国家烟草企业绩效考核的目的与意义

如何制定考核目标“现代企业人力资源管理系列培训”之专题一绩效管理与绩效考核何谓绩效管理？

绩效=结果+过程(行为/素质)是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现

绩效管理:

是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程绩效管理要解决的几个问题如何确定有效的目标？

如何使目标在管理者与员工之间达成共识？

如何引导员工朝着正确的目标发展？

如何对实现目标的过程进行监控？

如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？

何谓绩效考核？

绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在一段时间内在职务上的工作行为和工作效果。

绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。

考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。

因此在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统地持续绩效考核工作是人力资源管理的一个重要内容。

绩效考核的目的美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考核可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息绩效考核的意义一个企业对其员工工作绩效情况的评估员工心理上的一种高层次的需求成就感需要的满足、员工需要感到自己完成了某些工作，要求得到认可通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感通过对员工本人发展意识的了解，使员工感到有培养提高和升迁发展的机会，有一种需要目标导向和参与的组织归属感使企业了解在实施目标过程中的状况与企业人力资源对目标完成的影响，以便对下一步行动作出正确的导向绩效考核不仅在分配和人力选拔上有指导意义，有广泛的激励作用，而且是企业战略目标的导向专题二如何制定考核目标何谓考核目标？绩效考核目标分为两种：

（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等

（2）行为目标：指怎样做

确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标考核目标来源

1、来源于职位应负责任，但又不完全等同2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。考核目标的内容

1、个人绩效目标（该职位应负责任中的重点）。

2、对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解确定重点）。3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析确定重点）。绩效考核指标--KPI

KPI（KeyPerformanceIndicators关键绩效指标）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。来自于对公司战略目标的分解

是对绩效构成中可控部分的衡量

是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

是组织上下认同的

KPI指标有助于：

根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标

监测与业绩目标有关的运作过程

及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人

KPI输出是绩效评价的基础和依据

KPI设计的基本方法

“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法

步骤：确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。KPI指标体系建立流程

KPI指标提取总示意图

十字对焦、职责修正

分解企业战略目标

战略目标分解鱼骨图方式示例分解企业战略目标某电信企业的战略目标市场拓展与服务流程大力开拓市场降低成本建立支撑体系投资项目计划与控制流程网络运营与维护保证流程人力资源管理流程战略目标与流程分解示例

确定各支持性业务流程目标

流程总目标:低成本快速满足客户对产品质量和服务要求

组织目标要求(客户满意度高)

产品性能指标合格率

服务质量满意率

工艺质量合格率

准时齐套发货率

产品设计质量

工程服务质量

生产成本

产品交付质量

客户要求

质量好

产品设计好

安装能力强

质量管理

发货准确

价格低

引进成熟技术

服务好

提供安装服务

交货周期短

生产周期短

发货及时

确认流程目标示例确认各业务流程与各职能部门的联系

流程：新产品开发各职能所承担的流程中的角色

市场部销售部财务部研究部开发部新产品概念选择市场论证销售数据收集————可行性研究技术力量评估————————————————————产品概念测试————市场测试————————技术测试————————————————————产品建议开发————————费用预算组织预研————————————————————————确认业务流程与职能部门联系示例部门级KPI指标的提取

关键绩效指标（KPI）维度

指标测量主体测量对象测量结果绩效变量维度

时间效率管理部新产品（开发）上市时间新产品上市时间成本投资部门生产过程成本降低生产成本率质量顾客管理部产品与服务满足程度客户满意率数量能力管理部销售过程收入总额销售收入部门级KPI指标提取示例目标、流程、职能、职位目标的统一

流程：新产品开发流程市场部部门职责部门内职位职责职位一职位二流程步骤指标产出指标产出指标产出指标发现客户问题，确认客户需求发现商业机会市场分析与客户调研，制定市场策略市场占有率市场与客户研究成果

市场占有率增长率制定出市场策略，指导市场运作

市场占有率增长率销售预测准确率销售预测准确率销售预测准确率市场开拓投入率减低率客户接受成功率提高率销售毛利率增长率公司市场领先周期领先对手提前期销售收入月度增长幅度KPI进一步分解到职位示例

KPI在实际工作中的应用

KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标

绩效考核与绩效改进

通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性

评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据

定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现

工作目标设定工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性，难以量化的关键任务的考核方法。

工作目标设定需具备的技能及背景知识职位分析能力

背景知识

工作职责描述能力

设定有效衡量的能力

设定工作目标应考虑的问题

与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效计划。只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个。不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。工作目标完成效果评价级别分类

第一级为未达到预期第二级为达到预期第三级为超出预期工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。

工作目标设定的设计流程

了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命进行职位分析，列出主要工作活动内容归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标确定每项工作目标的权重检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性

设定工作目标的沟通方式

上级部门目标沟通

培训

员工自定目标

经理和员工讨论目标

考核目标的制定因职位而异

绩效考核目标的设立因考核对象的不同而不同

中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线

考核目标举例-人力资源总监职位名称日期职位的主要目的三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标<KPI>营运管理财务顾客内部流程学习与成长人力资源总监2001年11月1日规划中、长期人力资源策略及确保其有效运行，以协助营运目标的落实1.规划中、长期人力资源策略方向，并创建相关制度，以因应外在环境的快速变迁及公司营运策略的落实2.规划A类干部选、用、育、留制度3.提供高层领导有关人员管理决策的顾问4.有效运用人力资源成本，以强化组织整体效益5.有效领导人力资源团队，并确保各级机构落实总部人力资源政策，以强化部门对组织贡献度

年度人力成本预算控制人力资源部门管销费用高阶领导对整体人力资源制度的满意度A类干部对绩效管理制度和人力发展系统的满意度员工绩效表现明确差异化人力资源管理信息提供，以做为高皆领导决策参考优秀人才培育成效

留才率人力资源部门人员的满意度

专题三各部门考核目标制定范例销售类考核表一般来说，上级难以观察和控制销售类人员的工作行为，而销售行为的结果：签单额、风险控制等等却是容易测量的。所以，销售类考核表着重明确地描述结果。销售类考核表示例1销售类考核表示例2应明确注明指标的数值工作目标应填写在左边的栏目销售类考核表示例3销售类考核表示例4应明确说明各区间的评分标准研发类考核表研发类员工的工作行为主要是思维活动，思维活动的产出——研发成果可以从两个方面来考核： 1、任务是否按质量完成； 2、任务是否按期完成。对于任务是否按质量完成，需要有明确的技术文件作为标准。对于任务是否按期完成，则需要事先制订详尽的工作计划，明确各项工作的完成时间点。这样才能保障研发工作的顺利考核。研发类考核表示例运作类考核表

对运作类员工主要考核两个方面：一方面对工作的质量要求做到准确、不出差错。另一方面要求任务在明确的时间点完成，及时、不得延误。运作类考核表物流管理1运作类考核表物流管理2运作类考核表商务类运作类考核表客服类工作目标应写在左边栏目职能类考核表

多数职能类工作的考核难以找出准确、量化的评分标准。因此往往是通过模糊的考核标准结合上级的主观判断来评分，这使沟通显得尤为重要。如果评分标准不具备科学性，考核工作只能原地打转，谈不上什么持续的改进。实际上，职能工作只有象研发项目那样事先做好充分的规划并达成共识，才能找出有效的评分标准。因此有效的考核必须以充分的规划为前提。职能类考核表人事类职能类考核表经营类职能类考核表财务

绩效考核的主要目的是为了给予员工公正的绩效反馈。这样，明确的绩效考核目标可以不必使员工依靠观察上级的“态度”来“猜测”自己的表现是否达到要求。因此，上级必须通过制定绩效考核目标来客观、准确地表达自己的判断，传送明确的信息，制定绩效考核目标的积极意义在于：通过积极、良性的互动来帮助员工清醒地认识到自己的成绩和不足，努力提高工作绩效。因此，真正有意义的绩效考核目标的制定应该建立在持续有效的沟通基础之上。无论考核表的设计手段有多么完美，考核表之外的有效沟通都是必不可少的。感谢关注，

真诚期待再次合作！LOGO薪酬管理单击此处添加副标题一、理论基础Part101培训发展其他福利02福利补充保障03薪资政府规定的保障（如养老、医疗等）04员工薪酬结构持股分红Contents目录05海外培训奖金06国内培训津贴薪酬的本质及其功能劳动力成本说：劳动报酬说：交易价格说：人力资本回报说：保证劳动力再生产需要：引导人力资源配置：考虑人力供求状况；鼓励人力投资：提高员工创造力；激励员工多承担责任，多做贡献。决策依据薪酬决策环境条件绩效考核实际薪酬企业文化支付能力职务评价薪酬差别市场约束生活指数最低工资法律规定薪酬决定机制公平的全面涵义对外比较公平；对内比较公平；员工待遇比较公平。奖酬的趋势－－与绩效挂钩越来越多的企业实行了以绩效为基础的工资制度；福利和培训发展同样在拉开差距。我国企业存在的问题调查问卷“本单位工资发放与绩效是否紧密挂钩？”认为“严格考核，紧密挂钩”的占36.9%；认为“考核严格，但挂钩不紧”的占35.71%；认为“考核不严格，无法挂钩”的占23.81%。可见存在问题比较普遍。二、薪酬体系设计Part2薪酬体系设计的内容薪酬结构设计：薪酬水平：薪酬差别：支付政策：支付周期与方式；薪酬调整：调整频率与幅度。薪酬体系设计的程序从企业战略开始，决定薪资战略；组织设计与企业文化设计：确定机构设置，明确价值观以及薪酬政策；职务分析与职务设计：确定职务设置以及相应的责任、绩效指标以及任职资格；职务评价：确定职务间相对价值；绩效考核：确定员工的实际贡献与潜力；人力资源与薪酬市场调查：考虑不同人力资源的供求形势以及同行支付水平；设计实际薪酬体系。企业战略组织结构／企业文化职务分析／职务设计薪酬政策薪酬体系人力资源与薪酬市场分析职务评价绩效评估薪酬体系设计的程序要搞好薪资调查当今世界薪资水平实际上是一种员工接受的心理契约。工资水平的确定一般取市场工资的中位数；高层的工资跨度大，低层的工资跨度小；高层的交叉小，低层的交叉大。交叉部分同级工资跨度工资水平工资等级支付政策根据绩效考核的可能性、员工消费习惯确定年薪制、月薪制、周薪制、日工资、小时工资、计件工资等；。公开支付／不公开支付？调查：不公开发薪水的单位有多少？讨论：您认为公开支付效果好还是不公开为好？调薪政策长周期大幅度；短周期小幅度；定期调薪与即时调薪。为适应人才竞争，每年需要调整薪酬，有的半年一次。薪资差别的确定绩效差别为基础：计件工资、销售提成、利润分成技能差别为基础：技能工资、职称工资年资差别为基础：年功工资责任差别为基础：职务工资综合评价为基础：结构工资不同类别员工的薪酬体系操作工人的薪酬体系；营销人员的薪酬体系；研发人员的薪酬体系；经营者的薪酬体系。奖金的应用优点：比较灵活集体计奖／个人计奖综合奖／单项奖三、职务评价Part3薪酬差别－职务评价方法排级法（一一强制对比法）：套级法（典型职务对比法）：评分法（基本参数计点法）：是最常用的方法。评分法程序与方法职务分类：确定付酬要素：分级赋值：分配权数：划分工资等级：职责规模岗位对企业的影响岗位履行的监督管理职责职责范围岗位的责任范围岗位的沟通技巧任职资格工作复杂程度解决问题的难度环境条件

CRG评估体系

国民职务评价方案职务分类：把企业人员分成生产维修，仓库，销售，服务人员；办公室、技术和业务部的一般人员；高级业务技术、管理人员；总经理等最高级管理人员。工人定级的职务要素包括教育程度，经验，独立工作能力，体力要求，脑力或视力要求，设备或工艺责任，材料或产品责任，对别人的安全所负责任，对别人的工作所负责任，工作环境条件，危险性；主管人员定级采用管理能力，解决问题能力，创造能力，分析能力，经济责任，独立工作能力，适应能力，工作经验，教育程度；各职务要素分成五档，分别赋以1、2、3、4、5分。

分级

知识等级说明一能进行整数的读、写、加减运算；会使用固定的度量衡仪器仪表，能阅读说明书，但不需要讲解能力

二能进行整数、小数、分数的四则运算，会运用简单的公式，会使用可调的度量衡器具；会写检查报告，进行记录，使用可比性颜料。需要讲解能力

三会进行数学运算，并使用复杂的图表说明，能使用种种类型的精密的度量衡器具，受过相当于1－3年的专业训练

四能运用高等数学知识进行数量运算和分析，能使用各类精密的测量仪表，受过某种行业或社会公府的技巧训练，或受过相当于四年制技术专科学校专业教育

五会运用高等数学，应用数学知识；具有机械、电力、化工、土木工程等有关应用工程理论及实践的综合知识，相当于受过四年制技术专科或大学本科的专业训练

表14－10

分值要素

一

二

三

四

五1．知经验224466