上海人力资源经验分享：员工离职管理

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在人力资源管理中，人们常常提到“员工的工作满足度”问题。

所谓工作满足度是指，感觉到工作本身可以满意或者有助于满意自己的工作价值观需要，而产生的一种愉悦的感觉程度。它受每个人价值观的影响;不同的雇员对同一种东西存在不同的价值判断;同时，工作满足度是主观感知，并不能全面、精确地反映客观实际状况。人们普遍认为，提高员工的工作满足度，可以提高员工的工作热忱，降低人才流失率，从而提高企业的竞争力和绩效。所以，企业老板以及高层管理人员，就花费许多心思讨论如何提高员工的工作满足度。

但是，我们对企业的实际调查的结果告知我们，实事并不总是如此。员工的工作满足度与绩效没有必定联系。并且，为了提高员工满足度而努力，有时反而会对公司的绩效起到反面作用。缘由在于：

1、满足的员工不肯定是高效的员工。

员工追求的满足同企业追求的高效率之间没有必定的联系。员工满足可能是由于工作很有趣、轻松、或者同自己喜爱的人在一起或者有很高的待遇;或者在追求一些认为有价值的东西。而这些东西不肯定都使他为企业制造更高的效益。相反，有时候，员工并不满足，甚至很不满足，例如，压力很大的状况下，或者职位受到威逼的时候。但是，他却能够有很高的绩效，由于，他需要有高绩效，才能摆脱威逼、减削压力。极端的例子，在生活中或者在战场上，当人的生命安全受到威逼的时候，人做事的效率会极高，但是，人们的满足度很低。

心理学的理论说明，人们摆脱不满的愿望，比获得满足的愿望更剧烈。所以，有时可以适当地制造一些不满，然后，让员工通过努力摆脱不满。

2、满足的员工，为了保持自己的“满足”，不肯定情愿在公司需要改革的时候改革。

公司里往往有一些人，他们拥有很大的权利，很高的收入，他们的满足度很高，但是他们的工作绩效并不高;并且，给他们提高收入、增加权利会增加他们的满足度，但是，并不会提高他们的工作绩效，由于他们或许没有这样的技能，或者没有提升绩效的动力。

这样的公司随处可见，这样的公司要生存就要改革，公司的改革往往会剥夺这些人的部分权利或者降低他们的收入，这个时候他们不可能满足，它们对改革肯定持反对、抵制立场。

事实上，公司的任何改进都难免会削弱一部分人的权利、降低一部分人的收入或者同样的收入给员工更大的压力，这种状况下，这些原来满足的人当然不满足!但是，他们的工作效率反而提升了。由于，他们不立刻行动起来的话，他们的收入就立刻降低，他们的权利很快就会削弱。

3、满足的员工可能只是中等，并不特别超卓。

在企业中有些员工的技能平平，业绩一般，他们的要求也一般，这些人简单满意，所以，他们的满足度可能挺高。但是，公司需要的是更高的业绩，公司的进展速度需要要高于行业平均水平，公司的利润增长需要高过对手的利润增长，公司的竞争力需要要强于对手。所以，公司，需要要有一些技能很强、企图心很大的员工。他们往往并不满意于现在的业绩水平，也不满意现在的地位、收入。假如公司中这样的人多了，员工的满足度水平就会降低，但是，公司的业绩肯定会不断提升。相反，假如公司里充斥了安于现状的员工，员工的满足度可能很高，但是，公司的`业绩肯定不高。

4、提升哪部分人的满足度也很重要。

企业中总会有一些“低绩效者-捣乱分子/懒虫/技能低下者”，这些人的满足度高了，企业就危急了。企业管理上的改善就是让他们不满足。他们由于不满足，就会设法转变现状。公司要制定出配套的制度出来，给他们两条路：要么提升绩效，要们走人。

5、提高员工的满足度是否能够提高企业的绩效，还要看企业是如何定义绩效的，用什么来衡量绩效!

例如，是用销售额还是用利润衡量绩效，或者是客户满足度，品牌美誉度?

我们分析一下几种状况：假如用销售额来衡量绩效，我们假设企业采纳提成薪酬。我们还假设其他条件相同的状况下，员工的满足度同员工的收入成正比。这种状况下，企业的销售收入越高，员工的薪酬也就越高，当然员工的满足度就越高。

假如我们以企业的人均利润额衡量企业的绩效，提高员工的满足度(依据假设，员工的满足度随着收入增加提高)，就不肯定提高企业绩效。就看提成比例如何，还有公司的管理费用，销售费用掌握的如何。

一般而言，影响工作满足度的因素主要有：人格特征、工作任务、工作角色、上级与同事、工资与福利、个人进展空间、公司与员工的沟通状况等等。在上述各方面加以改善。就能够转变员工的满足度。

我们通过上述的分析，是想告知读者这样一个观点：提升员工的满足度是一回事，提升企业的绩效是另外一回事，他们之间有肯定的关系，但是，并不是简约的一一对应关系。

假如我们既要提升企业的绩效又要提升员工的满足度，我们就要仔细分析影响员工满足的诸多要素，同时，明确企业的追求是什么用什么衡量企业的绩效，然后，再查找相应的解决放案。

对于那些热衷于通过提高员工满足度提高企业绩效的人，往往喜爱做满足度调查，我们建议，在做满足度调查时，肯定要在满足度调查表上加上猜测绩效的问题。例如：

1、问一些能导致行动的问题，给经理们有压力的、使他们能够采用行动，改进绩效的信息。非结构化的，问及改善绩效建议的问题很有用。

2、确定调查的数据能实时返回到老板处，并采用进一步的改善行动或者至少给出合理的说明。

3、加大调查的频率。问简约的问题，每星期都问，并给老板周报表。让大