少一成浪费就等于增加一倍销售额”————大野耐一假如商品售价中成本占90％，利润为10％把利润提高一倍的途径：一、销售额增加一倍二、从90％的总成本中剥离出10％的不合理因素即无谓的浪费。金融风暴环境下的冬天对企业的要求-28

／240我们在昨天的结构中用今天的方法处理明天的问题与我们一起工作的主要是那些在前天的文化中创建了昨天结构的人而他们不会亲眼看到企业的明天Franz

Calzafarri我们的问题我们的现状：离MMOG有多远？总体上讲，传统的企业管理与运作模式已经不能很好的适应企业物流管理的要求，主要存在以下几个方面的问题：企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。存在着部门主义障碍。信息系统落后。库存管理系统满足不了供应链管理的要求。没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制。系统协调性差。没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。以上这些问题的存在，使企业很难一下子从传统的纵向发展管理模式很快转到合理化的物流管理模式上来。-27

／240我们的表现我们的现状：离MMOG还有多远？帐卡物的对应错位物料包装的对应错位存储空间判断的错位物流规划的错位物流流程的错位物料搬运的错位物流设备管理的错位检验过程的错位库存控制的错位物流成本的错位计划与执行的错位2345167891011-28

／240目录-29

／240¶ 1-MMOG/LE基本介绍¶ 2-我们的现状：离MMOG有多远？¶ 3-MMOG基本要求评点¶ 4-评估与达成第三部分

MMOG/LE的基本要求-30

／240文件结构及其重点解析MMOG/LE基本要求及其十二大方法论A.文件结构及其重点解析-31

／240策略和改进组织的工作产能和生产的规划与顾客的接口生产和产品的控制与供应商的接口A1策略和改进供应商开发-32

／240测量、分析和行动计划持续改进目标愿景和策略企业容易存在不足的典型条款对应-33

／240企业容易存在不足的典型条款对应-34

／240本部分基本说明-35

／240对于愿景和策略，企业可能有经营战略，但是没有物流战略；企业所定的KPI指标经常不合理，或者解释误导；解决问题的方法和策略没有基本的方法论；企业经常没有站到供应链管理和物流一体化的高度看问题，部门壁垒和辫子效应经常发生；供应商开发之初没有定义与供应商的关系管理，所以，即使有文件标识，也经常是错失的或者不真实的。关于内部客户—我们有真正的内部客户吗？工作环境和人力资源-36

／240组织的程序组织的过程资源规划A2组织的工作企业容易存在不足的典型条款对应-37

／240企业容易存在不足的典型条款-38

／240本部分基本说明-39

／240可能根本就没有独立的专门的物流管理组织，然后通常用仓库管理、运输管理等部门来替代；物流管理流程被渗透到其它流程里面没有成为凸现的流程管理，同时，由于专业度的问题，这些流程未必表达了持续改善的诉求，导致流程决定排队的现象；流程没有讲究标准化作业的基础，更没有标准物流工时，导致企业最终无法像解决生产过程中的工人工时/工资一样解决物流过程中的工时与工资；物流管理的相关人员无意识加班太多；不加班增加设备几乎没有工作环境和资源的检测部门。A3产能和生产的规划系统整合-40

／240产能规划产品实现生产计划企业容易存在不足的典型条款-41

／240企业容易存在不足的典型条款-42

／240本部分基本说明-43

／240生产计划的来源生产计划的资源需求经常没有综合考虑，而是采购、生产、销售、库存等独立制作，导致部门壁垒、部门优化和系统计划脱节；插单没有游戏规则，导致企业神经病；需要冻结期；计划与供应链排程的细化需要深入一个概念：从计划确定之初，成本就已经定下来了；精益生产方式和计划之间的微妙关系不能处理，导致计划的应变能力达不到。有了计划，通常没有真实的拉动效应，尤其是对于离散生产模式的企业。A4与顾客的接口顾客满意和反馈-44

／240运输包装和标识交运沟通企业容易存在不足的典型条款-45

／240企业容易存在不足的典型条款-46

／240企业容易存在不足的典型条款-47

／240企业容易存在不足的典型条款-48

／240本部分基本说明-49

／240流程的细化需要双方的确认830和863等需要客户的强势推动和培养任何任务与计划产生变更的即时回报对于包装观念的更新没有到位，“我们的物料都有包装啦！谁家的物料没有包装？而且我们一直就这么过来了，没有什么不合适呢”供应商包装的主管部门不确定，采购方没有落实部门对于可回收的包装材料的经济收益不能专业理解，只看到表面的收益，采购方人员需要培养计算方法交运信息落实，按照什么来交货？是订单吗？供应商到货如何协调时间错位？A5生产和产品的控制可追溯性-50

／240库存物料识别工程更改的控制企业容易存在不足的典型条款-51

／240企业容易存在不足的典型条款-52

／240企业容易存在不足的典型条款-53

／240企业容易存在不足的典型条款-54

／240本部分基本说明-55

／240物料识别的可视化及其前提工作通常被忽视；同时物料的库位管理通常不专业，存在长时间分拣现象；物料分类和标签管理需要目视化；条码管理代替帐卡物管理趋势的分析与前提条件：单元化、标准化和容器的通用化。工厂库存的界定及其结构的误区分析；对于先进先出的要求无法做到，没有合理的方法；当然就无法追踪；库存与盘点误差原因分析，盘点成本；关于物料移库等活动的跟踪的专业度；影响库存的原因分析，及其方法论。工程变更和参数变更的版本审议和通报过程通常不到位A6与供应商的接口供应商评审供应商的选择物料计划和后勤-协议/指导-56

／240沟通包装和标识运输物料接收供应商选择物料计划和后勤-协议/指导企业容易存在不足的典型条款-57

／240企业容易存在不足的典型条款-58

／240专有名词解释 全部名词链接-59

／240本部分基本说明-60

／240采购管理人员和供应商管理人员的重新定义；包装（存储运包）一体化推广的可能性；VMI的可能性性及其交互性推动力度，VMI的经济收益运输成本与上门收货的协调；第三方物流使用；供应商绩效评估的错位；B.MMOG/LE基本要求及其十二大方法论-61

／240物流工程系统化物流管理标准化供应链一体化物流源头论物流运作傻瓜化精益生产需求带动精益物流从大处着眼从小处着手管理过程可视化文件与操作对应严格化物流脉络流线化应急事件响应快速化风险预防最优化化目录-62

／240¶ 1-MMOG/LE基本介绍¶ 2-我们的现状：离MMOG有多远？¶ 3-MMOG基本要求评点¶ 4-评估与达成第四部分

评估与达成----案例分享-63

／240如何自我测评评分标准差距分析通过MMOG

的十个切入点专有名词解释认证文件ERP助力通过MMOG/LE案例分析自我测评物道自然，睿济天下-64

／240评分标准-65

／240Aim

of

the

scoringsystem

评分系统目的Identifyareas,whichshouldbegivenahighpriority

指出必须有优先考虑的范围Focusonurgentissuestoavoidtheriskofnot

meetingbusiness

partners’

requirements针对紧急问题，避免不满足合作伙伴需求的风险Meaningoftheweights:Aidto

prioritizingcontinuousimprovement

activities分数意味：有助列出持续改进活动的次序评分标准-66

／240There

are

three

focus

levels

三种针对性标准F1requirements:Ifnotmet,theorganization’scompetitivenesswillbeadversely

affected.如果不满足，企业竞争力将有不利影响F2requirements:Ifnotmet,customersatisfactionandtheorganization’sperformancewillbeseriously

affected.如果不满足，客户满意度和企业绩效将有严重影响F3requirements:Ifnotmet,thereisahighriskofinterruptiontocustomeroperationswithadditionalcoststobeincurredintheshortterm.如果不满足，有可能短期内造成客户运作中断招致额外成本出现的严重风险评分标准-67

／240评分标准-68

／240ChapterQuestionnumberResult(CriteriascorexWeightingof

criteria)Act.ScoreMax.Score1Weight.2Weight.3Weight.4Weight.5Weight.6Weight.7Weight.11.1.1xF2F2xF2xF2681.2.1F2xF2xF2461.2.2xF3xF3xF3xF2xF2F2xF114161.3.1xF2xF2xF2xF1771.3.2F2xF2241.4.1F1xF1xF1231.4.2xF3F2xF2xF2xF18101.5.1F1xF1xF1231.5.2xF2F2xF246Chapter

summaryF3F2F1TotalChapter1MAXScore%49Fulfilled415763Not

fulfilled06278%评分标准-69

／240Basedontheevaluationresults,thesupplier

isclassifiedTherearethreelevels:A,B,

CTOTAL

scoreMaximumScore%30035185%F3F2F1ΣFulfilled356467166Notfulfilled0112940Σ357596206A,Bor

CB评分标准-70

／240A-levelThesupplierfarsurpassesminimumstandardsin

everyaspects供应商在各方面较大的超越了最低标准Thesuppliercanbeconsideredatornear“worldclass”standard供应商接近世界级标准评分标准-71

／240B-levelThesupplierisdeficientintwoormoreaspectsofagiven

category

or

multiple

categories

供应商存在两个或以上方面以上不完善Anactionplanshouldbeinplace,andthe

correctiveactionshouldnotrequiremorethan3monthstoimplement必须有行动计划，纠正行动必须在3个月内实施评分标准-72

／240C-levelThesupplierisdeficientinoneormorecritical

aspectsorhigh-impactaspectsofagiven

category供应商有一个或多个危急或较高影响的方面存在不足Actionplansarerequiredtoensuredeficienciesdonotresultinaseriousorprolongedissuestothe

customer必须有行动计划，以保证这些不足不会造成严重后果或拖延问题影响客户90%orhigher

obtained

overallANDnon-compliancewith<

six

F2ANDcompliancewithall

F3-73

／240CBA75%orhigher

obtained

overallANDnon-compliancewith<

twelve

F2ANDcompliancewithall

F3<75%

obtained

overallORnon-compliancewithtwelveor

moreF2ORnon-compliancewithoneormore

F3差距分析-74

／240评分产生的行动自我评估的目的是持续改进评分结果必须直接连接一个行动计划评分系统和各个需求可以方便地作为创建和审核行动计划的检查表相同章节或不同章节的问题回答必须保持一致性KPI必须与战略和远景是一致的在打分前，评估组有责任检查不同主题之间的一致性。KPI必须覆盖所有材料计划和物流流程方面的目标差距分析Example—KPI’s-75

／240(F3)客户交付绩效(F3)供应商交付绩效(F3)生产能力(F2)

整个供应链的提前期(F2) 材料计划和物流质量（如：文档，通知公告包装和标签）(F2) 材料计划和物流成本（超额运费，包装，储存及处理费用）(F1)

库存水平/周转率分解到原材料，在制品，成品差距分析-76

／240检查计算模式核实物流计划和协议按照标准评估完整性告知各方预算指标混淆的信息或指标当差异发生时没有人采取行动差距分析-77

／2401. 无法理解主题缺少打勾必须有证据几乎是？？？仔细记录当前状态自评中接近“yes”就是“No”。只有在之后相关的行动计划完成并取得满意的结果后改为“Yes”记住自评的目标是告知真相，以促进持续改进差距分析Potential

issues-78

／240标准不适用自评的地点标上“X”，但必须在注释栏写上不适合当回答于之前相关问题的答案不一致首先解释不一致，与组员再次检查并决定哪个标准不能标“X”，并要求行动计划成员间出现理解不一致或不同意见避免无用的争吵花时间返回相关事实再次检查，“为了取得一致，我们有时间以后讨论评分”如果没有不符合规范的证据，可以视为“X”，但必须在注释栏写上注解