策略性绩效管理课件

策略性绩效管理系统及KPI

讲师：李志能经理1课程结束后，我们应该...清楚了解绩效管理系统之运作步骤和重要性清楚了解如何正确地设定个人目标清楚了解绩效管理系统之运用技巧(回馈、绩效辅导、强迫等级分配、绩效面谈技巧、绩效面谈前准备)清楚了解绩效管理的表格使用充分了解上述表格之完成期限和应注意事项2目前在进行绩效管理所遇到的…3策略性绩效管理系统5突破绩效之人才管理個人目標輔導/監督回饋評核賦能授權訓練&發展計劃*知識*技能(*態度/價值觀)生涯發展流程&系統升遷潛在能力評定生涯諮商//規劃績效導向的獎酬系統正式/非正式PRDProcessSystem(Formal)*酬賞管理-調薪-績效獎金*留任績效不佳管理*輔導/改正*文件記錄*紀律行動溝通6集团企业大学集团企业大学

职能训练

职能训练

职能训练7训练发展体系–B.策略性训练和发展高阶主管课程中阶主管课程基层主管课程一般同仁课程A.管理别训练专业别训练业务管理营销管理生产管理研发管理财务管理其它B.训练课程类别9训练发展体系–C.专业人才的核心职能(主管职)创新思维服务导向专业能力团队合作目标设定赋能授权沟通与辅导赏罚公平变革领导训练与发展(才能盘点和评估)发展领导才能(主管职)核心职能10训练发展体系–D.专业人才的核心职能(非主管职)创新思维服务导向专业能力团队合作自发能力主动积极自我挑战自我学习发展训练与发展才能盘点和评估发展潜能(非主管职)核心职能11

营运目标

方针计划策略重点组织整体目标直属主管绩效目标个人目标

绩效考核评估自我绩效成果评估关键目标(KPI)组织能力人员管理自发能力成长及发展规划主管签核绩效评估结果绩效管理流程13职能类别专业别核心职能管理别核心职能关键目标(KPI)组织能力人员管理自发能力FunctionalCoreCompetenceManagementCoreCompetence核心职能类别14公司年度经营目标部门整体目标直属主管绩效目标第二部份日常工作目标DPI第一部份策略工作目标OPI第三部份项目工作目标PPI个人工作目标关键目标设定KPIDailyPerformanceIndexOrganizationalPerformanceIndexProjectPerformanceIndex目标管理15S：

目标是特定的,不是慨略性的。M：目标必须是要用量化的指标来订定。A：目标一定要是能达成的。R：必需与直属主管的目标相结合T：目标要在限定的时间内完成。KPI关键目标SMART原则例如：2007年第4季在上海地区销售乳酸菌,达成销售额38,635仟元RMB业绩收入(权重=10%)动词：销售主要/明确的活动：上海地区销售乳酸菌逹成量/额：销售额38,635仟元时间(应完成期间)：2007年第4季目标=动词+主要/明确的活动/达成结果+达成量/额+时间(应完成的期间)+权重主要衡量指标(KPI)职能类别专业别核心职能管理别核心职能关键目标(KPI)组织能力人员管理自发能力FunctionalCoreCompetenceManagementCoreCompetence核心职能类别19管理别核心职能说明_人员管理高阶主管关键职能中阶主管关键职能21管理别核心职能说明_自发能力22绩效评核内容23考核频率25绩效评核项目26绩效评核结果绩效评核结果与等级29绩效评核作业流程30任务项目负责人说明应进行之时间相关主管员工本人目标设定完成策略规划，并研拟公司年度营运目标和部门/单位目标年底V列出「部门整体目标」和「直属主管绩效目标」VV完成绩效面谈，并研拟「个人目标」、行动计划、「比重」VV完成「单位KPI」和「个人KPI」之研拟、更新和核准VV绩效「待改善」之员工，完成「改善计划及预定达成目标」VV目标修正经相关主管核准，可依据实际需求进行目标修正每季V每季指导确实依据「指导技巧」，协助员工改善绩效并达成目标每季V绩效评估作业项目(一)31任务项目负责人说明应进行之时间相关主管员工本人每季检讨和评核检讨关键目标(KPI)之达成状况、差异和改善措施，并完成季检讨面谈每季VV完成「关键目标」之绩效评估和评分(员工自评和主管评核)VV绩效「待改善」之员工，完成「员工自评和主管评核」VV相关主管和员工完成签名VV进行绩效评比和排名，找出前10%和后10%之员工，并将相关数据送管理部V针对绩效等第排名前10%之员工，进行奖励V针对绩效等第排名后10%之员工，进行辅导改善作业。经辅导观察期后，绩效仍不佳者，进行淘汰/补实，并完成，完成「留任」或「劝退」相关作业V绩效评估作业项目(二)32任务项目负责人说明应进行之时间相关主管员工本人年底检讨检讨目标之达成状况、差异和改善措施，并完成年检讨面谈年底VV进行「KPI关键目标」、「专长及能力」、「人员管理」/「自发能力」之绩效评核，完成其它项目，并完成绩效结果评核(包括绩效等第和总分)VV确定部门人员绩效等第之分布%符合强迫分配之百分比(可低于或高于规定之百分比，但须提出具体之绩效表现资料)V将绩效评估相关数据送交管理部VV绩效评估作业项目(三)33

实施

每季考核评比

绩效评比居末位者

绩效评比优异者

奖励表扬

辅导改善

每季评核：

KPI绩效考核评比

辅导观察期：

三个月

绩效评比连续居末位者

淘汰/补实

绩效评比有显着改善

但仍不理想者

再观察辅导一个月，仍理想者

年度个人发展/绩效评估

绩效优异者：

KPI绩效

核心能力

年度评核：

KPI/核心能力

绩效排名居末位10%者

年度晋升/调薪/接班培训/职涯发展「策略性绩效评估系统」和KPI互动关连流程34应包括两大要件：要件一、拓展营运的贡献-不论是短期或是长期，持续达成高质量的结果。要件二、发展组织的贡献–包括：(1)发展自己的能力(2)支持公司的发展及他人潜能的发挥，以及员工招募、训练和对组织持续的努力(3)改善业务流程以协助组织达成它的目标。绩效评核标准订定的原则35作业时程36年终考核个人KPI关键目标绩效考核说明会每季绩效评核全年绩效评核完成KPI表格说明会「个人发展及绩效评估」作业时程37年底检讨之评分计算步骤依据实际职能表现状况，填入满意度分数(0.5~5)依据下列「评估项目计算公式」，算出每一项之实际得分「评估项目计算公式」=每一项评估项目满意度实际得分x比重值=每一项评估项目之实际得分加总每一评估项目之实际得分，完成总分评核依据自评总分和等第换算原则，完成等第评核审阅员工之自评总分和等第，完成初核总分和等第评核(主管评核)审阅员工之自评总分和等第，完成复核总分和等第评核(主管评核)员工本人直属主管上一级主管员工自评主管评核38影片如何进行绩效面谈39意见交流绩效面谈的目的是？绩效面谈能带给主管(评估者)的好处是？部属(受评者)的好处是？公司的好处是？你会不会害怕参加绩效面谈？为什么？绩效面谈中一般常犯的错误是？40第一部份(事前准备)--错误示范(1/4)41第一部份(事前准备)--讨论(2/4)主管：David；部属：SharonDavid犯了什么错误？若你是David，你会如何做呢？若你是Sharon，你将如何协助改善此绩效面谈过程？42第一部份(事前准备)--正确示范(3/4)43第一部份(事前准备)--重点分享(4/4)「事前准备」应包括：44第二部份(面对问题)--错误示范(1/4)45第二部份(面对问题)--讨论(2/4)主管：Emma；部属：TraceyEmma犯了什么错误？若你是Emma，你会如何做呢？若你是Tracey，你将如何协助改善此绩效面谈过程？46第二部份(面对问题)--正确示范(3/4)47第二部份(面对问题)--重点分享(4/4)「面对问题」应包括：48第三部份(规划未来)--错误示范(1/4)49第三部份(规划未来)--讨论(2/4)主管：Don；部属：AlanDon犯了什么错误？若你是Don，你会如何做呢？若你是Alan，你将如何协助改善此绩效面谈过程？50第三部份(规划未来)--正确示范(3/4)51第三部份(规划未来)--重点分享(4/4)「规划未来」应包括：52明确的(Specific)解释目标和如何达成目标可衡量的(Measurable)定义数量、质量、时间表和成本可达到的(Attainable)此目标是具挑战性的，且是合理的相关的(Relevant)此目标可适用至特定之员工具时间约束性的(Timebound)陈述此目标之开始和完成时间目标设定之准则–SMART准则53影片永不停止的绩效突破和提升54影片目的了解为什么组织中会有如此多的变化和变革了解质量革命进行的原因和方式理解于高度竞争的环境中，组织若要存活并成功，持续改善是非常重要理解组织若要存活并成功，团队合作是非常重要了解于现代的组织中，主管和员工所扮演不同于过去的角色和职责使员工更能评估如何扮演好自己的角色和职责，并协助达成组织目标55影片欣赏56影片内容讨论团队合作为什么是公司组织效益和绩效表现提升的重要因素？在您的工作岗位或工作团队中，什么让您觉得您被授权？公司针对产品和服务进行什么样的持续改善？针对公司的未来，您最关心的事？最充满信心和希望的事？57绩效计划的沟通技巧58CommunicationofPerformancePlan绩效计划的沟通主管有义务给予清楚、精准、且正确的信息个人有义务尽可能地多澄清信息主管和个人的责任59绩效计划的沟通---“GROOM”ModelG：：

陈述需要达成的目标R：：

解释为什么设定这些目标的理由；解释整个Business的全貌，以及所有相关背景资料O：

：

以乐观的方式，用机会来鼓励，提供资源/支持，如预算，人员，帮助…..O：：

提醒那些会是挑战，障碍，限制或其它concerns等等M：：

清楚沟通测量指标，如:数量、品质、期限、奖励与诱因GROOM沟通焦点与流程60設計/傳授“人員管理”訓練以百分百迎合中華電信企業需要,加強人員管理者的管理和領導能力以面對各種不同的挑戰--中華電信目前正經歷企業組織轉型階段,需要改變模式(paradigm),創造高績效組織--過去幾個主導計劃(initiatives)缺乏徹底執行力--一個很好的機會來檢視和重建主管的人員管理能力,以創造有效工作環境和文化--Chairman和CEO的承諾和大力支持--中華電信擁有高水準的專業工作者--線上主管參與且投入在本課程的發展上--講師培訓的時間不夠--很難追蹤參加者實際應用的情況及其有效性--第一次的教學需於9月底前完成--參加者滿意度80%以上--在預算內Goal目標Reasons原因Opportunities/Optimisticside機會(樂觀面)Obstacles障礙Measures衡量G绩效计划的沟通---“GROOM”Model(范例说明)ROOM61绩效计划的沟通主管和员工个人的态度:BeHonest诚实BeFirm坚定BeDirect直接BeRespectful尊重62考核表及KPI设定表填写说明63KPI简介64各部门的主管和部门的人员一起将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及各职位的衡量指标是员工考核的要素和依据。KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。KPI的订定与目的65各功能别KPI项目(范例)66企划单位67营业单位68生产单位–生产69生产单位–采购70研发单位71畜产单位72管理单位

–财会73管理单位–管理74管理单位

–人资75总机/仓管/司机/警卫/清洁/舍监/派遣人力等基层庶务人员不填「关键目标(KPI)设定表」，仅做例行工作之评核。

2008年度关键目标(KPI)设定表

职称Position

姓名Name受评人单位Org.Code员工编号EmpNo.资料个人76

2008年度关键目标(KPI)设定表(续)部门目标直属主管目标个人目标77

2008年度关键目标(KPI)设定表(续)78

2008年度关键目标(KPI)设定表(续)受评者签名：______________主管签名：____________受评者签名：____________主管签名：____________绩效评核共分4大部份:A.关键目标管理职60分/非管理职70分B.专长及能力管理职20分/非管理职24分C.人员管理(管理职)20分/自发能力(非管理职)6分D.特别加减分–10至+10分。(注:关键目标之考核包括达标率、质量、稳定度、困难度、工作量等)绩效评核结果之等第换算原则：90分以上极优；80~89分优等；60~79分好；59分以下待改善。有双线(或多线)主管的人员，原则上直属双线(或多线)