济南大学管理学复习资料(徐向艺第二版)

1,。管理学的概述管理，就是指在一定的社会活动中，一定的人或组织依据一定的权利，有效的进行计划、决策、组织、领导、控制和创新等，对人力、物力、财力和其他资源进行协调或处理，以达到预定目标的活动过程。（理学的两个基本目标是效率和效果，效率是以尽可能少的资源投入获得尽可能多的产出；效果是指所从事的工作和活动符合组织发展的方向和追求。管理原理：是指具体的管理思想、管理方法、管理经验的共性的抽象，是对管理活动的规律性的总结。包括行通行原理、人本性原理、有效性原理、动态性原理、最优化原理P18-26）2、管理的基本职能计划职能：指选定组织目标，并围绕这个目标，对组织活动的过程进行详细的统筹规划。地位：一切组织管理工作的基础，也是各项管理工作的起点和依据。具体内容：组织的目标、具体活动与内容、活动的地点、时间、手段与方法。计划不是一劳永逸的，而是一个连续不断的过程）组织职能：是为了有效地实现计划目标及保证决策方案的顺利实施而进行的一系列管理活动。（组织要适时地进行变革，谋求新的发展。人事工作是在组织工作的基础上进行的，是组织工作的逻辑延续）领导职能：领导是管理工作的一项重要职能，有效的领导有利于更好地发挥管理的计划、组织与控制职能的作用，从而高效的实现组织目标。控制职能：保证各项工作排除不确定性因素而圆满完成。创新职能：是指创造一种新的更有效的资源整合范式。管理活动的各个环节都存在管理创新的可能性和必要性。3、管理学的特点科学性---客观规律性反对经验性；艺术性----实践性，反对模式论；实践性----与实践紧密结合4、古今中外管理的理论管理学诞生：18世纪中期产业革命。（1）中国传统的管理思想要点含义代表人物顺道主观范畴的道，是指治国的理论，客观范畴的道，是指客观经济规律，在这里指要顺应客观规律管子、司马迁重人“重人”是中国传统管理的一大要素，包括两个方面：一是重人心向背，二是重人才归离司马迁诸葛亮人和指调整人际关系，讲团结，上下和，左右和。对治国来说，和能兴邦；对治生来说，和气生财孔子、管子守信治国要守信，办企业要守信。办一切事业都要守信。孔子、管子利器生产要有工具，打仗要有兵器，使用利器可达到“其用日半，其功可使倍”的效果。孔子郑观应孙中山求实办事从实际出发，是人们思想方法和行为的准则管子对策在一切竞争和对抗活动中，都必须统筹谋划，正确研究对策，以智取胜孙子管子范蠡节俭我国理财和治生，历来提倡开源节流，崇俭拙奢，勤俭建国，勤俭持家孔子墨子法治用法来治国、治人，人人守法，在法律面前人人平等先秦法家韩非（2）西方早期管理思想尼古拉.马基亚维利的管理四原则：群众认可内聚力领导方法生存意志亚当.斯密的管理思想：1、劳动是国民财富的来源，增加生产性劳动和提高劳动者技能，才能增加国民财富。2、分工有利于提高劳动技能和生产效率，是生产更合理化。3、人们在经济活动之追求的是个人利益，社会利益是以个人利益为立足点的欧文的空想社会主义普尔的组织结构和领导方式的四项原则（3）古典管理理论古典理论的出现，使管理学作为一门学科正式成立，并分成两个学派，一个是以泰罗为代表的科学管理学派，一个是以法约尔和韦伯代表的一般行政管理学派泰罗的科学管理理论（科学管理之父）①科学管理的中心问题是提高劳动生产率②要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化工具、机器和材料，并使作业环境标准化③实行极差计件工资制。以效率高的第一流工人所需的时间为工作任务定额④把计划职能和执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法⑤实行职能工长制⑥在管理控制上实行例外原则法约尔的经营管理理论与科学管理学派相比，一般行政学派更侧重于从整体上研究一般管理的职能、管理组织结构与原则。①经营与管理是不同的两个概念，前者的含义广于后者，管理是经营六项职能中的其中一种②下属人员的主要能力是具有企业要求的职业能力，较上层人员的主要能力则是管理能力③管理具有14项组织原则：分工职权集权纪律秩序公平等级链统一指挥统一领导首创精神团结精神人员的报酬人员的稳定个人利益服从于整体利益韦伯的行政组织体系理论理性合法的权力的特点：劳动分工权威等级正式的甄选正式的规则和规定非个人性职业生涯导向（是对人们进行强制控制的最合理的手段，是达到目标的最有效形式，但忽略了人的积极性因素，也忽视了非正式组织的作用）（4）行为科学理论㈠工业心理学雨果.闵斯特伯格，是工业心理学之父使人们的心理特点与其从事的工作相适应研究和设计适合人们工作的方法、手段与环境，以提高工作效率达成理想效果。确保资源合理利用行为科学本身并不是完全独立的学科，而是各种学科相互结合的一门边缘性学科㈡人际关系学说以梅奥为代表的学者进行了霍桑试验，开创了行为科学的早期研究，建立了人际关系学说。试验：照明试验继电器装配室试验面谈计划非正式组织的发现试验观点：①工人都是社会人，是复杂的社会系统的成员，不是经济人。②领导的责任在于提高工人的满足度，从而提高生产效率③企业除了正式组织外，还存在非正式组织，它是影响生产率的重要因素④存在霍桑效应。工人对于新环境的好奇与兴趣，可以导致较佳成绩㈢行为科学理论概要人际关系学说的提出使管理学的研究重点转移到了对人的行为和心里方面的研究上来。①关于人的需求与动机理论②管理中的人性理论，需求理论双因素理论期望理论③群体行为理论，X理论和Y理论，超Y理论④领导方式理论，群体动态理论⑤领导行为理论（X理论—雇员态度消极，人本性是坏的。Y理论—控制和惩罚不是实现目标的唯一手段）超Y理论—不同的人对管理方式的要求不同）（5）现代管理理论p515、组织环境特点：客观性系统性动态性不确定性复杂性分类：简单—静态环境，低度不确定性环境，可采取强有力的组织结构形式复杂—静态环境，中低度不确定性环境，可采取分权的形式简单—动态环境，中高度不确定性环境，采用调整内部组织管理的方法复杂—动态环境，高度不确定性环境，强调组织内部各方面及时有效的相互联络并采取权力分散、下放和鸽子相对独立决策的经营方式（低度不确定性的环境对管理者的影响最小，高度不确定性的环境对管理的影响较大）内部资源：人力资源物质资源声誉资源组织资源财务资源技术资源组织文化组织文化：是组织在长期的发展过程中形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观，以及由此而形成的行为规范、道德规范、群体意识和风俗习惯。6、管理道德与社会责任四种道德观1.功利主义道德观决策要完全依据其后果或结果作出2.权利至上的道德观决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出3.公正主义道德观管理者公平地实施规则4.综合社会契约的道德观在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素影响管理道德的因素Ⅰ道德发展阶段前惯例：1严格遵守规则以避免物质惩罚2仅当符合其直接利益时遵守规则惯例：3做你周围的人所期望的事情4通过履行你所赞同的义务来维护传统秩序原则：5尊重他人权利，支持不想关的价值观和权利，不管是否符合大多数人的意见6遵循自己选择的道德原则，及时它们违背了法律前惯例层次，受个人利益的影响惯例层次，他人期望的影响原则层次，确定自己的判断原则（人们一步一步地依次通过这些阶段，而不能跨越；道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段；多数成年人的道德发展处于第4阶段上）Ⅱ个人特征1自我强度：是“衡量个人自信心强度的一种个性度量”。自信心高的人比自信心低的人更能克制冲动，也更能遵循自己的判断，去做自己认为正确的事，从而在道德判断与道德行为之间表现出更大的一致性。2控制中心：衡量人们相信自己掌握自己命运的个性特征，分为内在控制中心和外在控制中心，内在控制中心比外在控制中心的管理者，道德判断与道德行为之间表现出更大的一致性。Ⅲ结构变量模糊性小的结构设计有助于促进管理者的道德行为Ⅳ组织文化具有高风险承受能力、能够实施高度控制以及对冲突高度宽容的组织文化，更有助于形成较高的道德标准，强文化比弱文化对管理者的影响更大。Ⅴ问题强度危害的严重性；邪恶的议论；危害的可能性；效果的集中度；受害程度；后果的直接性改善管理道德的途径①甄选高道德素质的员工②建立高标准的道德准则③高层管理者的有效领导④设定科学的工作目标⑤对员工进行道德培训⑥综合绩效评价⑦独立的社会审计⑧建立正式的保护机制企业承担社会责任的范围：投资者员工顾客环境竞争者社会7、决策的类型（一）按决策在管理系统中的重要程度战略决策管理决策业务决策（二）按决策发生的重复性程序性决策非程序性决策（三）按决策结果的可靠程度划分确定型决策，条件已知，只有一个确定性结果风险型决策，存在不可控因素，可能有几个不同结果不确定型决策，存在两种以上自然状态，结果不可知（四）按决策人数的多少个人决策集体决策（五）按决策目标的多少单目标决策多目标决策（六）按决策影响时间的长短长期决策短期决策8、决策的过程定义问题确定目标拟定备选方案测算预期结果方案评估及选择实施决策方案追踪调查方案实施对目标的保证程度9、决策方法定性决策方法头脑风暴法—适用于问题较单纯，目标较明确的决策名义群体法---不限制每个人的独立思考德尔菲法---复杂、耗时不适用快速决策电子会议---匿名诚实快速★定量决策法★-----选出最优方案确定型决策（1）线性规划法首先，确定影响目标大小的变量；其次，列出目标函数方程；再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即最优解（画图）（2）盈亏平衡分析盈亏平衡点产（销）量=（固定成本）÷（单位售价-单位成本变动）缺点：失去获得更大利润的机会（二）风险型决策每个可行方案存在两种以上的自然状态，无法预知哪种状态预先发生，但可根据以往资料得到一个客观概率，根据概率进行决策期望收益E=（每个自然状态下的损益值×相应概率）*使用年限-投资成本决策树法：要素：决策点方案枝自然状态节点概率枝结果点根据期望值进行方案选择不确定型决策若干方案可供选择，缺乏概率资料，只能依赖决策者主观经验，选择决策标准，确定决策方案乐观原则—最大收益最大化法，选择最好的自然状态的最大值悲观原则—最小收益最大化法，选择最坏的自然状态的最大值现实主义标准—乐观系数法α现实估计值=最乐观的结果*α+最悲观的结果*（1-α）最小后悔值法——最大后悔值中求最小标准某方案在某种自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益－该方案在该自然状态下的收益，并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。10、计划的类型（1按计划期长短短期计划（1年内）中长期计划（1~5年）长期计划（2涉及内容的层次或广度战略计划作业计划（3按计划的明确程度或约束力指令性计划指导性计划（4按计划的对象和应用范围分综合计划局部计划项目计划11、计划的方法1滚动计划法适用于编制具有灵活性、能够适应环境变化的中长期计划（一）基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划与长期计划紧密的结合在一起（二）评价：计划更加切合实际，具有灵活性，使长期计划与短期计划相互衔接，工作比较繁琐，提高了编制计划费用2计划评审技术（网络计划技术）适用于较为复杂项目的管理网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。略略略。。。。烦烦烦。。。。P139-1433计划-规划-预算方法从目标出发编制预算4标杆管理一个组织的战略赶超计划以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程及实践措施为基准，树立学习和追赶目标5甘特图常用的日程工作计划进度图表最大特点是清楚地战士了工作的日程计划，尤其是较好地战士了计划的递进性，十分有利于日程计划的管理6鱼刺图有利于对具体项目实施的计划分析最大特点是绘制过程就是一个分析计划过程12、目标管理含义：以系统的方法集合许多关键管理活动，是组织中的上下级共同商定组织的总目标及围绕总目标的部门和个人目标，并有意识的引导人们通过协商和支持来有效地达成最终和个人目标的全面的管理系统特点：1重视人的因素2建立目标体系3重视成果4是自我控制、自我评估观念的应用实质：1建立相互支持和明确责任的目标网络2强调人的因素，鼓捣员工参与管理3目标管理强调效益第一优点：极大地提高了员工们的士气有助于改进管理和澄清组织中存在的问题有助于形成有效的控制缺点：1设置目标的困难2高层管理者错误理解目标管理3运用目标中的误区4目标商定可能增加管理成本5奖惩很难保证公正性，削弱了目标管理的效果13、组织设计的内容岗位设计：任务与工作的归类㈠工作设计①工作轮换②工作夸大化，增加既定工作的任务数量③工作丰富化，扩大员工在某一项工作中所承担的责任④工作特征模型化工作的五个核心纬度①技能的多样性②工作的特性③任务的重要性④工作的自主性⑤信息的反馈它对工作的影响综合为一个指标：工作激励潜力得分工作激励潜力得分=（技能多样性+工作特性+任务重要性）÷3*自主性*反馈㈡岗位设计具体的岗位是不同工作之间的具体分类部门设计：岗位与职能的归类㈠职能设计①职能设计的作用：能够明确为实行企业总体战略目标所必备的各项职能，是组织的战略任务转化为组织各项具体管理业务，从而使组织战略与组织结构联系起来②职能设计的目标和过程，目标：列出职能清单，明确各种智能之间的关系，分清关键职能和基本辅助职能，落实各项职能的职责。过程：职能分析，职能整理，职能分解③职能分类：按管理层次分：高层中层和基层。按专业性质分：生产管理技术营销供应人力资源财务。按业务工作的性质分：专业性综合性和服务性职能。按制定和贯彻落实组织经营决策的不同作用分：决策性执行性监督保证性职能。按对生产活动有无直接指导关系分：直线职能参谋职能。㈡部门化——规定应设哪些部门；规定这些部分的关系①职能部门化②产品部门化③地区部门化④顾客部门化⑤流程部门化⑥综合部门化㈢部门设计的原则和方法原则：①目标原则②精简高效原则③均衡弹性原则④执行与监督分离原则方法：①贡献分析法②关系分析法③竞争可控法结构设计：确定管理幅度与层次管理幅度，是指管理者可以有效管辖的直接下属的人数管理层次，是指从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织层次孤立幅度与管理层次紧密相关，首先，它们在数量上呈反比，组织规模一定，管理幅度越大，管理层次越少；反之，管理幅度越小，管理层次越多。其次，管理幅度决定着管理层次，这是由管理幅度的有限性决定的。管理幅度有限性的原因：任何管理者的能力都有限，所以能有效管辖下属的人数也必然是有限的；下属由于自身条件的限制，对上级的领导幅度提出了限制；管理层次对管理幅度有一定的制约作用，管理层次比管理幅度由较高的稳定性。管理幅度的影响因素：①管理者与被管理者状况②工作的标准化程度③工作条件④环境条件管理层次的划分：①确定基本层次②推算管理层次③简洁高效的确定管理层次④局部调整扁平结构：管理幅度较大，管理层次较少的组织锥形结构：管理幅度较小，管理层次较多的组织14、常见的组织结构直线制组织结构特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：统一指挥，垂直领导缺点：对最高领导者要求较高适用范围：小企业，技术、产品单一的企业职能制组织结构特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难直线职能制特点：直线部门的领导拥有对下属的直接指挥权；各职能机构对下属部门没有直接指挥权优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷；指挥权集中，容易贯彻执行决策；分工细致，便于建立岗位责任制；减轻直线管理人员的负担，发挥专家特长；容易维持秩序，充分发挥组织的集团效率缺点：职能层与管理层协调有难度；不利于培养高层次人才；反应较慢，不利于对变化做出快速反应事业部制特点：高层管理机构保留投资决策、资金统一调度和监督检查等大权，并利用利润指标对事业部进行控制，事业部的领导人则有对本部门相对独立的生产经营管理权优点：有利于最高领导层致力于战略决策和长远规划；有利于增强事业部的积极性、主动性和责任感；一定程度上客服了组织僵化和官僚习气；有利于锻炼和培养管理人员缺点：产生本位主义，各自为政，影响部门之间的相互协作；部门设置重叠，管理成本上升矩阵制特点：为了完成一定的任务，而设置专门小组，小组成员既受原科室领导又受小组领导，小组的负责人直接对企业领导者负责优点：使组织集权与分权有效结合；便于加速完成一项特定任务；避免各部门重复劳动，提高了组织的整体性、灵活性和机动性缺点：小组成员容易产生临时观念而影响工作责任心；项目部负责人责任大于权力；只有在双重领导相互配合下才能顺利开展工作团队制废除了双重指挥和双重报告关系；职能部门的员工被分派到一个跨职能团队优点：取消了人为的部门之间的界限，增加了组织柔性，使原本狭窄的部门目标被团体的统一目标所取代委员会制少数服从多数的原则决定问题优点：发挥集体智慧；有利于从多方面考虑问题；有利于激发积极性和创造性多维立体制复合组织形式，适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司网络虚拟制是一种只有很小规模的核心组织，以合同为基础，依靠其他商业职能组织进行制造分销营销或其他关键业务的经营活动的结构特点：使组织可以在全球范围内配置和管理自己的价值链，并从中找出创新的方法优点：降低成本；全球范围内配置资源缺点：容易产生不确定性；容易陷入道德等方面的诉讼学习型组织特点：员工们通过不断获取和共享新知识，参加到组织的知识管理中来，并有意愿将知识用于制定决策或做好他们的工作特点表现：组织设计信息共享领导力组织文化15、激励理论和沟通理论一、激励的概念激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。激励的对象是人a.激励是手段，是为实现组织目标服务的；b.激励是心理过程，因人、因时而异；c.激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，它都表现为“我要做”而非“要我做”。二、激励与行为：人类有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到的满足是激励的起点，进而导致某种行为，激励是组织中人的行为的动力。要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。效价指个人达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望值是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。激励力=某一行动的效价×期望值三、马斯洛的需要层次理论基本出发点：1、人是有需要的动物，其需要取决于已经得到什么，还缺什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。即已经得到满足的需要不再起激励作用。2、人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。①人的需要分为五个层次：a.生理的需要：最基本的需要。b.安全的需要：现在的安全需要和未来安全的需要。c.社交的需要：生活上的接纳、共处和感情上的归属。d.尊重的需要：自尊和被尊；自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感；被尊是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。e.自我实现的需要：这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。主要来自于两个方面：胜任感方面和成就感方面。②这五种需要不是并列的而是从低到高排列的。③人的行为是由主导需求决定的。四、赫茨伯格的双因素理论①美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于50年代后期提出的。②影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。③保健因素：保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素；保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关，如企业政策、工资水平等等；④激励因素：激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素；激励因素通常是工作内在的，由工作本身所决定的，如工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感等等；五、麦克利兰的需要理论成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊。权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。六、麦格雷戈的X理论和Y理论X理论员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；以自我为中心，漠视组织要求；员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。Y理论员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力。七、弗鲁姆（弗隆）的期望理论①基本观点：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。②主要内容：人们从事任何工作的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。即：M＝V×EM（Motivation）表示激发力量；V(Value)表示效价；E(Expectation)表示期望值。效价，是指一个人对某一成果的偏好程度，是个人对某一预期成果或目标的重视程度和评价高低的主观估计，即对工作目标有用性（价值）的评价；期望值，是指指通过特定的活动导致预期成果的概率，即对工作目标能够实现概率的估计。八、亚当斯公平理论主要内容：员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将其与相关他人的收入－付出比率进行比较。如果感觉到自己的比率与他人的相同，则为公平状态，否则会产生不公平感觉。在公平理论看来，组织成员所得报酬的绝对值与其积极性的高低并无直接的和必然的联系，对其行为起影响的，只是自己和他人对组织的贡献与组织所与报酬的比较。九、斯金纳强化理论①主要内容：人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果是有利的时候，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。正强化。就是能增加行为的频率，而且这种行为能带来积极的后果。如表扬、给予一定的特权等。负强化。避免某种对自己不利的后果而增加某种行为。惩罚。导致某种行为的减少。主要有两种形式：一是将惩罚作为某种行为与其不利后果相应联系；另一是当某种不良行为发生时，收回行为者所重视的东西。零强化。为终止（或减少）某种行为，而不对此种行为进行强化。十、目标理论目标理论的基本原理在于它着眼于希望达到的结果，而不是着眼于内心的需求和激励过程。建立了目标的人比没有建立目标时会得到较高水平的结果；建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好。沟通概述管理沟通：指一定组织中的人，为达成组织目标而进行的管理信息交流的行为和过程。特点：沟通的目的更为明确；沟通的渠道更加健全；沟通活动更有计划。作用：管理沟通是企业凝聚力增强的“助力器”；管理沟通是领导职能实现的基本途径；管理沟通是企业与外部环境联系的桥梁。沟通过程：一个发送者把信息通过沟通渠道传递给另一个接收者的过程。发送者-信息-编码-传输-接受-解码-理解-接受者-反馈-发送者浅层沟通与深层沟通，浅层沟通是指发送者将在管理工作中必要的信息、知识、想法、行为要求等信息传递给接收者，如管理者把工作安排传达给部属，部属将工作结果报告主管等，其目的是影响和改变接收者的行为，最终达到企业的目标。深层沟通是指管理者和部属为了有更深的相互了解，在个人情感、态度、价值观等方面进行双向的较深人地相互交流，其作用主要是使管理者对部属有更深层次的了解，满足他们的需要，激发他们的积极性。深层沟通有助于有效地管理好部属，它一般不在工作时间进行，通常只有两个人或在小群体内部进行，最终改善相互间的人际关系；它比浅层沟通更难进行，更容易发生沟通的障碍。深层沟通是指管理者和部属为了有更深的相互了解，在个人情感、态度、价值观等方面进行双向的较深人地相互交流，其作用主要是使管理者对部属有更深层次的了解，满足他们的需要，激发他们的积极性。深层沟通有助于有效地管理好部属，它一般不在工作时间进行，通常只有两个人或在小群体内部进行，最终改善相互间的人际关系；它比浅层沟通更难进行，更容易发生沟通的障碍。单向沟通与双向沟通口头沟通、书面沟通、非语言沟通与电子沟通正式沟通与非正式沟通垂直沟通与水平沟通16领导与管理的区别（1）领导只是管理的一项职能，管理包括计划、组织、领导、控制等职能，领导只是其中一项。领导更着重于研究在目标既定条件下如何影响一个组织或群体成员去实现目标（2）领导与管理其他职能的区别主要表现在与人相联系的特征上。领导过程中，领导者具体承担着带领下属实现目标的任务。在开始阶段，它需要给下属下达指令，布置任务，配置资源；在完成任务的过程中领导者还需要协调关系，解决困难，处理冲突，更需要关注下属的工作情绪与积极性，注重对下属的激励；在任务完成后需要跟下属一起进行工作总结。17领导者与管理者区别管理者是正式组织中在组织结构中出现的部门负责人，他们都是组织正式任命的，在既定的权限范围内履行相应的职责。因此，管理者拥有正式的职位权力，他们主要靠这种权威性的职位权力来影响下属。领导者从根本上是一种影响力，是一种追随关系。领导者主要通过非职位权力—个人影响力发挥作用。因此，领导者既存在于组织中，也存在于一定的群体中；既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中由此可见，如果管理者职能运用职权破事人们去从事某件工作，但不能影响他人去工作，他只是一个管理者而不是领导者；如果有的人没有正式职权却可以以个人影响力去影响别人，他不是管理者却是领导者；管理者不仅有正式职权，还具备良好的个人影响力，那么他既是管理者又是领导者18、领导权力的来源领导的本质是一种影响力，而影响力来源于权力职位权力法定权力奖赏权力惩罚权力非职位权力专长权力魅力性权力参照权力领导权力来源于法定权力，起影响作用的领导权力是非法定权力19、权变理论（1）权变领导理论---弗雷德.费德勒观点：他认为任何领导方式均可能是有效的，其有效完全取决于其是否与所处环境相适应，两种领导风格：任务导向型，以工作为中心，任务分配结构化，依照详尽的规定行事；关系导向型，以下属为中心，重视人员的反应及问题。影响领导风格有效性的因素：①,上下级关系。领导者能否使下属追随他。②职位权力，领导者所处的职位提供的权力是否明确充分，得到有力支持。③任务结构，群体的工作任务是