企业现场5S管理知识与实施方法推进5S活动的实用技巧

企业推进5S活动--5S的概念与实施方法敲开一流企业之门

5S指什么？5S—整理(SEIRI)整顿(SEITON)清扫(SEISO)

清洁(SEIKETSU)素养(SHITSUKE)简单重复无谓的大扫除一种经济实用有效的现场管理方法，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，最终提升员工的品质培养员工一种应付敷衍的做法，缺乏持久性。1）革除马虎之心，养成凡事认真的习惯。2）遵守规定的规则。3）增强员工对企业的自豪感。整理如何理解？&将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的。&把必要的东西与不必要的东西明确地、严格区分。&不必要的东西要尽快处理掉。生产过程中滞留现场的残余物料、待修品、待返品、报废品以及无法使用的工夹具、量具、机器设备，个人物品等，造成作业场地凌乱又妨碍生产：*宽敞的作业场所变拥挤*棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值*增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间，*物品杂乱无章的放置，增加了盘点的困难，成本核算失准。整理1)腾出空间，充分利用2)防止误用、误送3)塑造清爽的工作环境往哪儿走？

整顿如何理解？&对整理后留在现场的必要物品分门别类整齐放置。&明确数量，并有效表示。&根据使用状态或周期确定放置区域。整顿的“3要素”：场所方法标示放置场所—物品的放置场所原则上100%设定物品的保管要定点、定容、定量生产线附近只能生产需要的物品放置方法—保证物品易取易还原不超出所规定的范围在放置方法的多动脑筋标示方式—放置场所和物品一一对应标示方法统一、醒目整顿1)工作场所一目了然2)整整齐齐的作业环境3)减少寻找物品的时间4)消除过多的在库物品

三定：定点—放在何处恰当定容—用什么容器和颜色定量—规定合适的量提高效率的基础清扫如何理解？&定期将工作环境打扫干净。&保持工作场所整洁和有序。&保证设备、工具保持原有状态。清扫1)及时消除赃污2)保持作业场所整洁3)减少品质发生几率4)减少意外伤害将现场区域划分，责任明确化，形成相应的制度清洁/素养如何理解？&实施3S，并形成制度化、规范化后，保持现场的良好清洁状态。&形成人人关心现场环境的工作气氛。&培养员工自主改善，PDCA持续改进。结果1)维持3S的成果2)培养有良好习惯、遵守规则的员工3)提高员工公司荣誉感4)利于公司的更大发展1)现场要求制度化,定期检查2)通过班会或教育培训，提高全员参与性。3)长期维持5S活动，提升员工素质5S的5大效果整理(SEIRI)整顿(SEITON)清扫(SEISOU)清洁(SEIKETSU)素养(SITSUKE)5S推进最佳推销员(SALES)良好节约家(SAVING)安全有保障(SAFETY)标准推进者(STANDARIZATION)满意的职场(SATISFACTION)5大效果干净整洁的工厂，提高客户信赖度；更多的公司来参观，提高公司知名度。吸引更多订单和人才的加入。降低不必要的材料及工具的浪费；减少“寻找”时间的浪费；提高效率。宽广明亮，视野开阔的现场，物流有序，危险一目了然。“3定”“3要素”原则规范了现场作业，培养员工按规定执行作业的习惯。员工动手改善，激起个人成就感，营造全员改善的氛围。

5S与其他管理的关系5S是现场管理的基础，是TPM的前提，是TQM的第一步，是ISO有效推行的保证实施ISO、TPM、TQM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，5S活动的效果是立竿见影的，增强员工的信心。5S水平的高低反映了管理者对现场管理的高低，对其他管理体系的实施起到了制约作用。如何进行整理？1)自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的地方。2)制定“要”与“不要”的判定基准。3)将不要的物品清除出工作场所。4)对需要的物品根据使用频次，决定日常用量和放置位置。5)制定不要物品的处理方法。6)每日自我检查。如何进行整顿？1)对前一步骤整理工作要落实。2)根据流程布局，确定放置场所。3)规定放置方法，明确数量。4)划线定位，平角对齐。5)场所标示明确。

如何进行清扫？1)建立清扫责任区和责任者。2)执行例行扫除，清理脏物。3)调查污染源，予以杜绝。4)建立清扫基准，规范要求。如何保持清洁？1)落实前3S工作。2)制定考核方法。3)建立奖惩机制，加强执行。4)高层管理经常巡查，以示重视。如何提高素养？1)制定统一服饰，身份识别标志。2)制定共同遵守的有关规定和制度。3)教育训练（包括新人5S强化教育及实践）。4)推进各种精神提升活动（晨会或改善报告会）。在对现场有巨大改善的基础上

“要”与“不要”分类标准1.正常的设备、工具或电器装置2.附属设备（滑台、工作台、料架）3.台车、推车、升降机4.正常工作用的座椅5.尚有实用价值的消耗品6.原材料、半成品、成品7.可再使用的边角料8.垫板、塑胶筐、防尘用品9.使用中的样品10.办公用品、文具11.使用中的清洁用品12.美化用的海报、看板13.有用的书稿、杂志、报表14……维持正常生产和管理用的物品1.地板上的a-废纸、灰尘、杂物、烟蒂、油迹b-不再使用的设备、工夹具、模具c-不再使用的办公用品、垃圾桶d-破垫板、纸箱f-呆料、过期样品2.桌子和柜橱中的a-破旧的书籍、报纸、破桌椅c-过期的报表、账本、资料d-损坏的工具3.墙壁上的a-蜘蛛网b-过期的海报、标语4.吊着的a-工作台上过期的作业指导书b-不再使用的配线配管c-不再使用的夹具d-变更了的部门表示不要物品需要物品乱

2023/4/1115现代企业薪酬制度设计，

2023/4/1116导言分配制度改革的新形势分配制度改革的新原则分配制度改革的新特点分配制度改革的新任务2023/4/1117目录一现代企业薪酬概念及其地位和作用二现代企业薪酬制度设计的基本思路三薪酬框架设计四薪酬设计的前提工作五薪酬方案设计六现代薪酬制度设计中应该注意的问题2023/4/1118一、现代企业薪酬概念及其地位和作用(一)薪酬概念(二)薪酬制度概念(四)地位和作用(三)薪酬管理概念2023/4/1119(一)1薪酬定义

薪酬是指各类劳动者凭借自己的知识、技能、经验或人力资本，通过不同形式劳动或所做贡献从用人单位所获得的各种报酬的总和。2023/4/1120（一）2薪酬广义外延工作成就感职业生涯发展前景工作挑战性培训提高素质机会融洽人际关系公司良好发展前景工资薪金奖金津贴补贴其他其他现金报酬期股实股岗位股其他股权形式股票期权中长期激励公费健身其他福利带薪休假旅游福利待遇保险计划补充医疗保险企业年金商业保险经济性报酬非经济性报酬薪酬2023/4/1121（一）2薪酬狭义外延工资薪金奖金津贴补贴其他现金报酬期股实股岗位股其他股权形式股票期权中长期激励公费健身其他福利带薪休假旅游福利待遇保险计划补充医疗保险企业年金商业保险经济性报酬2023/4/1122(二)1薪酬制度定义

薪酬制度是指用人单位为激励各类劳动者，采取各种手段向其支付多种形式报酬的有关规范、标准、方法的总称。2023/4/1123（二）2薪酬制度广义外延升迁制度职业生涯发展计划培训制度工资总额决定办法年薪制基本工资制度奖金津贴制度工资支付制度其他有关制度工资分配制度股票期权制度期股实股等制度技术要素折股持股制度劳动分红制度中长期激励制度各种福利待遇制度员工集体福利设施福利制度补充保险制度企业年金制度商业保险办法保险计划经济性报酬制度非经济性报酬制度薪酬制度2023/4/1124（二）2薪酬制度狭义外延工资总额决定办法年薪制基本工资制度奖金津贴制度工资支付制度工资分配制度股票期权制度期股实股等制度技术要素折股持股制度劳动分红制度中长期激励制度各种福利待遇制度员工集体福利设施福利制度补充保险制度企业年金制度商业保险办法保险计划经济性报酬制度2023/4/1125（三）1薪酬管理定义薪酬管理是通过制定相关制度、标准、办法对薪酬分配运行进行调节、控制，使之达到预期目的的工作过程。2023/4/1126（三）2薪酬管理的内容确定薪酬策略和目标开展薪酬调查和分析选择薪酬模式设计具体薪酬制度安排薪酬水平确定和调整薪酬标准调节薪酬关系抓好相关配套工作2023/4/1127人力资源开发管理目标协调制衡激励开发更新民主管理劳动合同集体合同劳动争议处理工作流程权限划分绩效考核工作分析保险计划福利待遇中长期激励薪酬分配精神鼓励职业生涯发展培训企业理念解聘退休招聘甄选人力资源规划（四）1（1）是人力资源开发管理体系的重要组成部分广义薪酬狭义薪酬2023/4/1128（四）1（2）

是企业科学管理体系的重要组成部分企业使命企业愿景企业战略战略决策管理制度生产经营管理制度市场营销管理制度资金财务管理制度组织机构设置人员岗位配备人力资源管理制度技术创新管理制度包括薪酬制度2023/4/1129（四）2作用薪酬激励积极性创造性发挥提高效率提高效益企业发展实力增强投入增多第一方面2023/4/1130（四）2作用薪酬改革及其管理科学化促进企业其他改革及管理科学化促进企业文化的改进、更新促进企业凝聚力、向心力的增强促进企业发展战略的执行和目标的实现第二方面2023/4/1131二现代企业薪酬制度设计的基本思路(二)设计指导思想(四)设计系统工程(三)设计原则(五)设计基本路径(一)设计需考虑的因素2023/4/1132二（一）设计需考虑的因素企业产权的改革情况企业生产经营的特点企业的经营环境企业经济效益情况企业文化和队伍素质企业发展阶段分析判断薪酬设计策略选择2023/4/1133二（二）设计指导思想

以企业战略为依据，以现代薪酬理念为指导，以机构和岗位优化为基础，着眼于薪酬制度创新，立足于解决实际问题，系统设计，配套实施，形成分配激励机制，实现调动经营者和其他员工积极性、创造性的目标2023/4/1134二（三）设计原则原则2、从现代人力资源体系出发设计薪酬制度3、从薪酬制度系统出发进行设计4、从配套改革出发进行设计1、从企业战略出发设计薪酬制度2023/4/1135二（四）设计系统工程薪酬设计-系统工程其他改革相配套工作分析是前提薪酬分配为主体绩效管理为依据2023/4/1136二（四）1广义工作分析是前提组织机构岗位设置优化职位体系调整工作分析和岗位测评岗位价值度排序涉及多方面重点2023/4/1137二（四）2薪酬分配为主体涉及多方面薪酬模式薪酬结构薪酬制度薪酬水平薪酬关系薪酬管理运行2023/4/1138二（四）3绩效管理为依据绩效评价的结果是实际发放薪酬的依据涉及多方面1绩效计划2绩效实施3绩效评价4绩效结果与薪酬分配挂钩5绩效反馈6绩效改进2023/4/1139二（四）4其他改革相配套技能等级及执业能力的确定竟聘上岗人员调整富余人员分流安置新的企业文化的培育2023/4/1140二（五）设计基本路径以战略为导向系统设计企业发展战略修改完善薪酬方案人力资源战略薪酬设计策略系统设计薪酬方案贯彻实施薪酬方案需考虑因素的分析2023/4/1141三薪酬框架设计（一）薪酬框架的内容（二）薪酬设计策略的确定（三）薪酬设计的重点和难点（四）薪酬设计的阶段和流程2023/4/1142三（一）薪酬框架的内容以薪酬设计策略为指导薪酬模式的选择薪酬总量决定机制的调整组织机构、岗位优化和工作分析、岗位评价具体薪酬制度的设计薪酬标准的确定新旧薪酬制度的衔接福利保险中长期激励设计新制度薪酬支付办法新制度运行管理绩效管理制度设计其他配套改革设计2023/4/1143三（二）薪酬设计策略的确定薪酬设计是一个复合体，以下五方面可以多种组合，依具体情况而定模式统一模式多元模式一主几辅模式结构高稳定型高激励性调和型水平无竞争力高竞争力适度竞争力关系差距小差距大差距适中配套配套措施少配套措施多配套措施较多大改中改小改2023/4/1144三（三）薪酬设计的重点和难点重点难点岗位优化薪酬模式选择具体薪酬制度的设计薪酬标准确定新旧制度衔接组织机构优化绩效管理制度岗位优化2023/4/1145三（四）薪酬设计的阶段阶段划分工作内容调查研究阶段形成思路阶段基础工作阶段薪酬设计阶段修订调整阶段贯彻实施阶段了解本单位基本情况抓准分配制度存在问题把握员工思想状况分析改革的利弊条件提出设计初步设想反复讨论形成共识确定改革设计定位重点二岗位测评重点一工作分析重点三岗位价值度排序拟订实施办法选择薪酬模式设计薪酬制度确定薪酬标准健全考核制度反复征求意见确定存在问题认真仔细测算修改调整方案提交审定批准宣讲政策措施组织布置执行分层分类落实宣传动员阶段2023/4/1146三（五）薪酬的设计流程成立改革领导小组开展调研形成改革思路并开始宣讲动员开展部门工作分析和职位分析建立新的职位体系优化组织机构岗位开展岗位测评确定岗位价值度选择并设计薪酬制度合理确定薪酬水平和关系讨论通过并组织实施修改调整薪酬方案形成薪酬方案草案并测算健全绩效考核制度为分配提供依据抓好相关配套改革2023/4/1147四薪酬制度设计的前提工作

(一)工作分析思路

(二)优化组织机构和岗位

(三)建立或调整职位体系

(四）岗位工作分析

(五)岗位评价2023/4/1148四（一）工作分析思路选择左边思路工作从根上理起优化组织机构和岗位建立新的职位体系工作分析岗位评价维持现状，在不动组织机构岗位的基础上，进行工作分析、岗位评价优点科学效果好缺点工作量大难度大优点工作量小难度小缺点不科学效果不好2023/4/1149四（二）优化组织机构和岗位

1对组织机构开展工作分析（1）填写部门工作分析表（说明书），包括基本信息、基本职能、职责、权限、业绩指标、部门关系等（2）编制部门工作流程图（3）问题分析与建议2023/4/1150编制部门工作说明书一、基本信息部门名称

部门编号

部门所属单位

部门人数编制

现有人数

部门直接主管

部门负责人

编制人

编制日期

审批人

审批日期

二、基本职能

三、部门职责

四、部门权限权限类型权限范围人事权限

财务权限

制度权限

其他权限

2023/4/1151人力资源部主导流程图人力资源战略规划工作分析、岗位设置招聘（内、外部）、流动和配置培训开发绩效管理薪酬、福利、保险职业管理劳动关系调整公司战略规划目标通过人力资源的优化配置实现人力资源管理效能最大化人力资源需求分析和预测2023/4/11522从企业战略出发，根据本单位经营管理工作目标任务定机构重新构建方式局部调整方式按现代公司制企业要求，一般可设置战略规划部门、生产运作经营部门、资本和财务管理部门、市场营销管理部门、人力资源管理部门、技术创新管理部门、党群工作部门等。撤消多余部门合并权责交叉部门新设必设部门2023/4/11533按调整优化后的组织机构任务

确定岗位根据部门工作分析调整岗位按一定的比例缩减岗位2023/4/1154四（三）建立或调整职位体系1、打破现有按行政级别划分的职位体系2、按现代公司制要求分层次、划类别3、新称谓：总裁、总监、主管、主办、协理等4、与现行体系合理对接分层核心层中坚层骨干层基础层划类管理类职位技术类职位营销类职位生产操作类2023/4/1155四（四）岗位工作分析1、对新设定的岗位进行工作分析，按岗位分类填写岗位说明书2、分析内容3、岗位评价工作流程4、编制岗位评价表5、组织实施岗位评价2023/4/1156四（四）1对新设定的岗位进行工作分析，按岗位分类填写岗位说明书虚实结合以实为主既要对岗位现有情况进行分析又要对岗位发展情况进行分析2023/4/1157四（四）2分析内容6W2H6WWHY何由

WHEN何时

WHO何人

WHAT何事

WHERE何地

WHOM和谁2HHOW如何干

How

干到何种程度1、基本信息2、工作职责和任务3、工作标准4、工作权限5、任职资格6、岗位特性等2023/4/1158四（四）

3工作分析办法人力资源战略7功能性工作分析法3观察法6关键事件法4写实法1问卷法5工作日志法2面谈法2023/4/1159四（四）

4工作分析流程成立工作分析岗位评价小组选择确定分析方法宣传培训分析人员各部门各岗位自行分析各组审核修改形成职位说明书应用于岗位评价、薪酬、绩效、培训等多方面2023/4/1160四（四）

5形成职位（岗位）说明书岗位名称：编号：所属部门：直接下级岗位：定员：直接上级岗位：编制人：审核人：工作概述：工作职责和内容工作指标工作关系工作权限任职资格2023/4/1161四（四）

6应注意的问题对岗不对人按新设或调整后的岗位职责、任务描写，不要对现状照相用语要标准、规范、简洁、明了工作标准尽可能有定量分析2023/4/1162四（五）1岗位评价

对各个岗位按其劳动技能高低、劳动责任轻重、劳动强度大小和劳动条件好差等因素进行比较评估，从而对岗位价值度和作用度进行排序，量化各岗位劳动差别，为正确确定各岗位薪酬差别提供依据。

2023/4/1163四（五）2岗位评价思路和方法评价思路和方法思路对所有岗位按岗位性质分类开展评价；也可选择标杆岗位进行评价，然后再归类和扩展到其他岗位。方法排序法、分类法、因素计分法、比较法等。一般都采用因素计分法，小企业也可使用排序法。2023/4/1164四（五）3岗位评价工作流程成立评价小组确定评价办法编制岗位评价表初步排列岗位顺序组织开展评价宣传培训评价人员明确岗位劳动差别划岗归级修订调整评价结果2023/4/1165四（五）4（1）编制岗位评价表大企业可分设：管理岗位评价表专业技术岗位评价表生产操作岗位评价表中、小企业可设：管理技术岗位评价表生产操作岗位评价表或只设一张表2023/4/1166四（五）4（2）（3）编制岗位评价表（2）岗位评价表的一般形式（见下页）。配置分数可为1000分、600分、500分、100分等。（3）设几张表要平衡各表的关系，如：生产操作岗位评价表与管理岗位评价表可考虑设为0.6:1专业技术岗位评价表与管理岗位评价表为0.9:12023/4/1167四（五）4岗位评价表的一般形式要素子因素序号评价分数权重评价分数综合技能要求任职资格系数11234综合能力素质2工作负荷工作压力5工作均衡性和饱满性6工作责任指导责任7沟通责任8岗位工作复杂程度管理幅度9工作创新性10工作环境要素岗位工作条件11危险系数12岗位人员稀缺度岗位人员稀缺度13……14总分数2023/4/1168四（五）5组织实施评价组织高管、管理、科研、工人代表组成评价小组，10多人或几十人人手一表对各岗位评价，或人手一总表，对各岗位同一因素比较评价，再对其他因素比较评价汇总各岗位评价分数划岗归级形成岗位价值度排序总表对评价表根据需要作适当合理调整完善2023/4/1169四（五）5划岗归级几种方法等差分级法等比分级法划段归级法将评价分数密集的一段归为一岗。公式：各岗分数=∑本段岗位分数÷汇总本段岗位数目各岗劳动差别=各岗分数÷最低岗分数每隔几十分划一级岗位每上一岗比下一岗递增10%或20%等分值法只算各岗分值，不具体划岗归级2023/4/1170五薪酬方案设计

(一)薪酬方案设计的内容和流程

(二)薪酬模式选择

(四)基本薪酬制度设计

(五）辅助薪酬制度设计

(三)薪酬调查

(六)薪酬总量和人工成本调控办法设计2023/4/1171五（一）1薪酬方案设计的内容薪酬模式1选择薪酬总量调控办法2确定具体薪酬制度3设计与岗位评价结果对接各类岗位薪酬关系5确定薪酬方案9调整修订薪酬水平及总量8测算各类人员纳入新制度办法7拟订薪酬标准6合理确定新制度薪酬支付办法10设计新制度运行办法11设计人工成本调控办法12设计内外薪酬水平4调查分析2023/4/1172五（一）2薪酬方案设计的流程设立改革方案设计小组收集已有制度文件资料并分析存在问题形成改革思路选择薪酬模式调整完善薪酬制度设计新制度薪酬支付办法设计新制度运行办法拟订薪酬总量人工成本调控办法拟订具体薪酬方案确定薪酬标准安排薪酬关系测算薪酬水平及增量设计其他配套改革办法报企业董事会或总裁会批准贯彻实施调查分析企业外部及内部薪酬水平2023/4/1173五（二）薪酬模式选择结构分类基本薪酬比重效益薪酬比重津贴补贴比重股权激励比重职务消费其他待遇高管人员基本年薪30%效益年薪35%特定津贴5%股票期权30%标准控制特定福利保险中层管理职位工资35%效益工资40%部分津贴6%有的有20%有的有有的有待遇一般管理岗位工资60%效益工资30%统一津补10%个别有无统一规定待遇高中技术基本年薪职位工资35%效益工资40%规定津补8%有的有15%基本无规定待遇一般技术岗位工资60%效益工资30%统一规定10%个别有无统一规定待遇营销人员承包工资30%承包提成60%统一规定10%有的有无统一规定待遇生产操作岗位工资50%效益工资40%统一规定10%个别有无统一规定待遇辅助生产岗位工资50%效益工资40%统一规定10%基本无无统一规定待遇2023/4/1174五（三）薪酬调查分析一、本单位各职位薪酬水平分析（倍受企业推崇）二、同行业有竞争关系企业的薪酬水平调查三、进行对比，按本单位薪酬水平策略进行调整当地工资指导价位行业协会发布的同行业职位价位请咨询机构专项调查同行业职位价位数据来源2023/4/1175五（三）薪酬调查：本单位各职位薪酬水平与同行业对比曲线75P50P目前工资曲线25P职位等级薪酬等级2023/4/1176五（四）基本薪酬制度设计1、各类人员基本薪酬制度选择2、高管人员基本薪酬制度设计3、岗位工资制度设计4、职等工资制度设计5、其他基本薪酬制度设计2023/4/1177五（四）1各类人员基本薪酬制度选择基本薪酬制度：工资分配制度中以工资、奖金为分配对象的制度高管人员年薪制，不具备条件的人也可选职务绩效工资制管理技术人员岗位工资制、职务工资制、技能工资制生产操作人员岗位工资制、等级工资制营销人员提成工资制制度分类人员分类2023/4/1178五（四）2高管人员具体薪酬制度设计年薪=基本年薪+绩效年薪（福利待遇、保险计划、再加上中长期激励不含其中)基本年薪=(本单位员工平均工资+行业平均工资)×N倍或=以市场同类人员价位为参照确定绩效年薪=基本年薪×(完成的绩效考核指标/计划绩效指标×100%)×调节系数或=基本年薪×(考核分数-本级起点分数)÷(上一级起点分数-本级起点分数)或=按超额完成利润的一定百分比换取高管人员实行年薪制,不具备条件的可实行职务绩效年薪制2023/4/1179五（四）2高管人员具体薪酬制度设计高管人员职务绩效工资制年薪=职务工资+绩效工资（或年底承包奖)职务工资以职位评价为依据确定职位系数职务工资标准=某职位工资基数×职位系数绩效工资以职务工资为基础、按其完成年度经营目标任务情况确定，绩效工资（年度承包奖）可以是职务工资的一倍或几倍，与其他员工合理拉开差距。高管人员实行年薪制,不具备条件的可实行职务绩效年薪制2023/4/1180五（四）3岗位工资制设计

其他人员以岗位工资为主的基本工资制度根据各单位实际情况设计,可以一企几制,小企业一企一制以绩效工资为主的基本工资制度以能力工资为主的基本工资制度2023/4/1181五（四）3岗位工资制度设计

(1)几种常用模式一岗一薪岗位工资制同岗位内部劳动差别比较小的公司一岗几薪岗位工资制同岗位内部劳动差别比较大的公司岗位薪点工资制效益波动较大,考核健全的公司岗位宽带工资制各岗位工资标准是一个幅度,如:A岗为4000-6000元,根据上岗人员具体情况确定2023/4/1182五（四）3岗位工资制度设计

(2)岗位工资制度岗位工资制度一般为岗位工资+绩效工资+年功工资+津贴补贴2023/4/1183五（四）3岗位工资制度设计

岗位工资系数表岗序岗位工资系数1级2级3级4级5级十五岗4.004.104.204.304.40十四岗3.803.904.004.104.20十三岗3.603.703.803.904.00十二岗3.403.503.603.703.80十一岗3.203.303.403.503.60十岗3.003.103.203.303.40九岗2.802.903.003.103.20八岗2.602.702.802.903.00七岗2.402.502.602.702.80六岗2.202.302.402.502.60五岗2.002.102.202.302.40四岗1.801.902.002.102.20三岗1.601,701.801.902.00二岗1.401.501.601.701.80一岗1.201.301.401.501.602023/4/1184五（四）3岗位工资制度设计

岗位工资标准表岗序岗位工资系数1级2级3级4级5级十五岗40004100420043004400十四岗38003900400041004200十三岗36003700380039004000十二岗34003500360037003800十一岗32003300340035003600十岗30003100320033003400九岗28002900300031003200八岗26002700280029003000七岗24002500260027002800六岗22002300240025002600五岗20002100220023002400四岗18001900200021002200三岗16001700180019002000二岗14001500160017001800一岗120013001400150016002023/4/1185五（四）3岗位工资制度设计

岗位级别的确定不同的分数和权重员工的技能等级员工的职业资格员工的业务水平考核等岗位级别2023/4/11862(3)合理确定岗位工资标准,与岗位评价结果衔接(一岗一薪或一岗几薪)第一步第二步第三步第四步合理确定岗位工资总额计算确定岗位工资基值计算确定各岗岗位工资标准根据实际情况和需要,合理调整各岗位工资标准=工资总额×(60-75%)，各单位可根据薪酬单元比重和需要做不同选择=岗位工资总额÷∑(岗位系数×各该岗位定员人数)=岗位工资基值(最低岗次标准)×各岗位系数一是四舍五入变整数；二是岗位工资差别不合理的应调整；三是与现行工资差别比较大的可调整。2023/4/11872(4)岗位薪点工资制工资标准确定办法第一步第二步第三步合理确定岗位工资总额计算岗位薪点工资值计算确定岗位薪点工资标准=工资总额×(60-75%)，各单位可根据薪酬单元比重和需要做不同选择=岗位工资总额÷∑(岗位薪点数×该岗人员数)=岗位薪点工资值×各该岗位薪点数，薪点值可根据效益升降适时调整2023/4/11882(5)新旧制度衔接新旧制度衔接

拟订各类人员从现行工资制度套入新制度的办法，将各类人员现行工资标准水平及关系与新标