关于物业管理行业人力资源保障体系的几点认识

关于物业管理行业人力资源保障体系的几点认识北京鲁能物业服务有限责任公司宋道刚物业管理行业已经成为中国改善民生、构建和谐社会的重要一环，如今，这一行业的发展遇到了人才瓶颈。影响首先来自大环境，中国经济社会高速发展带来各行各业对人才的巨大需求，人才匮乏是社会普遍面临的问题。同时，它也有行业自身的特点和具体的问题，表现在物业管理行业尤为严重。物业管理行业起步晚但发展快，许多企业的人才供给始终不能满足其快速发展的需要。这不仅使企业的竞争力下降，也使全行业的竞争力普遍下降。国家建设部总经济师、中国物业管理协会会长谢家瑾指出：“物业管理服务是新兴的行业，人才储备基础薄弱，从业人员队伍建设远远滞后于行业的发展，尤其突出表现在称职的职业经理人匮缺，现有部分管理人员与承担的任务不相适应，职工队伍的专业技能培训也跟不上行业发展”。建立物业管理行业人力资源保障体系，刻不容缓。本文就人力资源保障体系的意义、现状进行分析，并结合企业实际谈谈我们的作法，特别是关于加强人力资源培训工作的建议。一、人力资源是物业管理企业第一竞争力有人说，人力资源之于企业，犹如血液之于生命般宝贵。企业要保持生命力和竞争力，必须获得强大、优秀的人力资源。这在物业管理行业，已经成为共识。1．知识经济时代，企业的竞争实质就是人才的竞争工业经济时代，资本是企业的竞争力。而在知识经济时代或者说信息经济时代，知本是企业的竞争力，而知本是由人才掌握的。工业设备、设施的硬件成本日趋低廉且同质化，大家所使用的生产设备或者所提供的产品越来越雷同，所不同的是科技含量、文化含量或服务质量。后者决定着价值大小，而这也是由人才通过知识、素质等因素控制的。2．物业管理行业将迎来知识管理阶段，物业管理团队应实现精英化有人说物业管理是劳动密集型行业，笔者不认同这种观点。未来的物业管理行业应该以知识密集型为主流。按照专业化分工的趋势，未来的物业管理企业将细分化为三种类型，一是劳动密集型，比如保洁公司；二是技能密集型，比如设备维护公司；三是知识密集型，比如物业管理师事务所或者物业管理顾问公司。毋庸置疑，第三种类型将主导物业管理行业的发展。而作为行业有机组成部分的前两种类型，也将提高从业人员的服务质量与科技含量，形成追求知识管理的趋势。知识管理阶段的物业管理企业，人才必将成为第一竞争力。行业的发展将体现为规模的不断扩张与从业人数增涨速度放缓，物业管理团队要实现专业化、知识化、精英化。3．中国经济社会的发展对物业管理从业人员的素质要求越来越高企业界许多人在抱怨业主的素质低、收费难和社会对行业要求苛刻，但这事实上也是一种鞭策或激励。或者说，市场在用它无形的手推动物业管理行业变革，那些不能实现专业化、知识化和精英化的物业管理企业将被市场挡在门外。现在，这个过程正在进行中，很多企业已经感觉到疼痛，有些小企业甚至退出了行业舞台。归根结底，这是好事，也是大势。从业人员的素质，决定了他们提供的服务质量和他们所创造的价值，也决定了他们自己和企业的命运。这就是关于人力资源是物业管理企业第一竞争力的命题。二、贫血——人才匮乏是企业遭遇的普遍难题如果把人力资源比作企业的血液，那么我们整个行业都处于贫血状态。先天性营养不足恐怕是造成这一现状的主要原因，但是，我们并不能因此否认自身存在的不足。1．普遍重视人力资源开发与管理，但没有深刻理解与落实，大多企业把对人力资源开发与管理工作的重视停留在口头或书面上人力资源开发与管理是一门科学，是非常专业的工作，但多数企业管理层没有这方面的专门人才。也就是说，与缺乏千里马相比，我们更缺乏伯乐。同时，作为新兴行业，没有成形的人才培养与开发模式，大家都是摸着石头过河，企业无章法可循，步子很慢也很乱。另外，许多企业本身基础就差，管理工作远未完善，更谈不上人力资源开发与管理。人力资源规划是企业最具价值的工作，没有合理的规划，人才战略将成为空谈。就拿人才招聘与测评工作来说，在比较成熟的行业，比如金融、广告等行业，这项工作受到高度重视，且具有相当完备的技术手段与标准。就笔者的观察，多数物业管理企业没有科学的人力资源招聘与测评系统，而是以领导或人力资源主管个人的态度作为评、聘的依据，这有可能导致工作的偏颇。2．社会观念对行业的误解，使行业本身不具备很强的吸引力这是从业人员整体素质较低的社会原因，也是我们建立人力资源保障体系最大的障碍。它不是短时间就能解决的问题，但我们必须深刻认识它，并在各项工作中时刻引以为鉴。同时要树立正确的观念，社会可以误解我们的行业，但是自己绝不能误解，要看到主流，看到未来，看到希望。3．人力资源需求巨大，但社会教育系统供应不足与物业管理行业的发展历史相比，物业管理教育机构的出现则晚了近10年。如果考虑到物业管理行业的发展规模对人力资源的巨大需求，中国物业管理教育机构更是杯水车薪。近几年，广东、北京、吉林、山东、陕西等地相继办起了物业管理院校，社会教育系统呈现第一波物业管理热。然而，这远远不够。专业人才的供应不足，导致企业只得在非物业管理专业毕业生中寻找替代者。然而这些毕业生对物业管理专业即无理论也无实践，增加了企业的培训负担。即使有的大学开设了物业管理专业，其课程设置也和物业管理企业实际操作相去甚远，仍然没有“来之能战”的人才供给。4．物业管理从业人员资格认证体系尚未系统建立规范、权威的从业资格认证，不仅能提高从业人员的社会地位及职业自豪感，有助于改善整个行业的公众形象，同时，它也是完善从业人员行为规范和行业管理标准的重要工作内容。物业管理师制度为资格认证体系的建立开了个好头儿，但从整个行业来看，要走的路还很长，中层与基层的关键岗位还没有统一的技术评价标准，这需要整合、完善并形成专业、权威的资格认证体系。三、输血与造血——企业建立人力资源保障体系的两大途径对企业来说，建立和完善人力资源保障体系有两大途径，一是引进人才——输血，二是培养人才——造血。1．企业必须主动增强造血机能，此为建立人力资源保障体系的根本。（1）供应短缺，没有足够的输血来源输血的成本远比造血成本低，特别是中小企业，往往通过招聘或猎取那些跳槽的人才，来实现企业人力资源的优化，增强企业的竞争力。物业管理企业当然也希望能通过招聘来实现人力资源的合理配备，但现实是残酷的——因为没有人才可供猎取。正如前文所述，社会教育系统对这一行业的跟进较慢且与实践严重脱节，导致关于这一职业的人才供求市场严重失衡。这也使我们企业不得不将目光投向自身——主动增强造血机能，包括内部培训、岗位成才、企业间人才交流等多种渠道。（2）引进的人才也需要企业持续的激励与培养我们通过招聘引进的大中专毕业生，还不是企业需要的能够实际发挥能量的人才，他们只是有可能成为人才的人。这是我们造血机能需要影响的一个重要部分。除此之外，即使未来社会的人才供给增加了，我们所引进的人才也需要企业不断激励与培养，让人才的素质与能力得到继续提升。当企业的整体氛围进入一个人才与企业发展良性互动的轨道，大多数员工都能自我完善不断进取，企业将真正拥有活力，拥有强大的竞争力。2．企业不能仅仅依靠自身造血企业自行造血，优势在于培养人才的过程中能够与企业实践紧密结合，有的放矢，缺什么补什么，有些培训甚至不用脱岗就能完成。但也有不利之处，就是在培训员工之前，可能首先需要培训一批能够培训员工的人，同时要合理设置课程与培训流程。而这些工作恰恰是企业不擅长的。所以，当行业或社会教育体系不能提供足够并适合的人才时，企业一方面增强自身的造血功能努力培养人才，另一方面还要主动与教育机构合作，寻找更低成本、更高效率的人才培养方式。在寄希望于行业或社会教育体系的同时，我们还应该分析物业管理行业与其他行业间的重合点。对于那些通用型人才，就不必投入精力去开展专门的培训，比如会计、秩序维护员或者汽车司机。甚至有些高级管理人才也可以聘用其他行业的精英，比如经济师、工程师、人力资源总监等。有的物业管理企业承担的酒店管理项目，可以直接面向社会招聘大部分职位。四、北京鲁能强化培训工作、全方位培养人才的作法在讨论我们的作法之前，简单介绍一下北京鲁能物业服务有限责任公司，我们简称为北京鲁能。北京鲁能秉承“追求卓越、服务真诚”的企业宗旨，按照公司“以人为本、效益第一、品牌至尚”的工作方针，制订了“为业主提供优质服务；创优良效益、业绩；建优秀团队；创一流物业企业”的工作目标。公司从1996年成立之初仅有一个写字楼项目发展到目前近20个项目，涉及写字楼、普通住宅、公寓、别墅以及会所等多种类型。公司员工队伍从最初的不足百人增加到1000多人，服务面积从4万平米发展到近千万平米。2007年，西单等五个项目顺利通过了“市优”、“国优”的申、复评工作，宜宾鲁能·山水绿城项目荣获国家“詹天佑大奖”。这些成绩的取得，是与北京鲁能一贯坚持人才发展战略密切相关的。我们的战略方向是：人力资源的引进、培养、开发、利用和价值最大化。人员素质带动服务品质的提升，服务品质促进经济效益的腾飞，从而推动企业更快更好发展。而我们最突出的工作，就是主动增强造血机能，不断培养人才。1．组织与制度保障从2005年年末开始，北京鲁能改变了过去以管理为中心的组织机构和经营模式，由多层级、“大而全”的垂直管理转变为以服务为中心、“小而精”的扁平化管理模式。从总公司职能部、室到分公司，精简人员100余人，做到上下层级最简单、服务程序最简化、工作效率最简捷。机构改革后，我们重新修订了公司各岗位的《岗位说明书》，进一步明确了各部门、各专业、各岗位的职责，为公司人力资源管理工作提供了有力的保障。为配合劳动合同法的实施，我们依法召开职工代表大会，由全体职工代表审议通过，颁布了劳动合同管理、假期管理、考勤管理、考核制度、奖惩制度、培训制度等公司劳动用工方面比较全面的规章制度，还建立了一整套规范的人力资源管理工作流程，使每一个细节都做到标准化操作。2．多方引进，储备准人才。（1）广设渠道从2006年开始，我们引进了校企合作的新模式，选择办学经验丰富，具有物业管理专业及工程类专业学科的山东商职学院和河北邢台职业技术学院为合作对象，实行定向培养，一同创建物业企业人才社会化基地。根据企业需求，我们还与学校进行研讨和协商，参与教学改革，对课程安排及教学重点进行有针对性的调整和补充。另外，我们与报纸、网站、人才交流中心、猎头公司等建立了稳定的合作关系，长期为我公司输送不同层次的专业人员及中、高级管理人员。（2）严格把关对于应聘人员，我们根据《岗位说明书》和分公司提出的《招聘岗位需求表》，综合评估沟通能力、服务意识、工作经验、专业技能、发展潜质，进行人员和岗位的匹配工作。我们招聘的准人才已经具备了较高的素质和技术水平，为员工队伍的学历结构、知识结构、年龄结构和思想结构带来了巨大变化，也为我们进一步培养他们成为优秀人才打下良好基础。3．开展立体培养，努力增强造血机能。（1）完善培训机构及师资队伍。2007年，公司成立了培训专业中心，充分集中专业力量，狠抓员工的基础性培训，注重培训的实效性，对日常培训工作进行监督，大力推行标准化建设，使公司各级培训有章可循。依据公司培训课程框架，重新编制了公司培训机构体系和培训课程体系，并以此制定了培训大纲。并依据新起草的《公司培训师管理标准作业规程》建立了一套从选拔到考核的完整的培训师体系，把公司精通专业，同时又具有较强培训能力的人员吸收到培训师的队伍中来，建立一支高素质、专业化的培训师队伍，为培训工作做好做强提供必要保障。目前，第一批培训师的选拔工作已经完成。（2）开展全面细致的培训工作。在抓基础工作的同时，有计划分专业的组织公司级培训。2007年度，培训中心全年组织各种形式的公司级培训17次。其中包括对工程、保卫、客服等各专业骨干的业务知识和专业技能的培训，也包含通用的管理知识的培训。——为提高管理层的专业化水平，公司组织符合条件的管理人员参加注册物业管理师的学习。——为实习生制订详细的培训计划，并采取轮岗、轮职模式，让实习生了解各个岗位的工作职责和内容，提高学生的综合素质，这也是校企合作的一个重要步骤。我们还通过实习生座谈会等形式了解同学们的意见和建议，及时调整和修订培训计划。并多次带领实习生到先进物业管理企业进行实地参观和交流，为学生进行职业生涯设计。——创新培训方式，保证培训效果。对于基层员工，其培训方式更多注重互动性、实用性及连贯性，以增强理解和掌握。对于中高层管理人员和技术人员的培训，则注重灵活性与挑战性，从而增强团队协作能力、概念形成能力。4．在实施严格的业绩考核基础上，更强调激励的作用，提高员工主动性与积极性。我们制定了严格、完善的业绩考核制度，但绝不以罚为目的。约束只是辅助手段，激励才是主要方法。在提高员工工作主动性与积极性的努力中，我们更强调激励的作用。这也是确保为人才营造良好成长环境的重要条件。（1）保证员工收入，让人才没有后顾之忧。我们每年按照国家物价上涨指数，对骨干人员的工资标准予以适当的上浮，以保障员工的工资水平不会因物价上涨而实际降低。人力资源部门还定期进行物业行业薪资水平的市场调查，根据公司效益情况，调整部分岗位的薪资水平，以保障综合能力强、工作业绩好、职业素质高的员工薪资水平与市场接轨或高于市场平均水平。从收入分配上保障公司骨干队伍具有较强的稳定性和较高涨的工作热情。（2）强化内部人才选拔，推行岗位竞聘制度。为充分调动企业员工的主观能动性，公司大力开展竞聘上岗活动。随着企业的不断发展壮大，对中高层管理人员的需求也越来越大。为了挖掘、培养更多、更优秀的人才，公司制定了《内部竞聘制度》。到目前为止，先后举办了7次内部竞聘活动，共有33名员工（？）通过竞聘走上更重要的岗位。竞聘制度打破了部门之间、专业之间的界限，得到了员工的热烈响应。公正、公开、透明的选拔方式，使每名员工都亲身感受到“机会面前人人平等”，从而逐步实现职业生涯发展的目标。（3）大力开展人才储备工作。建立内部储备人才库，对各类人才进行定期选拔和储备，以应人员流动和新项目需要。根据考核、考评、考绩等综合情况，开展了客服专业、保卫专业、综合专业、工程专业的骨干人才选拔工作，2007年选拔出28人进入公司内部人才储备库，并定期对他们进行专业技能和管理知识团队合作等方面的培训。公司本着先内后外的用人原则，在日常人员流动或开发新项目时，首先考虑内部储备人才，通过竞聘等程序为他们提供广阔的发展空间。五、关于多家企业共享培训资源、建立行业培训基地的设想前文提到，我们建立了校企合作培养人才的模式，现在已经有几家北京比较知名的物业管理企业与我们联合开展这种校企合作模式。以此为蓝本，我们产生了企业间共享培训资源进而推动行业建立培训基地的设想。1．关于培训资源的共享较大的企业多建立了自己的培训基地，培训的标准、程序和体系相对较为完善。但是，大家各自为政，都投入大量人力物力开展小范围培训，造成极大的资源浪费。如果把同类企业的培训资源共享，将培训设施、师资及体系和标准充分利用起来，不仅为本企业服务，还为其他企业服务，将取得事半功倍的效果，对行业来说无疑是一个大贡献。作为对这一设想的偿试，2008年，我们将联合多家知名物业公司共同完成本年度储备经理人员培训，本次培训计划开课一周，招收各单位学员近百人，邀请业内著名专家和各单位优秀经理担任培训讲师。多家企业联合培训的方式，可以彼此取长补短，有利于提高储备经理培训的质量。2．建立行业培训基地企业共享培训资源，并不能从根本上解决行业人才教育的问题。物业管理企业毕竟不能以办学为目的，而要把更多精力放在企业运营、对业主的服务上。行业培训中通用学科的教育责任，最终应该回归社会。企业共享培训资源的机制可以作为社会性物业管理人才培养基地的基础，并逐渐与企业分离，由行业主管部门认可成立专门的教育培训机构，颁发含金量高的技能或管理型人才证书，并为行业通用。行业培训基地将借鉴校企合作模式和企业共享培训资源机制的优势，科学设置学科及课程，采取有实效的教学手段，打造真正适应行业、企业需求的“黄埔军校”。这样的“黄埔军校”可以分地区按专业组建，覆盖主要城市，让需要人才的企业可以随时向临近的培训基地“订购”。以上是笔者关于建立行业人力资源保障体系的几点粗浅的认识，不妥之处，请领导和同行批评指正。人力资源是物业管理企业的第一竞争力，尽管目前面临诸多的问题与困难，但让人高兴的是，行业主管部门领导高度重视这个问题，很多企业已经采取了切实的行动，相信建立人力资源保障体系的进程，很快会打开新的局面。我们北京鲁能将全力参与这一进程中，不仅为企业本身，更愿意倾尽所能，为行业的发展尽一份力。

浅析我国物业管理行业的人力资源开发与管理

知识经济条件下，人力资源开发与管理在企业的战略地位日趋重要。在这样一种发展趋势下，我国企业，尤其是作为新兴行业之一的物业管理行业的人力资源开发与管理现状却不容乐观。随着物业管理的迅速发展，解决物业管理企业人力资源开发与管理的问题，并探索适合现代市场经济需求的人力资源开发与管理发展对策，无疑是众多的物业管理从业人员当前的热门话题。

本文主要从我国物业管理行业的人力资源开发与管理的现状出发，分析、探索适合现代市场经济需求的人力资源开发与管理发展对策，并探讨物业管理行业人力资源开发与管理的发展趋势。关键词：知识经济；物业管理；人力资源开发与管理

物业管理，是指物业管理企业接受物业所有人的委托，依据物业管理委托合同，对物业的房屋建筑及其设备、市政公用设施、绿化、卫生、交通、治安和环境容貌等管理项目进行维护、修缮和整治，并向物业所有人和使用人提供综合性的有偿服务。

自1981年我国第一家物业管理公司在深圳成立以来，随着城镇住房制度改革的不断深化、住房产权多元化格局的逐渐形成和住宅建设总量的持续增长，物业管理体制在全国范围内逐步推开。据不完全统计，截至2002年底，全国物业管理的覆盖面已占物业总量的38%，经济发达的城市已达50%以上，深圳等城市已超过95%；全国物业管理企业总数超过2万家，从业人员超过230万人。

我国物业管理发展迅速，涉及各个领域，约11大类，其中有多层住宅、高层住宅、写字楼、政府政法机关办公楼、学校、医院、工业区、车站、宾馆、码头、商场商业街和农民房等。我国物业管理虽已发展了20多个年头，但与国外成熟的物业管理相比还有很大的差距和不足。

知识经济条件，人力资源开发与管理在我国企业中的战略地位日趋重要，尤其是在中小企业中更显重要。本文通过分析我国物业管理行业的人力资源开发与管理的现状，探索适合现代市场经济需求的发展对策，并探讨其发展趋势。

一、我国物业管理行业人力资源开发与管理的现状与问题分析

我国物业管理经过了20多年的实践和探索，目前已经形成了一定的气候，广东作为我国物业管理发源地，其物业管理的发展已经逐步走向规范、不断提高的阶段。

在2003年11月17日建设部公告的第一批复审合格的一级资质的全国40家物业管理企业中，广东就有25家，占62.5%，包括深圳万科、深圳金地、深圳中海、广州中海、广州珠江、中山雅居乐等。

虽然如此，广东物业管理在发展中仍存在不少问题，尤其在人力资源开发与管理方面。本人综合了广东的广州、深圳、佛山、中山等地几家具有一定代表性的物业管理企业的现状，参考其他一些企业的情况，从企业内部、行业局部和社会总体三个层面入手对现阶段物业管理行业的人力资源开发与管理的现状进行了初步的分析。

（一）企业内部现状

人力资源开发与管理问题一直是制约物业管理企业发展的软肋，通过对深圳万科、深圳金地、广州中海、佛山中南、佛山能兴等几家公司的组织结构、部门设置与岗位职责，以及人力资源开发与管理等情况的了解。深圳的几家企业几乎都建立了一套与现代市场经济相适应的现代企业管理制度，特别是在人力资源开与发管理方面较其他一些地区的物业管理企业规范、科学。而广州、佛山的几家企业在人力资源开发与管理方面则很大程度上反映了我国大部分物业管理企业的现状，他们还没有真正认识到人力资源作为企业最宝贵的资源，在思想上仍没有超出原来传统的劳资人事管理框框，没有转变为对人力资源全面系统的、科学的开发与管理的新模式。虽然大多企业都设立有专门的人力资源部，其中有一些是干脆将以前的“人事行政部”改为“人力资源部”，但在人力规划、招聘、培训、考核、激励等环节上有着很大的随意性，主要体现在以下几个方面：

1、忽视人力规划的价值，大多没有形成较系统的人力规划体系

人力资源规划是人力资源开发与管理的主要功能。人力资源规划可以使企业能够确定它未来所需要的人才组合，然后利用这些信息为其招聘、录用以及培训和开发等环节制定计划。

人力资源规划具有很大的价值，但大多企业都忽视了这一环节，因而没有形成系统的、长远的人力资源规划体系，普遍采用实用主义，缺什么人才就补什么人才，个别企业即便有所规划，但也与企业的整个经营战略和发展规划相脱节。

佛山南海某物业管理公司，1997年成立，经过几年的发展，成为了当地首批二级资质并通过ISO9002认证的物业管理企业。2000年开始，该公司开始扩大市场规模，向周边进军，凭借其品牌和实力，2000年到2002年期间先后赢得了四家住宅小区的物业管理权。公司市场份量的增加，无疑是一件令人欣慰的事情。但在2002年到2003年期间，公司一边在增加市场份额，而另一边却又先后失去了两家在当地较有规模和名气的住宅小区的物业管理权。

通过调查了解得知导致该公司在短短的一年多时间里痛失两大块市场的原因有多方面，其中忽视人力资源规划就是导致其失败的重要原因之一。该公司对人力资源规划不重视主要体现在：

1）首先体现在公司的组织结构设置不科学，总公司本来的人力资源部随着分公司的成立而转移到分公司，总公司不再设立人力资源部，分公司的人力资源部则担当起整个公司的人力资源管理和某小区监控中心等方方面面的工作。

2）部门的人员设置不合理，如人力资源部如此重要的部门却只设置1人，既官又兵，且又担当多方面的工作。

3）公司在不断地扩张市场的同时并没有进行人才储备，人员的培训和管理跟不上公司的发展步伐，这势必导致公司在市场上接受如此的教训。

近几年，随着物业管理在全国范围的全面铺开，很多企业都开始扩张自己的市场，这无疑要求企业要有一套系统、长远的人力资源规划体系，因此，人力资源规划也就成为了当前企业的一个重要课题。

2、对人才的招聘录用重视不够，没有一套科学的招聘管理系统

通过对几家企业的了解，其中大部分招聘工作的现状主要体现在如下七个方面：

1）对招聘工作重视不够。社会劳动力供大于求的现状使很多人都认为：工作难找，而人易招，因此对招聘工作不予重视。其实未然，要招到满意的人才并不容易。有些企业虽然重视了招聘工作，但大多数也只停留在口头上，并没有采取相应的实际行动。

2）没有做科学的岗位分析，招聘条件不清晰。通常没有对每次招聘工作进行总结，即使有，很多也只是流于形式。

3）招聘录用工作的随意性很大。一些企业没有进行人力资源规划，甚至连预算都没有，也就更谈不上制定科学的招聘体系。

4）缺乏一套科学的招聘管理系统，很少科学地对招聘工作进行追踪、分析。

5）招聘方法不科学，没有根据实际情况采取科学的招聘手段，致使招聘工作效率低下，很大程度上影响了招聘质量。

6）招聘渠道的定位失误、招聘方式不合适。

7）在一些重要职位上招聘工作中，欠缺科学的人事测量工具等。

3、没有真正理解培训的作用，许多培训工作只流于形式

很多企业只是狭窄地理解培训，并没有把培训和发展放在一起考虑，进行规划和实施。有些企业随大流，看人家有培训，自己也组织一些培训，但根本就没有做培训需求分析、培训计划等。有些企业把培训看成是员工福利的一部分，大家轮流参加培训，但培训过后没有做任何的评估和分析。

更有些企业为了包装企业品牌，斥巨资聘请行业内的一些著名顾问公司来对提供顾问培训工作，但可惜的是很大也只是流于形式。如前面提到的佛山那家公司就是这样，公司花了十几万聘请了较为出名的戴德梁行公司进行为期一年的顾问培训。顾问培训工作一个月进行一次，每次顾问公司的专家来了，物业公司也只是派几个中层干部参加，公司高层几乎都没有参加过。整个顾问培训过程中，顾问公司提出了很多意见，但该公司大都只是应付了事。每次培训结束后，没有总结，也没有交流学习，更没有回到岗位上贯彻实施。顾问公司的一些提案，公司高层很少过问，更谈不上学习研究并有所作为。

4、大多企业没有一套成熟的、系统公正的绩效考评系统

就当前的大多数物业管理的绩效考评情况来看，大多企业没有一套成熟的、系统公正的绩效考评体系，甚至一些企业根本就没有这么一回事。如何建立一套适合自身企业的绩效考评体系的确不是一件易事，有很多企业都是沿用其他企业的，甚至是其他行业的，但并没有根据自身企业的情况进行修改和完善。

有些企业，本来可以定量考核的不定量，整个企业一个标准，很大程度上只反映了某个主管的一些主观看法，缺乏合理、科学，这样就难以发挥绩效考评的作用，更有时给企业的发展带来很大的负面影响。

5、没有一套与现代市场经济相适应的、有效的激励机制

从几家企业的激励机制来看，大部分都没有健全、完善、合理的与现代市场经济相适应的激励机制，很多还处于偏向单纯的物质激励的阶段。有些企业，从制度上看是比较完善和合理的，但实际操作起来其实不然，一些激励措施并没有真正落到实处。

一个企业没有行之有效的激励机制，是很难激发员工的工作潜能和提升他们的进取心。当他们自身的发展愿望长期受挫时，就会导致人才流失严重，也限制了企业的扩张速度。正如一些企业由于缺乏与现代市场经济相适应的、有效的激励机制，成了行业内的“黄埔军校”，专为行业内的其他企业“输送”自己辛辛苦苦培养出来的优质人才。

大多企业认为，人力资源管理工作并不难，只要企业建立一套管理体系，然后按部就班运作就可以了。但大多也只是就员工考勤、工作规则、工资分配、奖惩制度等方面对员工进行强制性的管理，而不是从“以人为本”，充分调动员工的创造性和积极性出发来规范员工和企业的行为，以求得员工发展和组织目标的共同实现。如：广州某物业管理公司，随着的潮流也将“人事行政部”更名为“人力资源部”，并制定了一系列的管理制度，但就其内容分析，制度大多都只体现其约束功能而缺乏激励功能，也就是说制度的惩罚多于奖赏，就算是有奖赏，也难以落实。

（二）行业局部现状

物业管理在国内尚属新兴的微利行业，随着近几年物业管理不断的受到社会的重视，整个行业也相应得到很大程度的发展。但在这个发展过程中，物业管理行业仍然存在不少问题和不足，主要体现在如下几个点：

1、优秀的人力资源开发与管理“领头羊”企业为数不多

目前，我国物业管理企业有2万多家，而一级资质的企业没有超过100家，也就是说一级资质企业连0.5%都不够，而这些企业在人力资源开发与管理方面也并不都非常优秀。在我国目前这么多的物业管理企业里，真正在人力资源开发与管理做得非常优秀的企业屈指可数，如果要与国外一些同行企业相比，那可能更是寥寥无几。

导致我国缺乏优秀的人力资源开发与管理“领头羊”企业的原因有多方面，其中与我国物业管理发展历史是有很大关系的。

2、行业人才机制落后

在人才机制方面，深圳有了一些成功的经验，如信拓物业的内外部培训体系、长城物业的人才储备管理、金地物业的管理处主任职业化等，起到了很大积极的作用。但从行业整体来看，行业的才机制还显得相对落后，缺乏有利于人才成长的制度，企业用人“近视病”等问题依然非常严重。

一份行业调查表明，深圳万科、金地、中海等几家国内知名的物业管理企业从2000年以来，企业高层领导、优秀中层管理人员、管理处主任、工程人员的流失接近30%，广州、佛山、珠海、长沙、成都、南京等地每年至少从深圳挖走中层以上骨干500人。

面对物业管理行业的人才困境，许多企业也已开始意识到问题的严重性，但相对于其他行业，物业管理行业对人才的重视仍然不足，人力资源开发与管理明显缺乏有效的手段和应对措施。

3、整体的人力资源素质亟待提高

我国物业管理从业人员的知识、技术、经验等素质，大部分还不能适应当前的物业管理发展状况，整体的人力资源素质亟待提高。

由于物业管理尚属新兴的行业，目前还没有普遍建立起完善的从业人员行为规范和行业管理标准。据统计，目前我国80%左右的物业管理从业人员来自城市企、事业单位下岗分流人员、部队退伍军人以及农村剩余劳动力。

高素质物业管理人才紧缺。据一些行业调查资料显示，深圳大部分物业管理企业中，管理人员中专以上文化程度的仅占60%，专科以上的仅为35%，即使在国家一级资质企业，高级职称的工程师、硕士以上的人才寥寥无几。

目前，我国大多物业管理企业都忽视人力资源的开发与管理，既不经常组织专业技能和职业道德的培训学习，又没有建立严格的岗位职责、操作规程和考核标准，使企业的管理服务理念、内容、质量难以达到，管理水平跟不上，服务质量搞不好，甚至有些搞不清“物业管理”到底是管理还是服务。

4、行业对人才的吸引力不大

我国大部分物业管理企业小而分散，规模不大，其创利能力低下决定了这个行业难以提供良好的薪酬待遇，也就难以吸引高素质的专业管理人才。

另外，由于很多人都普遍认为物业管理行业是一个低技术、劳动密集型的行业，主要从事的只是一些简单的保安、清洁、绿化和维修工作，不需要高素质的人才，因此也就缺乏良好的用人机制。

行业吸引力不大，主要体现在员工的薪酬待遇方面，尤其是与相近的酒店管理行业相比更为明显。如在组织能力、知识结构、日常事务处理能力方面，一个物业经理与一个酒店中层管理人员（如部门经理）是比较接近的，在工作强度和难度方面，物业经理则要比酒店的部门经理要大得多，因此，从理论上讲他们的薪酬待遇应该差别不大，但事实并非如此，一个酒店的部门经理的薪酬待遇普遍是一个物业经理的2至3倍，有些甚至更多。

5、人才分布呈现出区域性失衡

由于物业管理在各地的起步不同，相应整个行业人才分布也就呈现出区域性失衡。

深圳作为我国物业管理最早起步的城市，物业管理人才最为集中。随着全国物业管理大范围的铺开，物业管理高素质人才紧缺，由于人才分布区域性失衡，因此，物业管理人才集中的地区出现大量高层管理人才进入内地城市从事物业管理活动。尽管如此，但限于我国高素质物业管理人才的现状，目前还是难以解决才分布区域性失衡的问题。在内地一些经济较为落后的地区，物业管理人才状况就更不容乐观。

（三）社会总体现状

由于物业管理发展缓慢的原因，几年前，很多业主住户甚至一些房地产开发商还不知“物业管理”是什么，就目前的情况来说，随着物业的速度发展，“物业管理”虽已在一定程度上“深入人心”，但大部分还没有接受理解这一“新概念”。

社会上仍然存在不少影响物业管理行业健康发展的不利因素，主要体现在：

1、社会观念使得物业管理行业处于社会底端位置

在物业管理发展过程中，因种种的因素使得整个行业不受重视，社会上和甚至大多物业管理企业内部都将物业管理行业定位在一个较低的层次上，因此也就难以形成吸引人才、人尽其才的良好环境。

物业管理行业处于社会底端位置主要反映在行业整体薪资水平低下，据不完整统计分析，目前珠三角物业管理企业各个岗位的薪资水平大致如下：

1）高层领导：总经理等，年薪约8～50万，因公司经营状况不同有所差别。

2）中层干部：物业经理等，月薪2000～8000元；管理处主任：1800～5000元；工程师：2000～4500元；部门主管：1200～3000元。

3）基层员工：普通管理员及文员：800～2500元；普通工程人员（如电工）：800～2500元；保安：600～1500元；保洁员：400～800元。

从总体来看，深圳、广州等较为发达的地区的薪资水平较其他地区偏高，其他周边一些地区相同岗位收入除了个别具一定规模的公司有所偏高，其他绝大部分公司的员工薪资水平还处于同业中等偏下水平。我国内地其他一些地区，如北京、西安、成都地区的行业薪资调查也表明，物业管理从业人员收入明显处于中下水平。

2、尚未形成权威、专业、系统的资格认证体系

近些年，国家推行物业管理员职业资格证书制度，要求从业人员持证上岗，但很多企业都没有真正贯彻实施，对此，相关部门也缺少科学的监督机制。更重要的是现在的从业人员资格认定，无论是从物业管理企业经理，还是部门经理，又或是基层物业管理员，到目前整个行业都尚未形成权威、专业、系统的资格认证体系。很多地方的一些行政主管部门（如劳动局、国土资源局等）和行业协会（房地产协会、物业管理协会等）纷纷举办上岗培训班，建设部和一些地方部门的过多介入，使得资格的认证工作缺乏统一和权威性，且带有较浓的行政色彩。

3、社会供应渠道狭窄，导致人才供求失衡

物业管理行业由于创利能力低下和行业人才培养机制落后，人才的培训工作一直比较滞后。1990年7月1日成立的建设类一级的培训机构——深圳市房产管理培训中心（即深圳物业管理进修学院的前身），作为国家建设部在中国南方唯一指定的房地产及物业管理行业的专业培训机构，十几年来共举办各类培训班和学历班400期左右，培养来自全国各地的学员也不过五万人左右。

近些年来，各地也纷纷成立了不少物业管理专业的培训机构和大中专院校，如中国物业管理学院、北京物业管理学院、西安物业管理学院、山东物业管理学院、广州珠江管理专修学院等，还有一些高校也先后设立了物业管理专业和一些培训机构。但由于行业发展过快，而之前的人才培养滞后，相对于全国230多万的物业管理从业人员来说，也只是杯水车薪。目前，我国物业管理人才的供应渠道还主要是大中专院校的毕业生，社会供应渠道的狭窄导致了整个行业的人才供求仍然失衡。

4、缺少立体化的人才培养方式

目前，我国越来越多的高校都开设了物业管理专业，教学层次多样化，包括大专、本科、专升本、自学考试等层面，授课对象很广，数量也非常巨大，而且质量在逐步提高。但在多数物业管理教学中存在着设置的课程脱离企业运作的实际业务等问题。

培养物业管理人才，除了理论学习外，还需通过实践环节与企业结合起来加深理解和把握所学的知识。再加上随着物业管理的快速发展，高档次的物业管理市场不断的扩张，信息化、智能化、个性化、网络化、零干扰的物业管理服务已成为当前的新趋势，这就要求各大专院校和专业培训机构要转变当前传统的人才培养方式，引进合乎市场需求的立体化人才培养方式。

二、我国物业管理行业人力资源开发与管理的发展对策

综合上述三个层面的现状分析，我国物业管理行业的人力资源开发与管理应做好以下几个方面的工作：

（一）建立系统的人力资源规划体系，优化人力资源配置

有效的人力资源规划能提高企业的竞争优势，这一事实已经受到一批研究结果的支持。研究表明，那些进行人力资源规划的公司一贯比没有这么做的公司表现得更好。人力资源规划的整个过程包括：人力资源预测、人力资源目标的设定和战略规划以及人力资源规划的执行和效果的评价等三大组成部分。

物业管理是一个典型的以人力资源及智力输出为特征的服务性行业，其才结构特征决定了这个行业具有很大的流动性，尤其是基层一线人员的流动。如保安员、保洁员、技术员等的变动在一般企业是很常见的。尽管是基层的员工，但由于他们是与业主（客户）最直接接触提供服务的人员，关系着企业的正常运作，因此，对每一个层次的人力资源规划都不容忽视。

人力资源规划是人力资源开发与管理中科技含量最高、技术手段最集中的环节之一，在知识经济时代，社会对物业管理企业的要求越来越大，也就对物业管理企业的人力资源开发与管理提出了更高、更新的要求。这也势必要求企业要建立更具前瞻性、能适应环境变迁、社会发展的人力资源规划体系。

（二）建立一套科学、完善的招聘管理系统

对一个企业来说，以最小的投入去提高生产力的重要途径之一就是建立科学、完善的招聘管理系统。好的招聘管理系统可以为企业不断补充新生力量，减少人员流动，提高企业的竞争力。

物业管理行业是一个流动性较强的行业，行业的人才结构特点决定了物业管理企业在招聘时必须根据岗位的不同，需要的不同采取合适的招聘渠道和手段。也因此，在招聘流程上也有所差别，但从大体上应包括：

第一，用人部门提出增员申请，人力资源部定编调查、审核后与用人部门共同制定岗位分析。

第二，选择招聘渠道、方式，制定招聘计划和预算。

第三，报总经理或分管人事副总审批。

第四，人力资源部实施招聘并收集应聘材料，进而安排初试（面试）、甄选。

第五，用人部门及相关人员深入面试，对重要岗位应增加测试的广度、深度。

第六，做出初步录用决定，并同被录用人员沟通有关企业的基本情况、岗位的具体情况、录用后的待遇、职业发展通路等事宜，并达成录用共识。

第七，录用前的准备：体检、核实相关证件、资料等。

第八，录用，进入企业试用期，期满后，用人部门进行考核并提出去留意见。

第九，正式录用并签订劳动合同。

那如何建立科学、完善的招聘管理系统呢？本人认为，主要有几个方面：

1、要建立公开招聘、公平竞争的用人机制。在员工的任用上，要做到“赛马不相马”，打破传统的“论资排辈”作法，按“能者上，庸者下，平者调”的原则，实行竞争上岗。不论是小区物业经理，还是管理处主任，又或者是工程部经理，主要跟不上企业的发展需要都应让出位置给优秀的人才。

2、建立完善的任职资格标准体系。由于每个人都有自己的用人策略与用人哲学，也因此在人才甄选上，也就会存在不同的意见。企业成功招聘一位优秀的部门经理，很有可能使整个部门进行一次脱胎换骨的变革。寓言故事“拴马的栅栏”告诉我们：若要将栅栏编得顺手、整齐，就得按前面第一根木条的形状一根根编下去。用人与选材也是这样，企业要招到有较高能力的新人，关键要看企业的第一根栅栏是什么样的，是由谁来选择的，是按什么标准来选择的。

3、要实现人力资源的使用市场化、社会化。知识经济时代决定了人力资源的越来越重要，人才的竞争也将更加激烈，虽然从总体上看现在社会劳动力依然是供过于求，但高素质的人才已经走向市场化、社会化了。因此，如果我们的机制滞后、不健全、不完善的话，那将难以吸引优秀的人才加盟公司。

4、要建立符合现代市场经济规律的人才流动机制，优化人力资源配置体系。一个企业只有保持合理的流动率，也才能更好地派性员工的积极性，使企业的发展更具活力。

（三）提高行业整体素质，促进人才职业化

人力资源是知识经济时代的第一资源，每个企业都应该时刻意识到，企业的竞争力归根到底最终取决于对人力资源的培训开发程度。企业自己培养的人才最了解企业的情况，对企业也有很深的感情。如果企业有计划地培养一批批的人才，企业的发展就会更显得有活力。作为企业的领导，应该有长远的眼光，把培养人才纳入企业发展的整体战略之中，当成企业发展的大事来抓，并要常抓不懈。

鉴于我国物业管理从业人员素质的现状，物业管理行业的主管部门、行业协会、行业各类培训机构和企业领导人，必须以战略的眼光多种渠道、多种形式地培养物业管理人才，使之适应现代化物业管理的需要，为物业管理的持续发展提供优质的人力资源。提高行业整个人员素质要采取有效的途径：一方面抓好从业人员的上岗培训。严格按照建设部《关于实行物业管理企业经理、部门经理、管理员岗位培训持证上岗制度的通知》的要求，科学地对各类人员进行专业培训。另一方面要抓好学历教育，采用科学的、立体化的人才培养方式，着眼于行业当前和未来，与日俱进的培养高素质人才。

（四）建立一套客观而公正的绩效考评系统

一个良好的绩效考评系统能够对组织有很大的好处，但要开发和实施这样的一个系统却不是一件容易的任务。虽然大多数企业都建立了自己的绩效考评系统，但评估的可靠性和有效性在大多数的考评系统中仍然是存在的主要问题。

良好的考评系统有赖于科学的绩效标准、考评方法、评估工具，当前用多比较多的有“目标管理（Managementbyobjectives，MBO）”、“关键业绩指标（KeyPerformanceIndication，KPI）”、“360度考核法”、“平衡计分卡（BalancedScorecard，BSC）”等，但大多数企业还不能很好的运用。

物业管理行业作为一个新兴行业，当前我国物业管理企业的绩效考评系统尚未成熟，很多都是处于效仿完善阶段，因此建立一套客观而公正的绩效考评系统无疑成为大多企业的当务之急。

（五）创建合适的企业文化，制定合理、公平并有效的激励机制

从企业管理的发展来看，目前我国已经进入柔性管理阶段，在这一阶段，企业必须抛弃传统企业文化中对人性的错误认识，正确理解人力资源的作用与地位，建立“以人为本”的企业文化。知识经济时代，也只有“以人为本”的企业文化才能适应当今社会发展的需要。物业管理作为新兴的以人力资源及智力输出为特征的服务行业，更要建立适合企业特点的企业文化。

知识经济时代，员工激励