外资银行管理模式课件

版权所有-外资银行经营管理模式

版权所有-陈庆生外资银行经营理念与营销策略选择外资银行组织结构客户关系管理客户经理绩效管理市场策略提问答疑

内容版权所有-陈庆生外资银行经营理念与营销策略选择

内容版权所有-陈庆生以对私业务为例:存款存款贷款借计卡存款贷款投资产品保险产品信用卡付款服务综合理财产品金融超市最早时期70年代80年代千禧年代境外银行零售业务产品的演变过程版权所有-陈庆生存款阶段60年代——70年代末：市场变化： 香港经济起飞 个人储蓄比率高 银行垄断对公业务： 利差较阔 针对大型企业提供贸易贷款对私业务： 贷款审慎 以吸纳存款为主营销网点变化： 人海战术，网点以便利为主营销手段： 单一产品 供应市场主导，「银行家」销售信贷分析： 关系，资产负债表现规模版权所有-陈庆生贷款阶段80年代：市场变化： 中产阶段出现 银行需要渠道释放头寸 开始争夺中小企业市场 外资银行进入对公业务： 开发中小企业贸易融资贷款 大型企业：营运资金贷款对私业务： 中产为主的各类消费贷款 贷款名额名目增加营销网点变化： 继续以网点竞争开始选择重点区域置网点以交流，而非「便民」为主。营销手段： 信贷经理制度 贷款产品加有款套餐信贷分析： 资产负债表配合损益表分析 重视财务比率版权所有-陈庆生投资阶段营销网点变化： 网点设置 规模拓大 配合ATM，电话理财营销手段： 客户经理 银行开发第三利润中心信贷分析： 现金流分析 口袋分析管理： 转让价格 采用风险资产回报率作评估版权所有-陈庆生理财阶段2000年开始：市场变化： 97年金融风暴

2000年7月利率市场银行额度整合市场策略调整对公业务： 电子银行衍生工具产品 环球现金管理 ERP方案 企业银行配合资金产品 企业理财服务对私业务： 财富管理 客户为本

VIP行销 以户口管卡

版权所有-陈庆生理财阶段营销网点变化： BRICK=CLICKmodel

客户细分营销手段： 网点规模大小背弛 减少柜台

VIP行销中心 虚拟客户接触界面 价格复合化信货分析： 资金流分析 非财务比率分析 资料挖掘datamining管理： 平衡计分卡，EVA版权所有-陈庆生II. 外资银行组织结构内容版权所有-陈庆生银行结构–香港本地银行

I股东大会董事局首席执行官部门主管部门主管部门主管部门主管个人银行証券保险企业银行机构银行资金资产管理投资银行人力资源法律操作版权所有-陈庆生分行网络-香港本地银行

II分区支行支行II支行III支行IV支行I由支行行长带领:按地域,产品,功能划分按产品划分:贷款,存款,信用卡,按揭,保险,资金,股票综合理财户口版权所有-陈庆生银行结构–日资银行集体领导总部支店长次长贷款一部贷款二部银团贷款风险参予贷款管理中小企业贷款工商银行部柜台管理FixedincomeF/Xmoneymarkettreasurysales次长资金部AdministrationITHRaccounting行政版权所有-陈庆生银行结构–欧资银行总部区域总部国家经理分行分行分行子公司子公司証券,投资银行,资产管理,银团贷款,综合客户管理小组版权所有-陈庆生總部個人銀行部企業銀行部投資銀行部--財務--人力資源--營銷--風險--操作平台--公关--本地企業--企業服务--信貸及銷售服務--業務銷售--現金銷售--貿易銷售--產品管理--CRM--全球市場--外匯--利率--定息--資本市場/

銀團--企業顧問個人银行部主任企業银行部主任投資银行部主任分行--跨國企業后勤平台--信用卡--按接贷款--消费贷款--汽车贷款--理财组合--产品开发SCS产品经理版权所有-陈庆生国际金融业的现状和发展趋势过去美国金融业发生了转变：混业经营,花旗集团、摩根大通集团、汇丰集团为代表的全球性金融集团出现，为客户提供一站式服务；以客户为中心的最高经营指导思想，在标准化的基础上为客户提供量身定做的产品和服务；不断调整和优化资产负债结构，中间业务的比重不断上升；市场营销、风险管理、客户服务、财务计划等精细化管理策略；自动化加智能化的计算机系统；银行之间合并加剧,发展核心竞争力变得越来越重要版权所有-陈庆生美国头十大银行控股公司（集团）15年变化经过十几年的快速改进，美国银行业在盈利能力和资本积累上有了翻天覆地的变化美国银行机构目前具有极强的核心竞争力版权所有-陈庆生以客户为中心的经营理念银行的经营原则：根据客户的特点对客户进行细分银行以满足客户需要为前提设计和提供金融产品和服务银行内部加强合作高度强调“终生价值”的重要性版权所有-陈庆生利率分层:按时间划分,如分开建筑期和操作期加上财务承担比率,如最低流动比率,最高负债资本比率引进安排费用,承诺费用,前期费用等等按客户使用量跟口袋大小细分客户价格细分版权所有-陈庆生五大模块:客户产品流程风险后勤版权所有-陈庆生Productmanager产品经理Customer-relationshipmanager:problems客户对客户经理而言=1个难题relationshipmanager-productsalesmanager:solutionneeds客户经理+产品经理:为客户提供方案productsalesmanger-productdevelopmentmanager:productneeds产品经理把方案提供给产品开发经理:产品开发经理开发产品productdevelopmentmanager-operations:feasibility,costandacceptance操作经理对产品进行核算,可行性,成本,质量,和接受程度产品经理负责跟踪产品退出后毛收入增加情况客户关系主任负责统计数据,以便把客户跟市场细分项目经理负责在预定的人/天数去把产品开发出来版权所有-陈庆生产品经理的主要职能负责新产品的开发：市场分析，产品分析，客户分析。设计产品的具体操作程序当地法规及银行内部守则的依从负责产品的利润/成本分析负责产品的市场推广计划、销售、利润、并定期不断检视该产品，保证其利润不断增长，维持市场地位，直至该产品退役并有新的替代品。版权所有-陈庆生产品经理的考核指标产品的成本效益（利润、成本控制）客户对产品的满意程度产品的销售量（绝对数额，增长率）产品的改良程度新产品的开发对销售渠道的控制对竞争者提出新产品的反应对推广计划的设计及控制版权所有-陈庆生Riskmanager风险经理financialrisk财务风险liquidityrisk流动风险businessrisk

企业风险defaultrisk违约风险interestraterisk利率风险 marketrisk市场风险reinvestmentrisk

再投资风险 compliancerisk合规风险matchingrisk配对风险 operationrisk操作风险portfoliorisk贷款组合风险 strategicrisk战略风险concentrationrisk集中风险风险经理还负责:计算各行业贷款的相关系数,进行敏感度分析,建立财务模型,进行压力测试,准备信贷战略,对贷款定期进行样本调查,调整贷款批出条件,约见客户,调整对整个国家的信贷额度版权所有-陈庆生III.客户关系管理内容版权所有-陈庆生IV. 利率市场化趋势下对公业务的市场战略选择

内容版权所有-陈庆生国际银行业务发展趋势与现状运作环球化交易全球化，资本及工人的流动性银行业务全球接触的需求策略联盟的发展令致起动成本及风险降低例子：在东欧的德国银行

版权所有-陈庆生国际银行业务发展趋势与现状新技术开发电子银行、电子交易客许零售投资者直接接触高效率，运作成本低例子：汇丰网上银行，网上证券交易

版权所有-陈庆生国际银行业务发展趋势与现状银行业务一体化银行及非银行金融业务的整合一条龙(一站式)概念例子：透过银行分、支行促销保险、投资产品版权所有-陈庆生银行业务一体化传统上，银行主要收入来自净利息收入(netinterestincome)净利息收入在过去五年已在退减来自本地及国际对手的激烈竞争大型企业可以其它途径集资(例如：资本市场：债券、上市)良好贷款机会减少，资金无法灵活运用以赚取回报版权所有-陈庆生银行业务一体化减低净利息收入的“集中风险”，分散收入来源如服务费及其它收费以环球平台提供一站式服务提供财富管理，个人财务策划及咨询服务销售保险及投资产品如股票交易、单位信托及债券，以及资产保障服务如离岸信托版权所有-陈庆生总結分散收入来源，多注重其它服务收费及非利差收入推出新产品结合新特征在现有客户群中进行互销吸引新客户擴大客户層

银行业务一体化版权所有-陈庆生利率衍生工具介绍在美国、欧洲、澳洲及香港等地区利率是浮动的利率是由市场决定，来自资金的需求及供应主要参考指针：伦敦银行同业拆息(LIBOR)，香港银行同业拆息(HIBOR)根据这些指针，市场参予者能够以本身风险评估规则厘定利率水平伦敦银行同业拆息/香港银行同业拆息+风险溢价(LIBOR/HIBOR+RiskPremium)版权所有-陈庆生资产负债表管理资产三个月5000万贷款六个月5000万贷款负债1周银行同意拆借2000万3个月定期存款4000万6个月定期存款4000万版权所有-陈庆生银行传统资产负债管理资产利率敏感资产：定期贷款透支同业拆借政府债券非利率敏感资产：固定资产负债利率敏感负债：往来账存款储蓄零售存款同业拆借存款证非利率敏感负债：应付款版权所有-陈庆生银行客户经理的职能作为银行与客户之间的桥梁为银行建立/管理/优化“客户关系”这一重要资产,

建立“忠实客户”群发掘客户需求，运用专业知识为客户的问题/困难提出解决方案保证银行能有效地提供优质服务予目标客户根据客户的回应及市场上收集的情报，主动参与银行产品/服务的改良/创新风险管理宣传企业形象版权所有-陈庆生BusinessOperatingModel运作模式

WorkCloselywith.........GlobalBankTreasuryGlobalCredit&RiskGlobalNetworkManagementAndother...LineofBusiness

Client/Segment/MarketStrategyClientRelationshipClientP&LResponsibilities

ProductManagement

产品管理

CustomerService客户服务

ProductStrategyProductDevelopmentP&LResponsibilities

ResponsetoClients’EnquiryTransactionInvestigationsClientImplementationCentralDocumentationRepositoryOperation&Technology操作及技术Processing/ExecutionProductionControlInternal&ExternalReportingMaintainSystemInfrastructureSales/Marketing营销版权所有-陈庆生企业财务总管通常有共同的目标加强运营资本管理融资流动资金管理投资降低借贷成本税收管理

保证运营资本优化现金利用

加强盈余资金收益保证资金流动性增加股东价值4版权所有-陈庆生大型企业资金管理的发展趋势流动资金管理国内全球地区现金集中财务中心付款工厂共同服务中心分散化集中化随业务结构变化而发展:增加地区,帐户及业务种类财务重整法律结构变化税务地位变化集中支付系统整合区域性现金集中复式帐户结构集团公司间融资企业内部银行现金集中集中收款优化帐户结构流程标准化外包服务财务及现金管理6版权所有-陈庆生现金管理应付帐款外包服务应收帐款服务信息管理服务电子银行流动资金管理帐户结构设置现金集中管理资金划拨管理财务管理外包服务投资管理储蓄产品基金产品投资组合直接投资一体化资金管理解决方案7版权所有-陈庆生

特点真正的全方位的端到端一体作业规格化/标准化详尽的结算明细适时安排资金简化项目实施

优点过程的自动化及合理化带来高效率标准而一致的付款流程提高供货商的对帐效率提高资金使用效率方便现时和未来项目的实施

跨地区跨币种的全方位财务系统整合方案

供货商/受益人中央ERP系统确认报告多银行付款Swift当地清算银行汇票及汇款明细受益人银行电子付款的汇款明细寄送

传真电子邮件紧急付款电子银行全球平台单一的付款文件转帐银行汇票汇款通知直接扣帐T/T电汇当地电汇北京其它亚洲FSI版权所有-陈庆生客户性质客户可多方获益跨地区跨币种的全方位财务系统整合方案

客户在全国甚至全球有多个分公司或分支机构客户各分支公司已经运用ERP系统进行运营及财务管理客户希望由总部集中管理各子公司的支付建立了共同服务中心的客户支付过程全面自动化,无人工干预,减少出错率简化操作,单一付款指令囊括各币种,各地区及不同的付款方式详尽的付款明细及收款明细,便于公司财务对账帮助公司财务适时作资金安排版权所有-陈庆生如何利用网络来服务自身客户？客户客户NewZealandThailandVietnamAustraliaHongKongSingaporeIndiaPhilippinesTaiwanS.KoreaPartnerBankMSPMSPMSPMSPMSPMSPMSPMSPMSPMalaysiaJapanChinaIndonesiaMSPMSPMSPMSPSingleChannel保持与客户的单一渠道通过银行的强大全球网络支持自身客户的全球现金管理需求有效防止客户流失如何利用网络来服务自身客户？版权所有-陈庆生V. 客户关系管理

内容版权所有-陈庆生寻找新客户主要方法

缘故法

介绍法

直接法

招徕法版权所有-陈庆生客户细分退出客戶退出客戶潜在客户年老客户成熟客户增长客户版权所有-陈庆生不同客户分类退出客户:不符合银行业务政策亏本客户背景有问题记录不良版权所有-陈庆生增长客户

新客户潜力已被挖掘前景不俗和银行有单一或数种产品有密切关系需由积极、勤奋客户经理发掘和评估较重要

版权所有-陈庆生成熟客户占银行主要收入业务合作多元化增长空间有限较易受价格或一次性、灾难性错误影响版权所有-陈庆生年老客户业务量下降本身份额减少注意风险管理问题对价格变动敏感版权所有-陈庆生客户分类方法按客户规模大小按业务量(总收入多少)按客户核心业务性质按客户未来增长潜力按客户服务使用量频繁程度按客户要求复杂性版权所有-陈庆生收入跟踪

检讨客户帐户用量情况发掘遗失客户分流名不符实客户系统分析每3个月跟踪一次(有时可采用1个月)客户经理须编列对客户业务量未来1—3年增长预测

版权所有-陈庆生开始系统设计对员工进行调研和评估对客户进行访问、调整抽样调研：满意度代表性指标发掘新价值、新指标对客户进行定量调研指标系统化：寻找企业优点，缺点加强区保持区忽略区发展区客户满意程度重要性版权所有-陈庆生销售自动化流程管理建立销售团队：场外销售远程销售WEB销售数据产品经理追踪客户，区域分配监管个人区域渠道和线索主管可了解现时所发生的销售活动根据客户需求优化团队发掘潜在客户进行关键指标量度观察营运情况版权所有-陈庆生花旗银行台湾分行

300名电话理财人员每月120万人次提供服务办理银行信息查询、确认理财、转帐、基金、外汇买卖谈话技巧银行业务培训知识累积共享监听电话主管：提出建议呼叫中心营销结合尽力向客户介绍新服务尽力挽留客户提供客户有关信息配合屏幕资料电子邮件、重要交谈、客户代表回复互联网、电话等渠道版权所有-陈庆生Q:什么是客户分组?利用一套准则把客户分类排列:如盈利.Q:为什么客户分组是必须的?把使用银行不同产品及服务,并为银行赚取最大利润的客户确认出来.Q:银行如何服务这批重点客户?银行将会集中资源服务重点客户版权所有-陈庆生沟通的渠道产品专家产品专家产品专家产品专家产品专家高层赞助人客户经理客户版权所有-陈庆生Q:客户小组如何构成?小组是按客户需求而度身订造客户关系经理是小组组长小组包括产品专家及信贷经理高层赞助人内部的协调与沟通确定目标,策略及客户需求统筹银行资源驾驭整个过程客户关系经理的主要职能是:版权所有-陈庆生客户关系管理不同阶段的管理策略客户关系管理四个阶段：在精确市场定位阶段，银行要根据自己的总体战略规划，制定自己的市场定位和相应的市场策略在客户获得阶段，主要是识别和获得高利润、低获得风险和欺诈风险、和低成本的客户在客户发展阶段，主要是利用交叉销售和提升销售等市场营销手段提升客户的的利润贡献率，降低行为风险、欺诈风险和操作成本在客户保留阶段，主要是通过提供优质服务来提升客户忠诚度，留住高价值客户版权所有-陈庆生

IV.客户经理绩效管理

内容版权所有-陈庆生

AIDASModelAttentionInterestsDesireAwardSatisfaction版权所有-陈庆生客户关系管理Pipeline在谈的交易-->dealwon/deallose得到的交易跟失去的交易inputcustomerprofile输入客户资料inputextendedclientgroup输入延伸客户组inputstatus，wallet，probability输入营销进度，口袋份额大小，拿到交易的机会updatesummaryandprogress更新营销总结和进度版权所有-陈庆生客户关系管理actualrevenue(2mil)实际毛收入annuilizedeventualrevenue(4mil)年化最后毛收入pipeline(8mil)在谈交易量Attention--Interest--Desire--Mandate--Deliverables–Review营销循环：注意、兴趣、欲望、签合同、服务提供、检讨版权所有-陈庆生销售监控

金额机会率期望金额注意5-10%100万10%10万兴趣10-30%50万20%10万欲望35-70%30万30%9万签合同100%50万100%50万服务提供

检讨

版权所有-陈庆生销售监控

客户经理A客户经理B客户经理C注意100万200万0兴趣80万00欲望80万00签合同00200万服务提供

检讨

版权所有-陈庆生客户关系价值统计报告

各种产品使用情况的明细表

额度

使用率

营业额 利息/非利息收入

利息成本

标准操作成本

利润

资金回报率

版权所有-陈庆生客户关系价值统计报告

相关客户收益的总结

名称

与客户的关系 在我行的总资产/业务

营业额

利润

资金回报率版权所有-陈庆生客户关系价值统计报告

其它收益

性质/内容

估计价值

趋势分析

去年业绩纪录/转变

今年目标/相差比例版权所有-陈庆生口袋分析加权平均笔数加权平均价格现有份额3年以内达到份额客户全部份额版权所有-陈庆生客户关系价值统计报告各种产品使用情况的明细表1.额度 5.利息成本2.使用率 6.标准操作成本3.营业额 7.利润4.利息/非利息收入 8.资金回报率

相关客户收益的总结1.名称 4.营业额2.与客户的关系 5.利润 3.在我行的总资产/业务 6.资金回报率

其它收益1.性质/内容2.估计价值

趋势分析：1.去年业绩纪录/转变2.今年目标/相差比例

版权所有-陈庆生口袋划分：对公客户（1）现金管理：笔数收费息差

平均余额$3,000,000 2%

本地汇款笔数 5000 $20

外在汇款笔数 12000 $120

电子银行使用 2$9000each版权所有-陈庆生口袋划分：对公客户（2）结算：笔数 收费

进口汇款1200 $50

出口汇款1500 $100

信用证项目$200,000,000 0.5%

资金服务500 $200版权所有-陈庆生口袋划分：对公客户（3）贷款需求笔数金额息差

(百万)营运资金贷款 $50 3%

项目贷款 $200 1.5%

备用额度 $100 0.25%版权所有-陈庆生口袋划分（4）其它托管服务

---保函

---其它银行服务

---资产管理服务

---保险基金需求（5）按口袋大小将客户细分：

---加入客户经理意见

---采取收入跟踪（每个月跟踪）

---计算差异版权所有-陈庆生客户经理的要求专业资格及执照（证券、保险资格，CFP、CFC、RFP、

CFA等）主动积极良好沟通技巧熟悉银行产品投资产品理财知识金融市场知识有抱负有营销意识团队合作版权所有-陈庆生客户经理营销能力的新挑战投资时代理财时代知识水平单一的商品销售一次购足的理财趋势单一的金融专业知识全方位的金融专业知识单一金融证照全方位金融相关证照传统金融商品结合财务工程之金融商品技术水平技术分析能力客户资产配置与风险管理系统业务管理系统沟通技巧产品销售能力结合理财经验的产品组合能力解决客户抱怨能力提升客户满意度的能力增加客户数的能力经营客户资产规模的能力版权所有-陈庆生客户经理的培养和选拔从内部选拔招收市场营销专业的毕业生从其他工商企业引进经过市场经济锻炼的、具有实战经验的专业营销人才（好处：一些其他行业的营销人才能够为银行带来其行业客户关系资源）版权所有-陈庆生客户经理的聘用和资格要求资格要求精力旺盛，年龄20-40岁专业证照，如保险证照、证券证照，甚至是CFP、CFC、RFP、CFA等，树立银行专业形象性格开朗，乐观向上，诚实自信，积极进取工作能力要求极强的销售意识卓越的沟通能力基本的金融知识对零售银行业务有一定了解具有接受并使用先进金融服务工具的理念1年或以上的销售工作(金融领域)经历为宜，但不作为必要条件建立高品质的专业营销队伍，树立银行的良好形象版权所有-陈庆生架構改革支行：支行角色：銷售人員＋櫃台，對公業務集中到大區支行，支行行長權力收縮，主要負責支行營銷人員管理（等於高級客戶經理）分行：包括前抬及中抬，前抬：客戶經理，中抬：產品經理和資金交易員等版权所有-陈庆生主管的角色定位与应备的才能绩效管理主管的基本任务→如何激励部属全力以赴？主管的贡献：设定明确的目标与期待给予建设性的回馈给予实务性指导适时的督导版权所有-陈庆生高级客户经理:负责个人毛收入指标负责部门净收入指标客户经理:

带专属客户,负责个人毛收入指标助理客户经理:

不带专属客户,不负责个人指标版权所有-陈庆生部门收入直接成本

(达标评估)间接成本(其他部门分摊成本)

员工分红版权所有-陈庆生客户经理待遇两种等级:功能等级:客户经理总监高级客户经理客户经理助理客户经理待遇等级版权所有-陈庆生客户经理待遇

10 客户经理总监(9–10) 9 <90000高级客户经理(7–9) 8 <78000客户经理(3–8) 7 <62000助理客户经理(1–4) 6 <50000 5 <38000 4 <28000 3 <20000 2 <14000 1 <9000版权所有-陈庆生客户经理的工作考核年考核:每年在十月底，分为四项：一、业绩目标:达标率及原因检讨二、人员组织:互动及支持的配合三、客户互动:客户回馈及改进方式四、工作流程:其它部门之配合或项目版权所有-陈庆生客户经理的业绩考核客户关系的发展联系客户次数新增开户数量其它坏帐率被投诉次数及其严重性服务承诺问卷调查综合得分：（收益×权重）＋（存款×权重）＋（信用卡数量×权重）……＝综合得分版权所有-陈庆生对公客户经理评估指标评估比重(%)打分加权打分个人毛收入＞300万20

部门净收入＞800万15

加权风险资产＜1亿20

新增白金户口10个5

交叉销售多于20笔5

坏帐低于5%5

个人错误的投诉=05

团队培训5

继承人培训5

个人发展—缺口填补5

品质管理5

通过内部审计5

版权所有-陈庆生V. 市场策略

内容版权所有-陈庆生花旗集团战略花旗集团一直注重个人金融业务，多年的实践和采用先进技术使得其个人金融业务处于相当领先的地位个人金融业务是花旗集团产生纯利润的主要成分，仅信用卡资产就达1500多亿美元，具有遍及全球的一亿多消费者：2002年和2003年的全球消费业务产生的纯收入占总数的55.2%和48.4%再加上私人客户集团和全球投资业务产生的纯收入，份额更大由于实行了很好的客户组成，即使是在美国经济衰退的过去几年，花旗集团的纯利润收入一直稳定增长（2001年是141亿美元，2002年是153亿美元，2003年是17