企业发展战略35709课件

现代企业战略管理

1主讲人－－王昱目前公司职位：高级合伙人、副总经理教育经历：清华大学工商管理硕士工作经历：曾先后工作于某大型制药企业、中国图书进出口公司、中国银河证券。熟悉企业的资本运作，曾参加过多家IT企业、高科技企业的海外上市及境内上市辅导工作、并主持和参与过多家买壳上市工作。项目经验摘选：

1、河南太康县的产业规划

2、浙江万向集团战略规划

3、浙江银轮股份战略、组织及人力资源设计

4、郑州路桥投资公司的战略、母子公司管理及组织结构设计

5、杭州城建投资集团的发展战略及子公司经营业绩考核体系的设计

6、天津泰达－滨海快速发展战略、品牌战略、组织结构及企业文化设计

7、浙江正泰集团品牌战略、集团管控、人力资源体系设计

8、广州碧桂圆房地产公司企业文化建设

9、南方资产管理公司发展战略规划

10、青岛海泰仪器仪表公司发展战略规划

11、中国兵器装备集团公司发展战略规划专业能力：战略规划、战略执行、母子公司管理、组织和人力资源管理2现实：2008年，比尔.盖茨的个人财产是600亿美元，百度的李彦宏的个人财富是14亿美元。同期，中国城镇居民人均可支配收入为年15000元人民币。李宏彦＝65万人年收入，比尔.盖茨＝2760万人年收入。（2008年度全球富豪榜前二十名）、（2008福布斯全球富豪榜中国内地有42人上榜）问题：

1、为什么他们会那么富有？

2、他们和我们有什么区别？

3、是什么造就了他们的财富？课前秀启示如何让大家相信你的计划？－－团队能力、市场力量、专利和经验、厂房和设施、产品和品牌、渠道和人才、财务资源如何让大家持续相信你的计划？－－对市场的判断、独有技术控制、品牌和客户的延续、财务资源如何让大家相信，没有你或你的目前的团队，这个计划一样可行？－－法人治理结构、人才培养计划、核心竞争能力、透明的公司管理环境一、现代企业发展战略有关的理论基础二、发展战略在中国企业管理中的角色三、企业发展战略管理要解决的六个核心问题宏观环境分析及行业分析－－市场吸引力问题产业生态和行业规则－－关键成功因素识别问题内部资源能力分析－－比较竞争优势问题企业存在的内在价值逻辑－－发展三层面设计问题现实业务的生存研究－－商业盈利模式设计问题战略风险评估及对策研究－－动态的战略管理机制构建问题6宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？哲学：人是什么？应该是什么？为什么？伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？战略：业务是什么？应该是什么？为什么？一、现代企业发展战略有关的理论基础二、发展战略在中国企业管理中的角色三、企业发展战略管理要解决的六个核心问题宏观环境分析及行业分析－－市场吸引力问题产业生态和行业规则－－关键成功因素识别问题内部资源能力分析－－比较竞争优势问题企业存在的内在价值逻辑－－发展三层面设计问题现实业务的生存研究－－商业盈利模式设计问题战略风险评估及对策研究－－动态的战略管理机制构建问题10公司战略企业愿景法人治理结构组织结构人力资源管理企业文化平台如何建立相关利益者信任关系我们将去那里、去干什么、如何去我们是如何组织的，这个组织如何能够实现我们的目标在这个组织里、利益是如何分配的、权责关系又是如何？清晰地告诉员工、投资者、客户、政府及其他相关利益者组织的氛围是怎么样的？组织的对外形象如何？行业吸引力分析市场容量（产业链、行业价值链、行业细分市场、市场的再定义、未来市场的周期脉动）市场的盈利水平（价值链的控制环节、周转率、稳定性、价格）市场的竞争性（集中度、秩序、品牌、创新周期－产品生命周期）行业成本特征（资源禀赋（制造业）、规模效应、范围经济、学习曲线、产能利用率）管制因素（税收、牌照、配额、补贴、价格管制）一、现代企业发展战略有关的理论基础二、发展战略在中国企业管理中的角色三、企业发展战略管理要解决的六个核心问题宏观环境分析及行业分析－－市场吸引力问题产业生态和行业规则－－关键成功因素识别问题内部资源能力分析－－比较竞争优势问题企业存在的内在价值逻辑－－发展三层面设计问题现实业务的生存研究－－商业盈利模式设计问题战略风险评估及对策研究－－动态的战略管理机制构建问题14关键成功因素的确定行业专家的误区（携程、凡客）价值链分析客户的抱怨员工的抱怨典型客户典型购买流程行业潜规则资本

Capital资源

Resources企业家Entreprenure产业

Industry管理

Management各种融资渠道及其融资潜力融资能力在兼并、收购、股权转让与重组等方面的经验和能力资本运营能力对子公司的业务指导及控制能力管理控制能力合理配置组织资源的能力资源整合能力在战略规划、投资研究、投资决策等方面的经验和能力战略与投资研究能力一、企业家是最重要的企业资源企业可以利用的人员产品生产加工能力拥有的技术、专利、工艺、加工经验等生产装备、厂房、土地等可支配的现金、有价证券等市场调研、营销策划、产品销售与服务等能力对投入要素的组合与运作能力人力资源财务资源实物资源营销能力制造能力技术资源组织管理能力隐形资源文化、品牌、商誉、政府关系等能力新产品、新工艺、新技术开发能力研发能力融资能力通过各种方式融入所需资金的能力资源二、资本、资源通过企业家整合，形成企业能力课前秀：三个似乎和企业发展战略有关的思考一、现代企业发展战略有关的理论基础二、发展战略在中国企业管理中的角色三、企业发展战略管理要解决的六个核心问题宏观环境分析及行业分析－－市场吸引力问题产业生态和行业规则－－关键成功因素识别问题内部资源能力分析－－比较竞争优势问题企业存在的内在价值逻辑－－发展三层面设计问题现实业务的生存研究－－商业盈利模式设计问题战略风险评估及对策研究－－动态的战略管理机制构建问题四、核心竞争力专题五、商业盈利模式设计专题21三层面设计要解决的问题：A、企业的使命和愿景B、企业对未来变化的可能路径选择C、企业对自身能力培育的方向选择D、财务和风险考虑联想集团愿景未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；联想电脑使命为客户利益而努力创新；索尼公司愿景为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会；索尼公司使命体验发展技术造福大众的快乐；迪斯尼公司愿景成为全球的超级娱乐公司；迪斯尼公司使命使人们过得快活；A、企业的使命和愿景业务组合既包括长线、中线、短线业务组合，也包括核心业务、增长业务、机会业务组合。业务组合重点考虑各业务之间的战略协同性，其力图通过各业务之间优势、资源与能力的互补确保企业实现可持续增长层面1几个地区（海口、宁波）为主的点到点航线层面2公务机支线“毛细血管”网络层面3国际网络海南航空公司层面1电冰箱主业

—强大的品牌，市场占有率第一

—利润良好，尽管利润率近年有所下滑层面2更全面的家电产品，如

—空调

—洗衣机信息家电层面3生物制药技术海尔公司业务组合迪斯尼的发展就是一不断发展其三层面组合的画面19201930194019501960197019801990动画动画人物授权音乐出版书籍出版迪斯尼商店直接邮购好莱坞唱片超级图书发展软件ESPN商店顾客产品动画电影现场电影电视节目试金石电影家庭录象好莱坞电影Miramax电影娱乐迪斯尼频道KCAL-TVABCTV广播网广播电视迪斯尼乐园沃特迪斯尼世界EPC-OT东京迪斯尼乐园欧洲迪斯尼乐园动物世界迪斯尼乐园的美洲主题公园迪斯尼/米高梅摄影棚曲球棍生活剧场棒球生活娱乐旅游及度假区的发展迪斯尼协会度假漫游路线度假、旅游及房地产的发展一、现代企业发展战略有关的理论基础二、发展战略在中国企业管理中的角色三、企业发展战略管理要解决的六个核心问题宏观环境分析及行业分析－－市场吸引力问题产业生态和行业规则－－关键成功因素识别问题内部资源能力分析－－比较竞争优势问题企业存在的内在价值逻辑－－发展三层面设计问题现实业务的生存研究－－商业盈利模式设计问题战略风险评估及对策研究－－动态的战略管理机制构建问题29快速反应组织形态？管理内容（pest务虚、竞争层面、目标调整）年度战略分析研讨和年度计划分解王昱Email：手机：希望和各位建立长期的友谊，共同交流、共同进步服装产业价值链（局部）面料加工品牌成衣渠道客户OEMOEM+ODM面料设备规模定制个体行业服装团体定制集散商城形象店重资产商城轻资产商城网络渠道Vip客户中心数据营销中心服务体验中心实体体验中心虚拟体验中心贸易渠道间接贸易个体高端低端直接接贸易DM雅戈尔江苏阳光贝克曼美帮凡客、ppgITAT建材产业中的石材行业石材行业石材开采业制品业石材机械工具制造业加工业石材装饰业石材流通业石材应用护理业单位：亿平米世界石材消费量预测单位：万吨世界荒料需求量预测建筑装饰行业建筑装饰室内装饰室外装饰室内楼地面装饰室内天棚装饰……建筑幕墙装饰建筑门窗装饰……34幕墙行业子行业结构幕墙行业综合性幕墙专业性幕墙点式玻璃幕墙公司石材幕墙公司……幕墙门窗铝型材生产线玻璃加工生产线……采光屋顶公司35神秘的中国电影业中国电影票房连续2年保持26%以上增速，2008增幅居全球之首。据广电总局电影局初步统计显示，2008年国产故事片超400部，产量居全球第三；国内电影票房总收入(不含农村市场)预计42.15亿元，比2007年增长26.69%。首次进入了全球市场前十；2008年国产影片票房25.63亿元，比2007年增长42.31%。国产片收入占票房总收入61%，在国内市场所占份额连续6年超过进口影片。从2002年到2008年，国产大片票房过亿元的共有15部，2008年一年就达8部；从业人员30多万（包括王宝强）。什么启示：1、肯定有原因；2、不能轻易投资；3、明星背后的眼泪。案例：新力对市场的理解背景：中国工程机械租赁业始于20世纪90年代，现处于发展的初期阶段，约99%为中小型租赁公司。据业内统计，目前全国资产在3000万元以上的从事工程机械租赁的专业租赁公司只有80多家，其余均为中小企业和个体户，大约有几万家，而日本的工程机械租赁企业，中型公司约占92%，美国10%的工程机械租赁公司是大型公司（上市公司）。年份200520062007200820092010（1）全社会固定资产投资额（1）89203

107044124171139071150197160710（2）工程机械设备需求量（1）×1.5％133816061863208622532411（3）工程机械设备租赁需求量（2）×10％133.8160.6186.3208.6225.3241.1单位：亿元各吨位履带吊在各行业保有量分布图国内工程起重设备租赁市场中出租塔式、汽车式、履带式起重机的企业所占比例分别为75%、70.24%、35%；长期（1年以上）中期（7-12月）中短期（3-6月）短期（1周-2月）塔式起重机44.44%47.62%41.27%12.70%履带式起重机20.69%44.83%51.72%17.24%汽车起重机13.56%22.03%22.03%49.15%随车起重机014.28%42.86%42.86%工程起重设备各机种的租期情况注：被调研的租赁企业共有168家A、B、C三种运营模式策略来自于对行业的定义设备生产/分销商/金融租赁公司用户获取设备开展营销出租设备提供技术方案A类企业B类企业C类企业C类企业运营模式一般公司规模比较小，非常注重营销，公司的发展靠主动营销来驱动，先拿到订单再来整合设备，然后提供租赁服务；公司有一定积累，然后又能拿到合同时，再整合更多的设备；公司就是这样靠主动营销来拉动公司的发展B类企业运营模式一般公司规模稍大一些，有一定的资金实力或资金支持，公司的发展非常注重公司战略管理，注重对外部机会和威胁的把握（一般局限于一个国家或地区），在此基础上，通过营销、设备和人员等方面的整体投入，以此推动公司的发展。A类企业运营模式一般公司的规模比较大，无论在技术、人员、设备、资金方面都比较强非常注重公司发展规划的长期性和策略性公司更注重的是通过强大的品牌和技术实力，占据高端市场，挤压中端市场，获取高额利润。还有新的市场定义吗？这样的一个市场，对于只有3000万资产、十几台设备、一百来人的一个虽然号称行业第三大，但是前两位的无论在资产、设备规模都大自己几个数量级的企业而言，该如何发展？策略：1、做好服务，质量最好，获得品牌溢价？2、做好营销，获得大量订单？（设备？人员？利润？）3、扩大杠杆，银行，金融租赁，母公司？4、和大公司合并，成为其子公司？联合？5、第5条路，为什么不能把整个市场的低效率作为突破口呢？A、建立标准服务规则；B、加装GPS定位系统，建立设备和人员的数据库；C、扩大营销和服务能力，整合第三方物流；D、实质上将自己从竞争者变成了行业整合者。案例：市场周期的判断nz公司云南xybz产业SJGD绵阳WB沈阳XD长江光电弗莱克斯兴业银行综合管理部投资管理部资金运作小组财务部bq财务控股公司参股公司南阳DL2005年：1、两亿现金；2、数个没有人事权、业务上只有建议权的子公司；3、业务方向随便。2008年：1、可迅速变现资产30－40亿；2、两个控股上市公司，数个拟上市公司；3、业务方向确定。业务处于行业微笑曲线的不同位置微笑曲线理论虽然很简单,却很务实的指出产业未来努力的策略方向，在附加价值的观念指导下企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位才能持续发展与永续经营。

微笑曲线中间是制造；左边是研发和资源掌控，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是资源与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展。石材加工石材制品板材销售公装订单建筑装饰荒料贸易矿山投资集中度商场专卖店贸易批发一线城市二线城市三线城镇雅戈尔报喜鸟美邦李宁森马观奇雅戈尔报喜鸟雅戈尔报喜鸟网络销售报喜鸟凡客百园雅戈尔美邦报喜鸟杉杉杉杉李宁李宁李宁李宁李宁百园百园百园行业周期服装行业：从设计理念到上架，行业平均用时为6-9月；库存周转率为0.8－1.2次；新品推出量超过1000为一流企业。税收－案例：致命的增值税改革2008年整个租赁业新增规模是1500亿，当时预计2009年到3000亿至4000亿的规模。但现在不少租赁公司的业务已经停止，特别是外资租赁。为什么？增值税改革增值税转型新政实施后，成效初显，喝彩声一片，为什么说增值税改革是租赁业的毒药呢？答案：就融资租赁业而言，增值税转型的问题在于，增值税票开给了作为设备付款人的租赁公司，可租赁公司拿到票后又抵扣不了；如此一来，承租人的融资成本无形中提高了17%；承租人自然会敬而远之，如此融资租赁公司难以通过其他方式转移给承租人。另一个问题是，出售回租交易方式，原来的做法是无论设备新旧，先让承租人取得设备，再由其转给租赁公司，租赁公司为其提供融资支持；如果承租人取得设备后，再将所有权转给出租人，虽然设备没有变化，但二手设备的所有权发生了转移；且此过程中减免了增值税。

石材行业关键成功因素分析市场销售服务出货物流加工生产研发仓储库存进货物流采购矿山开发矿山开发采购研发加工生产拥有出产独特品种石材的矿山采购符合市场需求的石材品种、批量决策；低成本采购能力（扩大采购规模或与供应商良好关系）具有持续研发新产品、新技术（工艺、设备）、新流程的能力通过规模经济效益降低生产成本市场销售正确识别客户，准确把握客户需求和特点；拥有强有力的品牌和强有力的销售渠道和销售队伍建设能力服务采购工程施工工程投标工程投标工程品牌、企业资质、获得客户以及对政府公关的能力服务差异化的提供后期维护服务开采、加工业工程安装业客户的抱怨营销部设备管理部签下合同提供服务，要回台时收回账款财务部门台时结算乙方甲方财务部项目经理营销部项目经理签合同提供服务，要回台时现场负责人财务部门乙方甲方项目经理问题协商台时结算，收款现在客户界面多调整后客户界面减少操作者现场负责人项目报建组织现场考察选择招标机构发布招标公告提交招标投标书面报告编制招标用文件标前会议资格预审出售招标文件发出中标通知接收投标文件评标及推荐组建评标委员会开标签订合同收集、调查拟投标信息制作投标文件查阅招标公告购买招标文件招标准备阶段接受资格预审提交投标文件参加现场考察参加标前会议招标阶段发标方中标投标方决标成交阶段某工程招标流程图典型客户决策流程买单流程：流程描述：服务员到客人位子客人发出买单指令，服务员回服务台拿消费清单返回至客人座位处，并告诉应付款数目客人付钱，拿回柜台，并找零将零钱送给客人如果客人要发票，重新回到柜台开具发票将发票送给客人跑断腿的服务员收银台服务员abcdefg客户跑断腿的服务员买单流程：重新审视客户收银台服务员abcdefg买单流程：流程描述：服务员到客人位子客人发出买单指令，服务员询问是否开具发票，回服务台拿消费清单。如果开具发票，则开具发票；服务员根据消费金额，准备好找零；将发票及找零拿到客人桌子处，完成付款工作，并交具发票（如果需要）服务员回柜台完成交接手续（找零）好处：节省了客户的时间减少了服务员的工作量客户收银台服务员abcd跑断腿的服务员潜规则－－偷盗成风的行业（1）黄金珠宝首饰加工业背景：1、资金密集；开办一个加工企业需要大量资金，主要购买相应设备和原材料

2、劳动技术密集；工艺品无法大规模机械化生产，大部分工序靠手工，需要大量熟练技术工人

3、黄金珠宝加工业主要由以色列人、印度人和中国潮汕人来经营。中国的潮汕人在香港兴起、目前主要集中在深圳和番禺。黄金珠宝首饰加工业的现状：1、早上8点上班、员工陆续来到厂区，走进更衣间，脱掉外衣，穿上没有口袋、没有任何金属饰件的工作服，穿过一道金属感应门，进入生产区。2、中途不得离开生产区，吃饭在工厂食堂；如果一个员工去厕所过于频繁，或者经常在过道上，就会有保安跟踪，用手持金属探测器进行检查。3、下午下班，员工陆续穿过金属探测门，如果探测门报警，员工就要在众目睽睽下接受保安的检查，其严格程度丝毫不亚于机场安检；一旦发现加工的黄金和珠宝有丢失，所有的相关人员必须在保安的监视下搜身，先由管理人员搜工人，然后管理人员互搜。潜规则－－偷盗成风的行业（2）恶性循环：企业：最开始，对于偷窃现象，都是抓到之后通过法律途径处理；公安：资源有限，查案和抓人，需要工厂出钱；盗窃员工太多，公安处理不过来，抓住很快就放了；盗窃员工：1、学徒工试用期200元/月，转正后1000多元；2、不偷白不偷，企业严格监控，形成抵触情绪，偷窃是对自己弱势境遇的一种补偿；3、高流动，抓住了，大不了换一家工作；4、贵金属的诱惑，贵金属和珠宝对任何人都是一种诱惑，况且是对自我约束意识不强的员工；企业：法律失效，自己想办法。雇用退伍军人当保安，抓住偷窃员工痛打一通、厂里游行示众、用亲戚担当物料主管、关键岗位员工必须由老员工或当地员工担保、部门连坐，如果发生丢失，整个部门不能下班，直到找到物品去向、厂际之间建立黑名单。升级：1、在连坐的部门，本来不偷的员工，认为不偷也会被罚，还不如自己也偷；2、有些员工，自己的物料被偷，就去偷别人的。潜规则－－偷盗成风的行业（3）社会配套：担保措施出来后，工厂附近出现专门买卖空白担保合同的职业；假身份证制作生意红火；打金店：在深圳和番禺的黄金首饰加工积聚地，往往有整条街的打金店。1、暗中收购工人偷窃的金粉和金片；2、下班时间，打金店的“小弟”在厂门口发小广告，寻找卖金的员工；3、办“黄金首饰加工培训班”，教授盗窃黄金的技术，通过头发、指甲缝、鞋底等把金粉、金片和珠宝夹带；传授“换石”技术4、大批刚刚离开土地的农民工，经过这样环境的洗礼，经过这样的速成培训，就可以以熟练工人的身份找到工作，同时也获得了“盗窃技术”，顺利地上岗，并高效地就地销赃。启示：1、不仅是个别企业，整个地区的文化全坏了。甚至随着一些“技术工人”的转行、还乡，这些技术和观念还蔓延到其他行业，他们正在不断地开辟新的“蓝海”，正在不断地复制着这套管理技术，现在的竞争，真是价值链的竞争阿；2、如果你有一笔投资，恰恰好有人向你推荐黄金珠宝加工业的高利润，在这个行业的关键成功因素中，你是否考虑到了这个环境；3、机会恰恰又正在这种环境中，如果那家企业克服了这条潜规则，则竞争优势凸现。有没有可能突破呢？且看潮宏基55股东收益市场资本价值销售总额净收入年增长率（80-96）21%198082848688909294962015105010亿美元年增长率（80-96）15%19808284868890929496百万美元150010005000年增长率（80-96）22%19808284868890929496每1美元投资3020100年增长率（80-96）24%1980828486889092949610亿美元50201003040表际模式－案例：沃尔特.迪斯尼公司1980-1996增长绩录5556迪斯尼公司的企业设计创新利润区价值获取巡回演出出版录像带动画片和写实电影零售音乐电视主题公园商品饭店56案例：资本运营模式－ZARA快速供应链管理ZARA创立于1985年，既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。从设计理念到上架，zara平均需要10-15天，行业平均为6-9个月；Zara每年库存周转12次左右，其他一流企业大约为3-4次，中国服装企业大约为0.8-1.2次；Zara每年推出12000种产品，一般一流服装企业平均推出3000-4000款，中国企业能够推出1000款以上的服装企业很少；Zara2005年销售收入为44.41亿欧元，税前利润为7.12亿欧元，大约70亿人民币，大于中国服装企业前十强的销售收入和利润；Zara是全球唯一可以在15天内将生产好的服装送到全球60多个国家的1000多加连锁店的时装品牌。追求速度经济的战略定位：买得起的快速时尚ZARA的战略追求速度经济，决定了产品管理模式为快速、少量、多款，快速推出时尚的新款式，且每款在每个专卖店都只有几件，实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新。出色的全程供应链管理是实现这一切的保证。123买得起的快速时尚Zara价格远低于同等时尚程度的时装品牌除每年2次的店内促销外，几乎不做任何广告首创了时装零售市场上的快速反应概念强大的供应链使Zara能对市场作出快速反应IT技术将设计、生产、配送和销售迅速融为一体Zara的设计流程十分关注顾客和最新潮流趋势对旺季前生产量的控制，保证了Zara总能引领最新时尚Zara的战略定位：买得起的快速时尚ZARA快速供应链的主要环节生产制造物流配送专卖店直销产品开发10-15天每周至少2次小于3周ZARA的供应链管理模式包括“三位一体”的产品设计、“垂直整合”协作生产、“掌控最后一公里”的物流、“一站式”的购物环境。“三位一体”的产品设计“垂直整合”的协作生产“掌控最后一公里”的物流“一站式”的购物环境准：收集市场需求信息确保产品时尚省：“按需设计”节约了大量产品导入时间和降低了产品风险；快：设计师、市场专家和采购专家联合组成“商务团队”的产品开发模式；多：通过组合而不是设计产品，每年推出12000多款新品。20多家自有工厂和大量先进生产设备随需而变；260多家原材料供应商保证原材料稳定、快速、低价供应；400多家协作厂商几乎只为Zara提供服务；大量繁琐的缝制工作外包为快速响应市场赢得时间半成品生产标准化缩短产品生产周期工厂与超大型、自动化程度高的物流配送中心直接相连；2家大型物流中心都在交通发达的地区；陆空联运配送模式；专卖店所在地高效的第三方物流服务供应商；货物到达专卖店后可直接上架；将库存分散在物流过程中。超大型专卖店为客户提供一站式购物场所；强调整体搭配、整体出售的促销策略；人为造成缺货来促销；一周至少两次新货上市；每年只有两次折扣处理活动；以快速销售促进快速进货的运作模式。业务流程时间成本关键点描述“三位一体”的产品设计是快速补货流程的原动力信息收集产品设计产品讨论产品确定交付生产大量时尚观察员分布酒吧等时尚场所、出席各项顶尖品牌发布会，搜集最新时尚信息，及时向总部汇报；专卖店及时反馈销售报告及顾客需求的信息设计师根据总部数据库中收集的信息进行分析、整理和归类，然后手绘设计出草图和其他设计师、市场专家以及进货专家组成商务团队一起就草图进行讨论，让所有产品都能在总体上保持Zara风格达成共识后，设计师将使用电脑软件进行准确的画图，同时对设计方案进行修改、完善和细化，尤其是确定织物品种、编织方法和颜色等“商务团队”根据数据库中的信息共同确定什么时候投入生产，使用什么面料、什么颜色、生产多少、成本与售价等具体要求，并将这些要求交付生产部门生产制造物流配送专卖店直销产品开发产品设计产品讨论产品确定交付生产信息收集260人×56周×（1-2）款/周/人=12000款/年24小时进行24小时进行24小时进行24小时进行24小时进行“垂直整合”的协作生产模式是快速补货流程的支撑力面料选择染整、剪裁针缝、整烫贴标价牌打包入库产品设计过程中商务团队就已经根据数据库中的信息确定了用什么面料，缩减了等待面料的时间；生产过程中只需要直接到仓库领用面料即可根据产品设计要求在自有高度自动化的剪裁设备上剪裁；衣服上的小装饰品在Zara仓库中是现成的，制成样品只要跟短时间裁减好的布料被运到由400多家小型工厂进行缝合；小工厂快速缝好衣服并不断将缝好的衣服送到Zara工厂；Zara工厂的工人熨烫时对每件服装仔细检查完工后的成衣被贴上标签装进塑料袋，而标签上已经打上了不同地区不同货币情况下的价格，便于产品到达专卖店后可以直接上架销售包装好的产品自动转移到与工厂相连的2个物流中心；包装好的产品将被直接运到物流中心，这里就是Zara的仓库；缩减了库存周转时间生产制造物流配送专卖店直销产品开发染整、剪裁针缝、整烫贴标价牌打包入库面料选择10-15天24小时进行24小时进行24小时进行24小时进行24小时进行“掌控最后一公里”的物流配送模式是快速补货流程的推动力产品分拣打包装运配送根据各地区的订单将产品分类；物流中心装备着最先进的系统，使得任何一批货物在8小时内一定能被分运上路每小时的配送能力为8万件服装；1200名工人每周工作4天，每天工作的班次多少则依据货品的数量来安排除了总部和马德里的2个物流中心，Zara还在巴西、阿根廷和墨西哥拥有3个相对较小的配送中心，以应对南半球与欧洲相反的季节和遥远的路途距离西班牙较远的连锁店商品主要靠空运；货物从配送中心在24小时内运到欧洲各分店，在48小时内运到美国，在48-72小时内运到日本运往日本的货物上午到配送中心，在几小时内将由卡车送到圣地亚哥机场，然后取道马德里，空运到达大阪，在第三天由第三方货运承包商运到专卖店上货架生产制造物流配送专卖店直销产品开发每周2次24小时进行24小时进行24小时进行打包装运专卖店销售产品分捡区域配送打包装运“一站式”的购物环境是快速补货流程的牵引力产品分类整体配套产品下架、出售最及时、最准确地提供顾客们此时此刻最最想要的东西；一个典型的Zara店拥有女装部、男装部和童装部；而不是按上衣、裤子、皮包、配饰进行分类摆放每平方米的平均销售额是5192欧元；店里衣服的摆放不同寻常，不是上衣和上衣挂在一起，裤子和裤子摆在一起，而是上衣、裤子、皮包、配饰搭配放在一起，让顾客很容易一动心买走一整套东西那些在店里放了两三个星期还没有卖出去的商品一般会被清理出来，运往同一个国家的其他分店或者被送返西班牙；返回比例控制在10%之内；服装行业一般只能将60%到70%货品出售，而Zara却成功地使这个比例上升到85%生产制造物流配送专卖店直销产品开发每周更新款式2次，每种款式上架不超过3周24小时进行24小时进行24小时进行整体配套产品分类产品下架待处理产品出售第一次产权变革－－由个体户到家族企业1984年，在与小学同学胡成中每人出资1.5万元加破旧的厂房设备共五万元投资兴办求精开关厂时，修鞋匠出身的南存辉与裁缝出身的胡成中约法三章：每人股权一半，互不控制；各自的夫人不能进厂，不干预企业决策；谁要引进亲戚谁就出让股权。1991年，求精开关厂一分为二。两人各分得资产100万元，其中包括一部分账款。求精开关厂的7年带给南存辉的是第一桶金和创业的经验。同年九月，南存辉与自己的在美国的妻兄黄李益合资，后者融资15万美元，成立了中美合资温州正泰电器有限公司。此后，南存辉又把自己的弟弟南存飞、外甥朱信敏和妹夫吴炳池以及另一位关系稍远的亲戚林黎明揽入正泰公司成为股东，从而完成了正泰公司至为关键的基础构建。此时南存辉个人股份一下子从100%稀释为60%，其他几位家族成员占40%。黄李益所融资金名为投资实为借款。此时的正泰公司是典型的家族企业。点评：创业时期的家族企业有着“同甘共苦”的先天优势。第一次产权变革，不权获得了一定的发展资金，更重要的是有了一帮共同创业的兄弟。第二次产权变革－－由家族企业到企业家族上世纪90年代初，柳市的电器假冒伪劣成风，遭到全国市场的抵制。国家六部委也派出工作组前往柳市调查整顿。柳市电器行业遭受重大挫折，众多电器公司于此刻栽落马下，存活下来的企业不足20%。在此情况下，柳市的许多电器企业和正泰达成合作，由他们给正泰贴牌生产，正泰收取1%的品牌费和少许管理费。到1994年初，为正泰贴牌的企业已有38家。1994年开始，正泰开始了对贴牌企业和各地优秀经销商的股权改造。通过出让正泰的股份，控股、参股或者投资其它企业，正泰以品牌为纽带，以股权为手段，完成了对48家企业的兼并联合。1994年2月，温州正泰集团成立，成为温州地区同行业的第一家企业集团，正泰的股东一下子增加到40名，而南存辉个人的股份也下降到40%左右。1998年，正泰集团已经初步形成了低压电器、输配电设备、仪器仪表等支柱产业，资产也达到了8亿元的规模。点评：第二次产权变革使正泰集团实现了“鲤鱼跳龙门”，对优秀生产商尤其是对优秀经营商的整合，使正泰拥有了同行中最佳的销售网络，并迅速低成本地扩大了产能。第三次产权变革－－由企业家族到现代企业集团公司组建后，虽然正泰在规模上达到了一个空前的高度，但是正泰仍然是一个家族气息很浓的企业，因为整个企业的核心权力仍然集中在南氏家族手中。加之由于公司迅速扩张也导致管理上出现了混乱局面。为了留住人才，实现正泰的可持续发展，南存辉又一次对正泰动了大规模“手术”。1998年，南存辉在正泰集团的核心企业——正泰电器股份公司逐渐推行股权配送制度，即“要素入股”：管理入股、技术入股、经营入股，这样吸收了几十名“知本”型股东。正泰的核心股东也由此扩充到118位，包括原始投资者、子公司所有者转换来的股东以及加盟正泰的部分科技人员、管理人员和营销人员等二级股东。随后正泰又推行了进一步的所有权和经营权的分离，进行了股份化改造，裁汰了重叠机构，健全了“三会”。此时，南存辉个人的股份空前地下降到20%多一点，其他几位包括南存飞、朱信敏等创业元老分别持7%到10%不等的股份。在现有的正泰最高决策层中，南氏家族成员所占比例已不到三分之一，118位核心股东中，南氏家族成员也只占20%左右。点评：第三次产权变革，意味着南存辉从一名成功的创业者成长为一名优秀的企业家，意味着正泰集团已经从私人企业演变为公众企业。沃尔玛(WAL-MART)全球排名：No.1所属行业：一般商品零售总部所在地：美国上市地点：NYSE代码：WMTWal-MartStores,Inc.702S.W.8thStreetBentonville,Arkansas72716USA479-273-4000公司概况全球最大的连锁式零售商沃尔玛的商业帝国美国廉价商店大卖场山姆店综合超市1,682

97748622176加拿大245英国93德国17波多黎各21巴西11阿根廷515墨西哥

总计3,1672印尼12中国6南韩廉价商店大卖场山姆店综合超市1,682

97748622

总计3,167业务经营（主营业务范围、地理布局、客户、商业规模）主营业务范围：一般商品零售，商品种类涉及各个种类地理布局：沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处客户：每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次商业规模（沃尔玛的成功之道在于资产周转率）：主营收入：3511.39亿美元（相当于中国2007年GDP的1/10）利润：112.84亿美元（这个数字在全球排名24位）利润率：3.2%;ROE：22%销售收入部门分布：业务大部分来自购物广场（billion$,2007）业务经营（财务结构）销售收入区域分布：业务大部分集中在美国（billion$,2007）企业文化（使命、愿景、价值观）使命（Mission&Purpose）：Wesavepeoplemoneysotheycanlivebetter服务原则（Principle）：顾客永远是对的价值观（Value）：Respect–forthecustomer,associates,andsuppliers（尊重个人，服务顾客，追求卓越）公司文化故事：日落原则：今天的事情今天做超越顾客的期望三米微笑原则：每当你在三米以内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼。天天平价：从来不允许在价格上弄虚作假沃尔玛欢呼公司历程（重大历史事件）2001年在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首2000年在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第51999年员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主1998年收购21家Wertkauf，进入德国1997年沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票1996年通过成立合资公司进入中国1991年沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场1990年沃尔玛成为美国第一大零售商1988年首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业1983年俄克拉荷马州的中西部市开设山姆会员店1972年沃尔玛在纽约证券交易所上市1962年山姆·沃尔顿先生年在阿肯色州成立沃尔玛公司19601970198019902000……初创期海外扩张并购期稳定发展期公司治理（组织架构图）公司总部购物广场事业部山姆会员店事业部物流业务事业部物流业务事业部区域总裁区域经理店铺经理总经理，常务副总、副总、财务总监人事部财务部行政部防损部白班收货部夜班收货部夜班理货部各商品部前台收银部公司治理（管理层）现任总裁：李-斯科特现年55岁的斯科特已经在沃尔玛打拼了25年平民总裁作风勤俭：继承了山姆·沃尔顿一贯的勤俭作风关注低成本与满意服务注重企业社会责任经营模式与制造商和经销商建立合作伙伴关系（强大的供应链信息系统和电子数据交换系统）独立的配送体系，加速周转（85%的商品自己运输，成本降低2-3%。平均29天付款）低廉的成本和快速周转周期，保证天天低价，吸引消费者细分市场全面覆盖，分别占领高、低档市场，强化“一站式理念”经销商顾客购物广场山姆会员店低价吸引顾客压价进货货售出后付款，延长应付账款周转期公益事业会员制一站式购物品牌建设行业概况—总体规模2007年，全球零售市场规模达到12万亿元，亚太地区是零售市场增长最为迅速的大部分领先的零售商在过去5年里均实现了两位数的增长中国美国新加坡香港加拿大英国日本法国德国丹麦泰国智利俄国巴西葡萄牙荷兰人均销售额[美元]

增速14%0100006%0%4000行业概况—格局分布大部分的领先零售商来自美国、日本、德国、法国和英国零售市场集中度正在不断提高，全球前10名零售商的市场份额约在30-40%美国48.9%日本9.6%德国9.5%法国9.4%英国7.5%其他欧洲国家10.6%其他4.5%沃尔玛KrogerHomeDepotAlbertson’sSears7-ElevenIto-YokadoAeon(Jusco)DaieiReweEdeka/AVATengelmannAldiTescoJSainsburyKingfisher家乐福IntermarcheAuchanAholdDelhaizeLeLionIFA行业概况—竞争要点零售行业关键竞争要点：服务、细节：零售行业是一个注重细节、行动导向、客户导向和员工满意度导向的行业技术：零售技术是零售商获得竞争优势的必要条件管理技术：供应链管理、品类管理、ECR（快速消费者反应）、战略联盟技术、品牌管理、战略性顾客价值管理硬件技术：EDI、EOS、电子货架技术、网络销售技术、数据仓库技术、商品防盗技术的提升、分捡、直流、堆码技术品牌：品牌溢价将成为零售商创造价值的主要方式细分与专业化：深度专业化和专业化的集成越来越成为业态发展的趋势。如国美、苏宁威立雅案例：威立雅在中国积极投资水务项目威立雅水务集团是全球三大水务集团之一。20实际90年代末开始进军中国市场。截至2007年9月，威立雅在中国总共签署投资运营了20个项目，直接投资总额超过20亿美元，成在中国最为活跃、最有影响的国际水务集团。威立雅在中国投资的部分水务项目通过双重安排撬动资金杠杆威立雅实际上是以专业的水务技术撬动政府、上市公司、金融机构等社会资源，解决项目获取、项目投资等前期投入，并以合作方式转嫁投资成本，将自身利益点重新聚焦在项目运营上，提高投资效率，放大投资收益。项目获取项目投资项目运营项目公司：合作方占大股份，威立雅占小股份运营公司：合作方占小股份，威立雅占大股份重资本，轻技术重技术，轻资本威立雅一分为二政府投资建设中国：投资、运营统一执行运营商运营发达国家：政府与运营商各司其职第一步：在项目起步阶段，转嫁投资成本，放大投资收益第二步：在水务运营阶段，多管齐下获得56%收入青岛项目的关联交易（单位：千港元）青岛项目实际收入情况第三步：在工程承包阶段，实现又一轮投资收益2005年3月3日，项目公司就污水处理厂的扩建工程与威立雅签订三项合同。依照合同约定，威立雅将负责设计、建造青岛污水处理厂的扩建设施；提供建造扩建设施所需的进口设备；为扩建工程提供设计、项目管理、其他技术服务、工序的保证，并提供所需的专利技术。实际上，通过采用服务收费方式，扩建工程的设计、采购、建造、管理等各个环节都成为威立雅的盈利点。融资模式翻新，借助信托实现资产证券化2005年之后，威立雅先后收购柳州自来水公司、海口水务集团、天津自来水公司等水务集团股权，表面上看威立雅独立投标、出资收购相关股权，但实际上转身就寻求资金接盘股权。2006年10月威立雅出资1.56亿元竞购柳州自来水公司49%股权，之后与平安信托合作设计“柳州自来水项目股权投资”信托