班组长如何管理班组的绩效

班组长如何管理班组的绩效？一、什么是班组绩效管理所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善企业绩效的效果。绩效管理首先要解决几个问题：①就目标及如何达到目标需要达成一致意见。②绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。③绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理的具体包括以下内容。1．绩效管理中的计划（1）制订绩效目标计划及衡量标准。绩效目标分为两种。①结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标来源于企业的目标、部门的目标、市场需求目标，以及员工个人目标等。②行为目标：指怎样做。确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。明智的目标（SMART）原则如下。S：具体的（specific）一反映阶段的比较详细的目标。M：可衡量的（measurable）—量化的。A：可达到的（attainable）一可以实现的。R：相关的（relevant）一与企业、部门目标的一致性。「以时间为基础的（time-based）一阶段时间内。（2）对目标计划的讨论。在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标的前提，同时也是有效辅导的基础。（3）确定目标计划的结果。通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受目标计划，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到采纳和支持，从而确定监控的时间点和方式。2.绩效管理中的辅导。在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中对员工进行辅导。辅导的方式有两种。会议式：指通过正式的会议实施辅导。非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可；又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导其达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。对于员工的参与，要求员工能够做到以下两点。描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）。对自己实现的目标进行评估。有效的辅导应该如下。随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的。不局限于在一些正式的会议上，非正式沟通非常重要。明确并加强对实现目标的期望值。激励员工，对员工施加推动力（多关注员工）。从员工那里获得反馈并直接参与。针对结果目标和行为目标。3.绩效管理中的评价。在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验来促进下一阶段业绩的改进。通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在评价过程中管理者需要具备较好的交流技能，如提问、倾听、反馈和激励等。一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面。量度：量度原则与方法。评价：评价的标准和评价资料的来源。反馈：反馈的形式和方法。信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。4．以考核为基础的个人回报。个人绩效回报形式包括工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的、以实现和激励为导向的业绩报酬方式，企业目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。二、班组绩效管理的流程目前许多企业实行绩效考核，人们过多地将注意力集中在对绩效的考核或评估上，想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式，并希望依据评估结果做出一些决策。其实，这是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。企业只看到了绩效考核或评估，而忽视针对绩效管理全过程的把握，会导致人力资源管理中出现严重的不良后果，最终使考核流于形式。绩效考核不是一项孤立的工作，它是完整的绩效管理过程的一个环节。完整的绩效管理是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。1．目标分解和制订。这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下能否纵向一致地达成战略目标。企业提出的目标，如要提高生产效率、要提高现场管理能力等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。企业的经营目标b须深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。要对企业目标进行层层分解，通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和企业经营管理方向保持一致。KPI指标既有定量的也有定性的，企业也不需要盲目地追求量化，有一定主观因素在绩效管理中是难以避免的，为量化而量化，这个指标体系就会复杂而可笑。另外，针对员工制订的绩效指标不宜过多，一般4〜7项，最多不要超过10项，否则不但重点不突出，管理者也不易于跟踪辅导。2．绩效辅导和跟踪。所有的管理者都必须为自己的下属辅导，帮助他们提高绩效。而这一环，正是目前企业管理者最为欠缺的部分。动态的绩效管理，需要整个流程的跟踪，而很多经理人难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。企业的绩效管理在这个环节中容易走入多个误区。首先是持续性沟通不足，在员工中很难推行。企业往往建立了一套复杂精确的系统，但员工并不了解其用意，为什么要用这几个指标来衡量自己。具体员工的目标制订，一定需要直接主管的沟通和辅导；而不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。动态绩效管理注重的是，管理者和员工不是“考”和“被考”的关系，而是一起设计未来，让员工参与进来，承诺把自己的工作做好。当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们才会合作和坦诚相处。其次是中高层管理者的参与感和管理水平不够，认为这仅仅是人力资源部门或咨询顾问做的事。事实上，咨询顾问只能够在体系建立和关键指标设计方面提供帮助；人力资源部既不可能了解整个企业几百、几千人的绩效目标，一般也无权监督各部门的实行情况。很多经理人认为建立起一套系统就可以了，还是把绩效管理看成简单的考核。如果企业的高层领导不能以身作则做好部门经理的绩效管理，对基层的工作自然也不会重视，结果变成绩效考核只针对基层员工，而不涉及经理层，这往往是造成绩效管理失败的硬伤。再次是不重视管理信息数据的收集，数据缺乏，管理就无法进行，形成了一个恶性循环。规模较大的企业最好要建立记录和搜集数据的IT系统，否则手工操作的跟踪工作量很大。但是系统只是一个平台，管理人员利用平台进行管理的意识和能力才是最重要的。3．绩效比较和考核。绩效管理，原则上是由上对下进行。所以在考核环节，基本上是经理人对下属做考核，下属给予反馈，结合双向沟通。在这一点上，由下属为主管评分的做法一般不采用。传统的考核，定同一个标杆来衡量每个人，按得分高低相互比较分出优劣；而绩效管理则是为每个人量身定做，所有人都是和自己的目标比较，看完成情况如何。有些企业在观念上没有转变，既制订了绩效管理目标，又要做横向比较，强制分布甚至末位淘汰，这在与员工的沟通中就很难自圆其说。比如某员工完成了自己的指标，但是别人超额完成了更多，并不意味着他就要在排名中靠后。如果一定要搞末位淘汰制，员工可能为了保住自己，而想方设法让一个同事最落后，而不是自己努力提高。这显然不能达到企业促进绩效的目的。4．绩效激励和发展。获得考核结果后，还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩才能发挥作用。绩效管理是其他人力资源工作的基础。绩效加薪、浮动薪酬都以此为依据，增加了企业决策的透明度；培训部门能够获得比较准确的信息，分析出员工绩效不理想的原因所在，总结优先的培训需求；在后备干部队伍选拔方面，也可以从绩效记录中获得很强的支持，因为过去几年的绩效表现通常预示着未来的潜力发展方向。员工在帮助企业达成目标的同时，个人当然也应获益，这样他们就更有驱动力来完成企业的目标，这样才能使整个体系运行圆满。而在很多企业中，现实情况却并非如此，即使部门经理评定员工的绩效很突出，但是他却没有权利和自由度给员工提供奖金或培训机会，这样，绩效管理就无法达到预期效果。三、班组绩效管理的要点1．建立合理的利益分配机制。在任何一家企业，薪酬制度、绩效考评制度以及晋升制度是人力资源管理的三大镇山之宝，它们与每位员工的收益息息相关，一套科学系统的培训计划也是企业提供的福利之一。如果能让员工感到，在这个企业工作，能获得终身就业能力，能得到全面的能力展示和提升，能得到与付出相对应的合理收益，那么，一点眼前的利益还值得他去追求吗？所谓高薪养廉就是这个道理，在现代企业中，“薪=现金收入+各种福利+培讲计划+晋升机会+社会地位”等。企业正是依靠这些制度，合理地输血、换血，才得以留住人，留能人，保持永续的活力与动力。2．奖惩分明，把握尺度。建立《奖惩制度》是企业的管理手段之一，它制订的目的在于，奖励积极努力、业绩突出的A类，培训指导迷茫、摇摆的B类，坚决处理屡教不改的C类。3．建立激励机制时应避免的问题。在建立合理的激励机制时应避免出现以下两种情况：一是考核A,奖励B。即对A进行严格考核，但把奖励给了实际没被真正考核到的B,这就是没能区别投机取巧的人所导致的。通常投机取巧的人善于做表面工作，而踏实做事的人反而不擅长这些，结果一考核，踏实的人反而不合格，而投机取巧的人却合格了，奖励就这样被窃取。二是只奖励成功者，不奖励失败者。这样的激励机制将会导致“只重视结果，不重视精神和思想”，对企业文化是一种挫伤，容易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。4．采用多样化的激励方式。经济和物质上的激励并非全部的激励方式，有多种激励途径可供选择。激励是提高执行力最有效的方法之一，以下文章分享了很多激励内容，请耐心阅读。5．严格标准，坚决执行。建立起绩效管理体系以后，严格执行绩效考核并在绩效考核过程中掌握一些基本原则，设计出符合企业实际情况的绩效考核指标，并掌握绩效考核的全过程。在绩效考核体系中体现个人与团队的平衡，执行力并不是简单地由个人来达成，而是由组织来达成的，因此，执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系