某公司工程项目经济管理办法

EvaluationWarning:ThedocumentwascreatedwithSpire.Docfor.NET.工程项目经济管理办法（第二版）第一章总则第一条为适应市场经济发展的需要，规范工程项目经济管理行为，建立激励与约束相结合的工程项目经济管理机制，不断提升工程项目的成本管理水平，实现工程项目收益最大化，特制定本办法。第二条项目经理部是公司派出的项目管理机构。公司与项目经理部是领导与被领导的关系，项目经理部必须遵守公司的各项规章制度，接受公司各业务部门的监督和指导。项目经理是公司派驻该项目的委托代理人，对外代表公司履行工程项目合同规定的权力和义务，实现项目的安全、质量、工期、收益及信誉等管理目标。第三条工程项目收益是指工程项目结算价在扣除生产成本（工程直接费、措施费、现场经费、税金等）后所剩余的费用。工程项目收益分为经营收益和管理收益。1、工程项目经营收益是指工程项目中标后，由公司以开篇布局为依据，结合项目所在地市场价格，进行预算分割加上风险创效点后所确定的上缴集团公司及公司的费用（含中标数量与施工图数量差等引起的合同收入的增减）。经营收益由公司财务按项目实际完成产值的比例收取。2、工程项目的管理收益是指项目经理部通过管理挖潜、技术创新、变更、索赔等所产生的超过经营收益的收益。第四条推行工程项目管理承包经营责任制，由项目经理与公司主管领导签订《工程项目经济管理目标责任书》。第二章方案、成本双预控第五条“双预控”是指方案预控和成本预控。它是按照“技术入手，经济结束”的原则，对集团公司（含各工程公司）中标工程项目在施工组织、技术方案、要素配置、成本测算与控制等方面做出全面合理的规划，并形成书面文档用以指导施工。第六条工程项目中标以后，总投资在6000万元（含）以下的项目，由公司分管领导带队进行项目策划；总投资在6000万元以上的项目，由公司主管领导带队进行项目策划。项目策划由科技部牵头，并成立以科技部、经济管理部、工程管理部、物资部、机运部、财务部等其他相关业务部门及项目部共同参与的项目策划领导小组。第七条上场策划领导小组根据合同交底情况结合该项目的工程特点、规模大小以及周边环境等情况，制定指导性施工方案，进行相关资源配置，确定临时设施方案、创效目标、管理人员数量、相关标准，并对施工组织进行经济技术分析、比选，实现方案与成本的“双预控”。在进行项目开篇布局策划以及施工时施工任务的划分时，应按照不同的专业类别进行。任务的划分以合理减少各工序之间的干扰，避免任务过多或过少引起不必要的成本增加为原则。第八条施工方案预控1、施工组织方案的内容(1)结合招标文件、设计文件、现场实际情况，掌握项目的特点、工程的重难点、安全、质量风险和效益风险控制点，并制定相应对策。(2)合理规划现场布置，包括水、电、通信、道路、拌和站、预制厂及其它临时设施。(3)确定施工组织安排，包括总体施工组织安排（分专业管理或分区段管理）、子项目（区段）施工组织安排、作业方式（顺序作业、流水作业、搭接作业）。(4)确定施工组织模式（专业分包或工序分包）。(5)制订进度计划、劳力配置计划、机械设备配置计划、物资（周转材料）配置计划。(6)核定工程总量与外包工程数量(7)制订项目安全、质量、进度、环保、效益等控制目标。(9)制订项目管理制度2、技术方案的内容(1)编制重难点工程技术方案。(2)编制项目安全控制方案。(3)编制关键工序技术方案。(4)编制关键工序质量控制方案。3、要素配置方案的内容(1)确定施工队伍配置方案，包括队伍的专业类型、数量、劳力配置，调查选用，管理方案。(2)确定机械设备配置方案，包括设备类型、数量，市场情况调查，配置模式（自有调配、新购、租赁三种模式进行经济比较），设备选用，管理方案。(3)确定主要周转材料类型、数量、配置模式（自有调配、新加工或新购、租赁）及比选方案、管理方案。(4)确定混凝土供应模式：商品混凝土（平行试验、测算成本、限价招标采购）、建站自拌混凝土（控制模式）。(5)确定主材、地材供应商、供应价格和供应模式，确定主材、地材的总消耗量，明确材料消耗的控制目标。第九条效益策划及成本预控1、合同交底①工程项目“双预控”工作开始前，由市场开发部对工程概况、投标基本情况、合同条款、相关联系单位、降造费率、未降造项目、不平衡报价情况、中标价分析、量差分析、合同风险点等在公司进行经营交底，为项目上场策划提供资料依据，为项目效益策划提供一个好的起点。②工程开工前项目计划部将与业主签订的合同进行整理，对合同通用条款、合同专用条款、投标补遗书、相关文件通知和说明等整理汇编成册，交给项目经理、总工程师和其他相关业务部门。对合同收入和双方权利、义务有整体的认识，科学决策，精细管理。③项目工程部根据实际情况建立工程数量逐级控制台帐，进行工程量的交底，各部门对施工图量差提前进行谋划，施工中做到各项资料完整闭合，降低审计风险。2、效益策划效益策划工作主要从工程数量进蓝图、变更设计、清概索赔三个方面进行。是在充分研究合同、技术和计划部门充分沟通及上场策划的基础上，利用项目可能发生的技术标准变化作为切入点，寻找创效的突破口，为工程数量进蓝图和下一步变更索赔、概算清理工作指明方向。效益策划目标及方案应形成书面资料，为施工过程中的实施提供指导。项目策划工作项目经理是第一负责人，项目总工是第二负责人，并要将责任明确到人。在实施变更索赔过程中，涉及数量的签认资料应由项目总工牵头，技术部门负责完成；涉及费用的资料由计划部门牵头，相关部门配合完成。3、成本预控内容①测算项目总成本和各单位工程成本。②分析利润点、成本风险点和成本控制、监督的重点。③对成本风险点提出控制方案或设计优化、方案变更。④确定工点预算、外包单价。⑤确定各类分包合同文本。⑥确定项目责任成本及上交利润额。⑦项目编制责任成本管理体系，将责任成本分解到各责任中心，定期分析、总结、考核兑现奖罚，并根据实际情况调整责任目标，实现成本管理持续改进。⑧施工中外部劳务施工合同审批、验工计价审批、大额资金拨付审批及公司不定期的成本控制检查和督察。第十条施工队伍的配备，原则上优先安排内部建制单位。项目与内部建制单位签订经济合同。第十一条内部职工经公司审批同意后可以自愿组合，进行工序承包，与外部队伍平等竞争，在同等条件下优先选用。第十二条项目经理部是劳务招标实施的主体，负责外部劳务队伍的召集、考察和初步评价，公司经济管理部对项目的招标过程进行监督和指导，劳务招标的具体要求及操作程序按公司《外部劳务管理暂行办法》执行。第三章预算分割第十三条为理顺公司与项目的经济关系，调动项目管理的主观能动性，上场开篇布局策划完成以后，公司按照零利润承包的原则，核算该项目的施工成本，确定项目分割点，并根据项目具体情况增加1～2%的风险创效点作为经营收益，公司据此与项目签订《工程项目经济管理目标责任书》。第十四条项目上场后，项目部应根据相关文件规定及时成立成本控制领导小组，并组织相关人员对公司核定的成本控制目标进行二次分解，确定项目成本控制目标。1、有条件的项目部将设立商务副经理，协助项目经理分管财务、计划、物资、设备等与成本控制直接相关的工作，条件不成熟的项目必须明确由总工程师或常务副经理负责成本管理具体工作。2、项目成本控制目标二次分解工作应由项目经理组织，由商务副经理（由人力资源部下文明确）牵头，相关部门配合完成。二次分解工作完成后，项目部应根据分解情况建立起经济目标责任管理体系。项目领导及相关部门建立相应的目标控制措施、制定奖惩办法，明确目标、分清责任，严格执行。第十五条预算分割的原则1、预算分割在项目开篇布局完成以后，具备或部分具备预算分割条件的情况下进行。2、企业内部定额及综合工费标准在一定时期内保持相对稳定，相同地区的同类型工程，预算分割单价尽量保持一致。3、预算分割采用的工程数量是施工图中扣除虚量以后的实际工程数量。如果在预算分割时，施工图纸未到位，可暂按中标时的工程数量进行核算，待施工图到位后逐步调整。4、预算分割以及成本费用调整所需主要材料单价由公司物资部审核；设备折旧费、大修费、经常性维修费及上下场整修费及调遣费等机械设备使用费标准按公司机运部确定的标准执行。5、包干费用根据开篇布局时确定的包干费、临建工程费、资源配置以及相关指标进行计算。第十六条预算分割的依据1、招标文件、投标文件，与业主签订的施工承包合同。2、项目开篇布局确定的施工方案、资源配置以及临建设施标准等。3、施工环境、地理位置及其它相关信息。4、集团公司最高限价、企业内部暂行定额以及社会平均价格水平。5、第十七条预算分割测算1、包干费项目包干费用（即通常所说的“管理费用”），其单位指标由公司财务部提供。经济管理部依据开篇布局时确定的驻地建设标准、核定的管理人员数量以及相关资源配置等相关内容，计算管理人员工资、单位承担的“五险·一金”（内部建制队、工班职工另行计列）、差旅费、办公费、通讯费、住房、水电、小车使用费、招待费、人员调遣、检验试验费等费用开支，由项目包干使用。建制单位的包干费及在该项目员工的“五险·一金”单位承担部分单独计列。对于管理费超支的项目分以下两种情况进行处理：①项目管理费合理超支，但额外增加的收益远大于超支费用的，经公司主管领导同意可予以认定；②项目管理费用超支，但最终收益却减少的或未经公司主管领导同意超支金额较大的以及有违规操作行为的，由公司纪检部门介入调查后进行处理。2、临建工程费用的计算临建工程费用按照开篇布局时确定的施工方案、建设标准据实计算。由于铁路铺架暂行定额综合单价中不含轨排队、运输队、铺架队的临建设施及驻地建设费用，预算分割时据实计列。3、综合工费铁路铺架项目的人工费、Ⅱ、Ⅲ类材料消耗以及小型机具使用费以公司铺架工程暂行定额为基础,根据施工队伍配置、工期安排、工程量大小等要素进行计算。对于施工环境、外部条件与定额规定的内容有明显出入时，按社会平均价并结合以往同类项目的对外分包单价综合分析确定。4、材料费4.1主要材料主要材料单价以公司物资部审核的单价为准。通常情况下，甲供料按照投标时业主提供的材料单价进行计算；其他材料已签订合同的，按签订的合理合同单价计算；未签订合同的和偏离市场价格较大的，按照当地合理的市场单价进行计算。各种材料损耗按合同约定、企业暂行定额及公司有关规定的损耗率进行计算。4.2辅材及周转性材料辅材（如钢筋绑扎所用扎丝、模板安装所用脱模剂、砼施工所用PVC套管、拉杆等）及其他Ⅱ、Ⅲ类材料如果已含在综合单价中，核算时不再重复计算。工具轨、道岔、模板、衬砌台车等周转性材料，根据合理周转次数，在扣除残值后计入成本。4.3运输油料铺架运输油耗各项目同样工况下采用统一标准，同时考虑各项目的具体实际情况，比如既有线施工、长大坡度运输等。预算分割时参考上场策划施工组织方案，但不完全按施工组织方案确定的设备总量核定总油耗，主要是鼓励项目可以通过优化运输方案等降低总油耗。5、机械使用费各种机械设备折旧费、大修费、经常性维修费及上下场整修费等机械设备使用费按照公司机运部确定的标准计列，预算分割时，参照项目开篇布局时确定的机械设备配置数量和状况进行计算。6、合同收入调整预算分割时将有实际依据但费用不能准确认定的收入项目暂纳入项目预算分割收入，最终考核时可根据实际收入情况进行调整。第十八条实行项目经理奖励基金制度。该奖励基金主要用于除项目经理以外的项目开展劳动竞赛、突击工程等活动和工作中表现突出人员的奖励。核算成本时，项目经理奖励基金不计入工程成本中，但可由项目经理掌握使用。具体规定如下：1、控制比例及最高限额项目经理奖励基金以工程投资额为计算基数，按分级累加、超额递减的原则进行计算，具体规定如下：eq\o\ac(○,1)铁路线下及路外工程序号工程投资计算比例备注110000万元((含)以下2.0‰总额不超过1000万元210000万元～～35000万元(含)1.6‰335000万元以以上1.2‰eq\o\ac(○,2)铁路铺架工程序号工程投资计算比例备注130000万元((含)以下1.2‰总额不超过1500万元230000万元～～60000万元(含)1.0‰360000～1000000万元(含)0.8‰4100000万元元以上0.6‰2、奖励基金发放的条件项目经理奖励基金的发放应以项目保证能够完成各项经济指标为前提。奖励基金发放比例不得超过本项目当期完成产值的比例。如果该项目在进行终极考核时未能完成项目承包经营指标，已发放的项目经理奖励基金将全部扣回。3、项目经理奖励基金按以下范围及方式进行发放，按此规定发放的奖励基金方可冲抵上缴款。①项目展开突击施工，发放大干奖金，由项目根据大干目标及完成情况制定奖罚方案报公司工程管理部和分管施工生产的副总经理审批后发放；②对项目部工作敬业、表现突出、有重大贡献的人员实行单独奖励，由项目经理、书记会签后发放，年末报公司备案。第十九条业主或局指奖罚分配按以下原则实施1、计价中未提取奖励基金的所有奖金均作为收入进行财务帐目核算，明确奖励给个人奖金，在扣除税金后发放；明确奖励给单位奖金按扣减前期罚款后的70%报公司人力资源部审批并扣除税金后发放，奖金分配方案由党政主管共同确定，严禁项目在公司审批之前擅自发放。明确对个人或单位的罚款按同等原则和程序执行，罚款分摊方案也由项目党政主管共同确定。2、计价中提取了奖励基金的所有奖金均作为收入进行财务帐目核算，明确奖励给个人奖金，报公司人力资源部审批并扣除税金后发放；奖励给单位部分项目控制在扣除前期罚款后金额的70%以内将分配方案报公司人力资源部审批并扣除税金后发放，奖金分配方案由项目党政主管共同确定。严禁项目在公司审批之前擅自发放。明确对个人或单位的罚款按同等原则和程序执行，罚款分摊方案也由项目党政主管共同确定。3、在项目管理下参与施工的分公司参与该项奖罚，外部劳务队不参与该项奖罚。第二十条预算分割费用的调整预算分割时确定的施工成本，是根据开篇布局时拟定的合理工期，并按科学的施工组织完成本工程所需的全部成本。当出现以下几种情况时，项目形成书面资料报公司经管部及对口业务部门，经公司相关业务部门审核后在施工过程中对预算分割进行调整。1、因建设单位要求提前工期或非项目所能控制的原因使得工程不能按期开工或工期延长造成施工成本的合理增加；2、施工图数量因变更设计等原因发生较大增减；3、业主对施工单位的政策发生改变；4、施工过程中因设计标准提高额外增加了工程成本；5、施工方案发生重大变化与项目开篇布局策划出现较大偏差导致成本增加；6、材料单价发生大幅涨跌，使项目成本出现较大变化。第四章过程控制第二十一条公司成立以主管领导任组长，分管成本的副总经理、总工程师、总会计师任副组长，总经理助理、经济管理部、财务部、工程管理部、科技部、物资部、机运部、审计部、安质环保部、纪检委、人力资源部、综合办公室等部门负责人为组员的成本管理领导小组，对各项目的成本管理进行全过程监控。第二十二条公司对各项目实行动态管理，管理内容主要包括：1、公司经济管理部在相关业务部门的配合下，根据相关规定完成该项目预算分割的编制工作。2、在预算分割完成，项目成本控制目标确定以后，项目经理部应将公司的成本控制目标进行二次分解和细化，建立责任考核制度，及时对照、分析，确保本项目成本处于受控状态。3、建立预计价制度，所有在建项目按月份进行预计价，各施工队按当月预计价情况预借工程进度款时，预借额度不得超过应付款的85%。季度验工计价必须报公司经济管理部审核批准后，方可作为有效计价由项目财务部列入工程成本。4、项目部应按规定的时间和格式，建立对上、对下验工计价台帐，并按季度上报公司经济管理部备案。公司经济管理部人员到项目指导、检查时应有针对性的审查各种计量台帐的建立情况，重点项目由经济管理部安排专人不定期进行指导和检查。5、公司物资部定期公布全国各地主要材料市场价格水平，参与大宗物资的采购招标，收集各项目签订的物资采购合同，统计各项目物资采购单价、采购数量以及材料消耗节超情况，并在每季度召开的经济活动分析会上进行通报。第二十三条经济活动分析数据是对项目施工生产情况、项目成本状况、工程发展趋势的全面反映，是公司进行决策的重要依据，完成工程产值及占计划的百分比、实际完成产值欠超、验工计价情况、物资设备管理、工程变更索赔、劳务合同签订、临时工程和包干费控制、季度和开累施工成本、季度和开累盈亏等情况进行说明，并将本季度情况与上季度进行比较（进行了预算分割的项目应对本季度和开累盈亏与预算分割进行节超对比）；对完成产值欠超、利润率升降原因进行分析，特别是对利润率造成较大影响的工序、细目要重点进行分析，制定下季度提高利润的经济管理改进措施，并形成书面资料。第二十四条经公司核定的项目经营收益和内部职工社会保障基金，机械设备的折旧费、大修费等，必须按规定及时足额上缴，不得拖欠。不能及时足额上缴的，除按财务部有关规定收取资金占用费外，还将在年度及终极考核时进行考核兑现。第二十五条各项目（分公司）所有经济合同必须以本项目（分公司）的名义，由项目经理（分公司经理）签字，其他任何部门或个人均不得对外签订经济合同。各类经济合同必须在报公司对口业务部门审批后方能签订。第二十六条各项目合同的管理由项目计划部门负责，项目各部门所签订的各类合同必须留一份在计划部门存档、备查。第五章考核、奖惩与兑现第二十七条公司对项目实行动态管理，按年度考核和终极考核两种方式分期考核。考核的内容主要有：施工产值完成情况，产值收益率、上缴折旧及管理费情况、“五险•一金”、效益补偿、质量管理、安全环保、物资管理、设备管理、配合经营、企业信誉度、文明达标创建等情况。考核的依据为公司与项目经理部签订的经济管理目标、施工生产计划、安全、质量等管理目标责任书，公司相关文件规定以及公司在项目施工过程中对项目的检查情况等。第二十八条年度及终极考核条件1、年度考核：签订了目标责任书且当年有施工产值的项目，每年年终进行一次；当年无施工产值的收尾项目以及对外合作项目不参加年度考核，待条件成熟后直接进行终极考核。2、终极考核：在工程项目竣工验交，对上、对下结算全部完成，竣工资料交接完毕并通过地方及公司审计后进行。第二十九条年度考核有关规定1、公司与项目经理部签订《工程项目经济管理目标责任书》以后，由项目部承包经营，项目按年度完成产值向公司缴纳经营收益及管理收益。分别给予相应的奖励和罚款，具体奖罚标准如下：序号年度评比综合得分分项目奖罚标准备注190分（含）以上按第3条确定的奖罚金额额标准进行奖奖励；项目年度奖励或罚罚款项目经理理占20%，其余必须须全额分配或或分摊到除项项目经理以外外的项目部所所有人员头上上，具体比例例由项目党政政主管共同确确定分配方案案280分（含）～90分分（不含）按第3条确定的奖罚金额额标准进行奖奖励。项目年年度综合评分分在80分以上的，项项目经理可作作为优胜项目目经理评选候候选人，被评评为年度优胜胜项目经理的的，按照公司司《优胜项目目经理评选暂暂行办法》有有关规定单独独享受奖励。370分（含）～80分分（不含）按第3条确定的奖罚金额额标准进行奖奖励。460分（含）～70分分（不含）不奖不罚。560分（不含）以下按第3条确定的奖罚金额额标准进行罚罚款。3、奖罚比例及金额的确定3.1奖罚比例：年度考核比例实行超额递减，分段累加的办法进行计算。项目等级划分及奖罚比例具体计算标准如下：①铁路线下及路外工程项目等级划分及奖罚比例序号项目等级工程投资计算比例计算方法备注1Ⅴ级项目5000（含）万万元以下2.5‰所有工程投资均按按2.5‰计算奖罚比比例总额不超过50万万元2Ⅳ级项目5000万元～110000（含）万元元2.0‰5000万元（含含5000万元）以内内部分按Ⅴ级项目的奖奖罚比例计算算，超过5000万元部分的的奖罚比例为为2.0‰；3Ⅲ级项目10000万元～～20000（含）万元元1.5‰10000万元（含10000万元）以内内部分按Ⅳ级项目的奖奖罚比例计算算，超过10000万元部分的的奖罚比例为为1.5‰4Ⅱ级项目20000万元～～35000（含）万元元1.0‰20000万元（含20000万元）以内内的按Ⅲ级项目的奖奖罚比例计算算，超过20000万元部分的的奖罚比例为为1.0‰5Ⅰ级项目35000万元以以上0.5‰35000万元（含35000万元）以内内的按Ⅱ级项目的奖奖罚比例计算算，超过35000万元部分的的奖罚比例为为0.5‰②铁路铺架工程项目等级划分及奖罚比例序号项目等级工程投资计算比例计算方法备注1Ⅴ级项目10000（含）万万元以下0.84‰所有工程投资均按按0.84‰计算奖罚比比例总额不超过70万万元2Ⅳ级项目10000万元～～30000（含）万元元0.67‰10000万元（含10000万元）以内内部分按Ⅴ级项目的奖奖罚比例计算算，超过10000万元部分的的奖罚比例为为0.67‰3Ⅲ级项目30000万元～～60000（含）万元元0.5‰30000万元（含30000万元）以内内部分按Ⅳ级项目的奖奖罚比例计算算，超过30000万元部分的的奖罚比例为为0.5‰4Ⅱ级项目60000～1000000（含）万元元0.34‰60000万元（含60000万元）以内内的按Ⅲ级项目的奖奖罚比例计算算，超过60000万元部分的的奖罚比例为为0.34‰5Ⅰ级项目100000万元元以上0.17‰100000万元元（