华为DSTE战略管理体系完整版

华为DSTE战略管理体系

——DSTE/BLM/五看三定/VDBD/BEM目录1华为战略管理概述2华为DSTE战略管理体系3战略规划：BLM/五看三定/VDBD模型应用4战略解码：BEM战略解码模型应用5战略执行:通过运营管理保证战略落地6战略评估及复盘:让组织缺陷自愈7战略驱动变革，变革保障落地华为战略管理发展之旅2002年华为引入美世咨询公司的VDBD(Value.DrivedBusinessDesign价值驱动业务设计)战略模型开启了战略管理的变革之路2003年华为启动战略规划8012005年华为启动战略规划803，是华为第个真正意义上比较规范的战略2009年华为在战略规划807中引入IBM的BLM(BusinessLeadershipModel，业务领先模型)作为战略规划的方法论，并且作为中高层战略制定与执行联接的方法，直沿用至今2012年华为引进战略解码BEM(BusinessExecutionModel，务执行力模型)，经过实践中的不断摸索形成了DSTE(DevelopStrategyToExecute)战略管理体系华为战略管理的特点华为认为战略管理是为实现战略目标而以终为始的管理过程，是战略解码到组织和个人的绩效管理，是持续锻造与目标匹配的强执行力的过程。从华为的战略转型历程和持续增长的业绩中，我们总结华为的战略管理有如下特点:华为战略管理的特点特点一增长是王道，敢于抓住战略机会驱动业务发展

特点二聚焦主航道，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量

特点三在坚定不移的战略方向上，采取灵活机动的斩战略战术

特点四组织充满活力，高度激发内驱力，利出一孔

战略管理的两大基本原则:以客户为中心，以目标为导向以客户为中心以目标为导向客户服务是华为存在的唯一理由客户需求是华为发展的原动力以客户为中心原则体现在三方面客户界面的以客户为中心流程界面的以客户为中心文化界面的以客户为中心以目标为导向不是仅仅以销售额的达成为目标，要强调目标的均衡性外部市场/客户评价目标和内部目标之间的平衡财务目标和非财务部门之间的平衡短期和长期发展目标之间的平衡结果性目标和过程性目标之间的平衡以客户为中心体现在三个层面客户界面的以客户为中心指华为客户的成功才是华为的成功为客户服条时华为存在的唯一理由要立足于客户的业务场景，洞察和挖掘客户痛点及需求，力求产品和解决方案切中客户业务痛点组织优化要朝着客户方便和华为做生意的方向。组织在客户界面要简洁，而不是越来越厚

流程界面的以客户为中心以客户为中心的流程管理追求的目标是构建"端到端”的流程，而非“段到段”的流程。华为非常重视通过流程管理来为客户创造价值和提升运营效率，围绕为客户创造价值，构建了三大端到端业务运作流程(IPD、LTC、ITR)。端到端的流程倡导价值导向、客户导向和全局最优，关注流程最终创造的价值文化界面的以客户为中心华为核心价值观的第一条就是以客户为中心。华为自成立以来对待客户需求一直怀有敬畏之心，坚持把对客户的诚信做到极致，以客户为中心已经融入华为员工的血液流程的客户价值流程管理的专业角度看，流程的客户价值就是解决客户关心的四大问题:快速、正确、便宜、容易，因应该站在客户(流程输出的对象)的角度来判断一个流程是否优秀快速(Fast)顾客需要及时得到所需的东西，即流程的周期要短正确(Right)流程的输出应是顾客所要的东西，并且满足质量要求便宜(Cheap)顾客需要企业少花些钱就能满足他们的需求，即流程成本低容易(Easy)容易与之做生意或业务，即流程要有友好、简单的界面，并能应对顾客需求的变化战略规划与战略管理华为认为，战略规划是实现企业愿景使命的谋划，是基于全局和未来做出有限资源下的取舍，是不断适配客户变化去寻找自身的定位与抉择。战略管理是指确定愿景和使命后，通过战略洞察识别发现和聚焦战略机会制定战略规划(SP)和年度业务计划(BP)，并配置资源推进落地执行，管理执行和监控目标达成的动态管理过程。战略管理不是静态的，而是主动洞察市场变化和利用自身优势，进而周而复始、持续提升管理水平的动态管理过程战略规划愿景使命谋划有限资源取舍企业自身定位战略管理聚焦战略机会制定战略规划(SP)制定年度业务规划(BP)配置资源推进落地执行管理执行和监控目标达成

企业运作管理架构从战略到价值创造的闭环……………从客户到客户的闭环管理体系持续改进和闭环业务流程承接客户/利益相关方/商业环境对企业提出的需求与要求，企业通过IPD，LTC，ITR实现价值创造，提升客户满意度并获得客户反馈。这是"为客户服务是华为存在的唯一理由”的价值观的体现战略与管控定义企业战略方向、战略目标，以及如何管控。通过价值创造流程的运作，最终将商业结果反馈到战略与管控环节，实现战略目标的落地和持续改进企业的组织、文化、变革和能力支撑业务流程的高效运作，并通过业务流程的绩效评价管理体系成效华为的流程框架1.0IPD(IdeatoMarket)集成产品开发(客户需求到产品上市)2.0LTC(LeadtoCash)客户购买意向到回款3.0ITR(IssuetoResolution)客户问题到解决4.0DSTE(DevelopStrategyToExecute)开发战略到执行5.0MCR(ManageClientRelationship)客户关系6.0SD(ServiceDelivery)服务交付7.0Supply(供应)8.0Procurement(采购)9.0MPR(ManagePartnerRelationships)合作伙伴10.0ManageHR(人力资源)支撑Supporting11.0MF(ManageFinances)(财经)12.0ManageBT&IT(变革与IT)13.0ManageBusiessSupport(业务支持)14.0MCI(ManageCapitalInvestment)资本运作目录1华为战略管理概述2华为DSTE战略管理体系3战略规划：BLM/五看三定/VBDB模型应用4战略解码：BEM战略解码模型应用5战略执行:通过运营管理保证战略落地6战略评估及复盘:让组织缺陷自愈7战略驱动变革，变革保障落地华为的战略管理分为SP和BP两个阶段——SP（Strategic

Planning）是中长期发展规划(5年)，BP（Business

Planning）是战略解码（1年）战略全面预算战略里程碑经营计划战略性运营性中长期发展规划SP（春季规划）年度业务计划和经营预算、绩效激励BP（秋季规划）6个月12个月18个月2年5年中长期发展规划牵引战略解码时间跨度战略里程碑和衡量指标SP：BLMBP：BEMDSTE（Develop

Strategy

to

Execution）开发战略到执行系统简化示意第13页市场洞察Input中长期战略规划年度业务计划年度全面预算年度重点工作组织KPI目标高管绩效目标执行与监控报告Output战略规划（SP）年度业务规划（BP）管理执行与监控业绩管理与评估DSTE战略管理的流程框架DSTEDSTE是制定战略规划、制定年度业务计划与预算、实现BP执行与监控评估的统一流程框架和管理体系，保证公司及各业务单元的中长期战略目标与年度计划资源预算和滚动计划的一致性，确保各业务单元协调牵引公司建立稳定和可持续发展的业务，管理公司及产业的投资组合，支撑公司战略与业务目标的实现作为流程DSTE完整地澄清了一个组织战略从制定到执行的业务脉络和管控视图作为方法DSTE能够帮助我们正确理解现状，并基于此勾勒可实现的未更能帮助我们把未来的愿景变成当下可执行的任务作为文化华为BEM模型战载的是企业管理持续追求发展、追求卓越的价值导向赤和远方，眼中有方向，脚下有选择，再通过认认真、坚定不移的执行不断延展我们脚下的路。战略管理的流程框架DSTEDSTE是制定战略规划、制定年度业务计划与预算、实现BP执行与监控评估的统一流程框架和管理体系，保证公司及各业务单元的中长期战略目标与年度计划资源预算和滚动计划的一致性，确保各业务单元协调牵引公司建立稳定和可持续发展的业务，管理公司及产业的投资组合，支撑公司战略与业务目标的实现作为流程DSTE完整地澄清了一个组织战略从制定到执行的业务脉络和管控视图作为方法DSTE能够帮助我们正确理解现状，并基于此勾勒可实现的未更能帮助我们把未来的愿景变成当下可执行的任务作为文化华为BEM模型战载的是企业管理持续追求发展、追求卓越的价值导向赤和远方，眼中有方向，脚下有选择，再通过认认真、坚定不移的执行不断延展我们脚下的路。年度业务规划BP战略规划

SP战略制订战略执行与监控战略方向业务战略组织战略战略展开年度市场和销售规划年度订货预测和预算年度组织规划年度人才规划流程与IT规划年度平台与技术规划年度产品与解决方案规划集成产品开发平台、技术开发与研究战略评估人才战略变革战略项目绩效审视市场和销售管理业绩与管理体系评估

团队与组织绩效管理战略与规划不只是业务的战略与规划，还包括组织、人才、流程及管理体系的变革战略与规划个人绩效管理管理体系评估财务/人力核算与监控组织优化实施人才获取与配置流程与IT管理职位与任职学习与发展战略规划不只是业务，还包括组织、人才、流程及管理体系的变革战略与规划DSTE(DevelopStrategytoExecute)战略管理流程框架：战略让变革成为常态：业务+预算+组织人才+流程ITBP执行与监控闭DSTE管理逻辑第17页市场洞察确定战略指引战略规划（BLM）战略对标战略规划批准导出战略衡量指标签署战略归档文件制定KPI指标方案战略宣讲与沟通机会点到订货制定BP解码导出重点工作（BEM）制定全面预算制定人力预算制定KPI目标值PBC沟通与签署BP与述职管理滚动业务计划管理财务预算管理人力预算管理重点工作管理KPI管理运营绩效管理战略专题例行审视BP与预算半年审核跟踪与闭环高管PBC绩效辅导高管PBC绩效评价4月

7月8月9月12月1月2月3月10月 11月识别战略问题/战略专题研究战略规划（SP）SP向BP输入年度业务规划（BP）管理执行与监控业绩管理与评估AprilJulyAugSepOctNovDecJanMar市场洞察确定战略指引战略规划（BLM模型）战略规划批准确定战略衡量指标制定与签署战略归档件战略宣讲与沟通SP向BP输入制定BP战略解码导出重点工作制定全面预算制定人力预算BP与述职PBC沟通与签署管理KPI（含战略目标）管理运营绩效管理战略专题例行审视（战略、经营审视）BP与预算半年审视跟踪与闭环高管PBC绩效辅导高管PBC绩效评价战略协同机会点到订货管理滚动业务预测与计划管理财务预算管理人力预算管理重点工作年度业务计划与预算(BP)管理执行与监控战略规划(SP)识别战略问题/战略专题研究管理IBP制定与批准KPI指标方案制定KPI目标值（含战略目标）战略规划输出关键战略举措并明确3-5年目标，并把战略举措及首年目标输入BP中1选择重要的战略举措和目标作为战略目标KPI，确定目标值3重点工作按项目化运作，按阶段/里程碑进行管理，确保战略在重点工作中得到执行落地4例行监控战略目标，及时识别问题和风险5KPI结果评估（含战略目标）战略审视战略举措落地执行情况和里程碑目标完成情况，同时在下一年的SP中回顾6战略目标KPI、重点工作评价结果通过KPI、PBC进行绩效评价7VoX分析对准战略举措及首年目标导出年度重点工作，并纳入主管PBC2BP及执行监控：BEM战略类运营类支撑类1.0战略管理SP&BP（从战略开发到执行）2.0经营管理（从预算规划到执行）4.0组织绩效管理3.0变革管理5.0资本运作6.0销售管理OTC（从机会点到回款）7.0产品开发管理（ODM/JDM）8.0新产品导入NPI（从立项到量产）9.0供应链管理SC（从订单到交付）13.0人力资源管理

14.0财务管理17.0管理基础支持（行政、安全、工程基建等）15.0流程与信息技术

16.0风险与内控管理使能类12.0采购管理STP（从寻源到付款）10.0合作关系管理11.0质量管理战略及其落地管控流程“以客户为中心”的主要价值创造流程支撑运营流程高效运转，提升专业能力基础性流程，为使公司持续高效、低风险运作而存在战略规划华为的战略管理战略管理过程1.0战略管理SP&BP（从战略开发到执行）战略规划本身服务的对象(为谁做)：公司董事会、高层股东?战略规划本身责任人主体(谁来做或谁来驱动做)：战略办战略规划的方法（怎么做）：方法、步骤+工具1.宏观/行业趋势2.市场/客户/竞争态势3.自身能力和现状4….1.业务设计&战略控制点2.目标3.执行策略成就客户：为客户创造价值成就组织目标—实现XXX公司战略意图输入输出华为战略管理的本质华为战略管理方法论到工具的运用21方法内容简介适用场景5F/3S/VC五力模型、定位论、价值链、通用竞争战略；由外而内定位，由内而外在产业链中建立竞争优势对产业价值链的分析以静态分析为基础，忽略了产业内价值动态转移的规律。其更适用于产业价值转移缓慢、产品生命周期长、竞争格局相对稳定的环境VDBD基于价值转移与赢得利润的思路，对业务进行设计适用于环境快速改变、产品生命周期短、竞争激烈的创新型企业，避免企业在“衰退行业争第一”的局面。适用于企业从不规范走向规范管理的阶段BLM将战略制定与执行进行连结，并重视领导力、人的因素的作用适用于规范的企业走向更高效的管理阶段BSC从战略地图、四维度指标的平衡计分卡来沟通和分解战略目标、监控和评估战略执行解释战略的逻辑，对战略规划没有涉及，不能用于战略制定，是战略明确之后，对战略进行解码的工具战略规划(SP)与年度业务计划(BP)方法论与关键任务战略计划(SP)战略规划的主要方法论BLM从差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点及业务设计来识别出关键任务及其依赖关系年度业务计划(BP)年度业务计划的主要方法论BEM通过关键成功因素等要素，找出关键任务，并确定项目里程碑等要求战略规划和年度业务计划都需要确定关键任务关键任务最终要求支撑业务设计及战略目标的实现。在执行上需要实施的关键任务，主要是指持续性的战略举措，包括业务增长举措和能力建设举措，可从以下几个方面进行思考和研讨：新机会孵化、精细化运营、市场增长与布局、竞争与合作策略、关键组织能力建设、解决方案关键技术、产品开发。战略规划子流程:SPSP(StrategyPlan，战略规划)，又称为中长期发展计划，时间跨度为从下一年度开始的5年时间。公司的各产品线、地区部、全球技术服务部、供应链每年春委必须开展SP的制定，并于年中通过EMT团队的评审.SP不只是业务的战略与规划，还包括组织、人才、流程及管理体系的变革与规划。SP围绕的主题是中长期资源分配的方向和重点。制定SP的目的如下:5SP能提高管理效率4SP是各部门重大行动和决策的依据，是年度业务计划的基础，是各项工作的龙头3SP保证各部门的战略具有致性。通过SP制定过程中的协商和裁定，可保证公司各部门的战略能协调以阿智，左右对齐2通过SP使各部门管理团队与公司EMT就部门发展的战略里程碑达成一致，上下对齐，避免战略偏差1SP是对各部门长远发展目标的清晰体系，是根据公司的愿景，把各部门的战略正式化，其中包括唱情歌的战略目标和资源分配目录1华为战略管理概述2华为DSTE战略管理体系3战略规划：BLM/五看三定/

VDBD模型应用4战略解码：BEM战略解码模型应用5战略执行:通过运营管理保证战略落地6战略评估及复盘:让组织缺陷自愈7战略驱动变革，变革保障落地领导力HR关键任务依赖关系财经质量运营/流程IT市场结果价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点执行战略业绩机会差距价值转移竞争分析客户分析愿景近期目标战略目标业务组合下一代资源利用客户选择价值主张价值获取活动范围战略控制点风险管理支持业务设计的实现可衡量考虑依赖关系关键人才绩效管理组织结构流程IT质量管理卓越运营12345675年财务预测环境分析战略决定未来：对未来5-10年的行业、客户、对手、环境、自己深度洞察：80%→95%，几年后将天壤之别！战略意图：先纵向发展+后横向扩展，通过创新焦点构筑战略控制点：下一代技术关键任务：做过数学论证之后分解为子任务，项目化管理，HR/财经/质量运营支撑好组织充满活力：设计好激励机制，下一代的事业共同体；做好绩效管理；培训好干部专家一把手战略素养=洞察力+决断力+执行力，先见、先决、先行，除了No1无路可走，成为行业领导者！【DSTE】战略到执行：方向大致正确（BLM）+组织充满活力（绩效管理）；【领导力】眼界决定境界+定位决定地位+思路决定出路；看见+干掉+搞定BLM（Business

Leadership

Model）业务领导力模型——强调从战略制定到执行的体系性管理第26页战略意图市场洞察业务设计关键任务人才创新聚焦 氛围文化正式组织价值观差距市场结果1 战略制定3 战略执行战略解码24 战略复盘迭代改进领导力领导力氛围/文化关键任务依赖关系正式组织人才价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点执行战略业绩机会市场结果差距战略的流程方法工具并不复杂，但战略领导力难学：大量商业案例+实战积累BLM模型之领导力：战略取决于管理层的视野、定位和习惯公司及各部门领导不能被日常事物缠住，要投入时间进行战略思考，战略不能变成战略部的事情领导要给出战略方向的指引，明确要解决的关键问题和矛盾的优先级领导要培育出一种激励人心的氛围，要鼓励专家和各业务部门的战略思考战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。差距分析其实是对上一年度战略执行的一个检验，通过差距分析能更深入的了解自身。氛围/文化关键任务正式组织人才执行战略目标市场结果（业绩）期望现实业绩差距机会差距业绩差距——是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述机会差距——是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计。主要是要提高效率及运营水平填补一个机会差距却需要有新的业务设计如果只想做第2，最终很可能是第18，必须要有追求卓越的王者之气！BLM模型之差距：三分天下→No1→霸主（重新定义三分天下）1市场洞察500页了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险。目标是解释市场上正在发生什么，重点关注价值转移趋势，以及这些改变对公司来说意味着什么2战略意图5条组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致3创新焦点5条进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化4业务设计1-10级对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，战略控制点和风险管理战略：包括市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计1.定义与启动1.确定洞察专题范围2.建立团队，制定工作计划3.与业务主管确认2.分析与执行4.完成假设5.收集与分析数据6.总结与评估完成情况3.沟通与跟踪7.完成洞察结论与内部沟通计划8.与业务主管及相关团队研讨9.对洞察结论的应用1构建起信息平台外脑信息源：第三方信息、内部信息、客户第一手信息IT工具及IT系统（社交媒体聆听、客户满意度倾听、市场洞察信息平台、外部分析师平台）预算：要重视此部分的预算投入2专题洞察的项目过程及管理洞察管理：建立起信息源、IT系统及交付件管理，持续迭代SP(五看三定模型流程的四部分)第二部分战略制定第一部分战略洞察第三部分战略解码第四部分战略执行与评估1234通过“五看”的方式，输出战略机会点进行业务设计，制定3~5年的战略规划把战略分解到组织和个人，并输出相应的年度计划和执行策略战略复盘，评估战略执行情况华为早期的“五看三定战略管理框架模型”，其核心理念是“以客户为中心，以目标为导向”战略洞察（环境与价值分析）战略制定（目标和策略）战略解码（年度业务计划）战略执行和评估看行业/趋势看市场/客户看竞争看自己看机会输出机会点：战略机会点机会窗机会点定控制点 定目标 定策略输出机会点业务设计：客户选择与价值定位利润模式、业务范围、战略控制点、组织输出中长期战略规划：三年战略方向、三年

财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交

付策略等BP（年度业务计划）战略执行、监控、评估输出年度业务计划：体系的目标、策略、行动计划机会点到订货关键财务指标、预算、组织KPI战略洞察和战略制定必须以客户为中心，才能在大概率上保证正确的发展方向，从而做正确的事。以目标为导向就是讲如何把事情做正确，这个核心的纵轴就是目标，首先是要把目标确定好华为的目标制定非常明确，要分解到产品线、行业或客户销售线，也一定要分解到各个部门，这个过程就是战略解码的过程。即把战略目标分解成不同的目标，落地到各个组织，让各个组织得以实现分析©

2019

IBM

Corporation自身看行业看市场看竞争定控制点定目标定策略看机会战略洞察（五看）战略制定（三定）PEST工具/5F分析/价值链/炒作曲线/SPAN矩阵/竞争分析/SWOT模型/市场细分/客户细分/购买行为分析…战略规划SP战略规划：五看三定，输出公司未来3-5你爱你的发展战略方向战略规划：五看概述外部机会和威胁内部优势和劣势通过SPAN图明确战略机会点看行业/趋势价值转移趋势分析看竞争主要竞争对手SP分析市场细分及需求；客户SP看自己企业商业模式分析企业经营状况分析内部核心能力分析看市场/客户识别利润区和发现利润区行业技术趋势分析客户购买行为分析（全价值链）竞争对手主流产品竞争力分析客户系统经济学市场洞察看机会自身看行业看市场看竞争看行业环境变化看行业技术趋势宏观到微观看行业竞争态势看行业价值链看行业/趋势：从宏观到微观，由粗到细，找出宏观环境给公司带来的机遇和挑战E—经济环境（EconomicFactors）

T—技术环境（TechnologicalFactors）GDP及其增长率中国向工业经济转变贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向进出口因素价格波动货币与财政政策PEST

P—政治法律环境（PoliticalFactors）

S—社会文化环境（SocioculturalFators）执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变专利数量环境保护法投资政策对政府的信任度对道德的关切平均教育状况对质量的态度对服务的态度污染控制对能源的节约城市、城镇和农村的人口变化科学技术发展自然地理因素从宏观的角度，包括怎么看待国家层面的政治、经济、文化、社会等等方面的变化与发展趋势，这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化？整个产业来来的技术发展趋势是怎样的？会发生哪些变化？战略就是要“闻”到有钱味的地方。看行业环境变化：洞察国家层面宏观环境，识别行业发展方向和趋势（顺势而为）

看行业：外部环境的PEST工具政治和法律因素（politicalfactors）：例如知识产权97年开始中国政府转变职能，一切工作以经济建设为中心。搞经济外交，促进经济贸易发展和国际合作。华为很早就意识到，一个企业拥有专利的多少是市场竞争的准入门槛和游戏筹码经济因素（economicfactors）：例如移动互联网的普及欧洲、美洲和非洲有广阔的电信市场可以拓展，尤其是非洲和拉美市场，电信领域正处于高速发展期。华为成熟的产品和解决方案，恰恰是这些地区运营商所需要的，华为正是看准这个时机来开拓市场。给与我们以整网解决方案去封闭市场的可能社会和文化因素（socialfactors）：国家战略协同随着中国经济飞速发展，国际市场对中国高科技公司所知甚少，中国需要在世界树立有影响力的品牌。华为的战略与国家战略协同起来技术因素（technologicalfactors）：要特别关注新技术带来的风险和机会华为在全球建设了12个研发中心，在通讯领域占有30%的核心专利，产品研发、生产和售后不会受制于人技术的发展往往遵循一个可预期的模式，即先是萌芽，然后炒作，而后幻灭，接着才是技术成熟后的稳步爬升，最后到达应用高峰。看技术趋势，确定公司技术投资机会点看行业技术趋势：通过行业技术炒作曲线，看清楚未来技术走势

供应商制造商经销商消费者（用户）研发采购/物流制造/运行营销及销售分销/分销物流售后服务材料准备功能转变组装成形品质保证包装行业价值链公司价值链运营作业链行业价值链中的定位行业的整合对企业机会和威胁利用价值链降低成本成本分析竞争差异化分析…通过价值链分析，从而带来新的市场机会。价值链的分解+找到核心竞争力+培育核心竞争力+价值链的整合流程再造成本分析竞争差异化内部价值链看行业价值链：通过洞察行业价值链，确定公司行业定位和竞争战略

重组前的价值链分析（重组前）金属矿供电厂供水厂批发零售消费者购货销售（行业价值链）加工（内部价值链）峨眉铁合金厂重组新形成的价值链（重组后）（1）资产重组后，嘉阳电厂成为川投峨眉铁内部价值链的一环，形成了一条全新的煤、电、冶产业链金属矿供水厂批发零售消费者购货销售（行业价值链）加工（内部价值链）川投峨铁嘉阳煤矿作为自备电厂注入峨铁嘉阳电厂受电价上涨、供应不足、质量不好等因素的影响，企业长期开工不足，以致年年亏损。问题所在：冶炼加工环节——供电销售环节产品有市场，不存在销售问题。加工活动：起于材料采购，止于销售购货供应系统实行竞标定价和适时购货。价值链条分析方法实例介绍

行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量影响着产业的吸引力决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。五力模型蕴涵着三类成功型战略：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。购买者替代品的其他行业供应商潜在的新进入者销售者之间的竞争来自企业争夺有利市场地位和竞争优势波特五力模型与一般战略关系行业内的五种力量进入障碍买房侃价能力供方侃价能力替代品的威胁行业内对手的竞争一般战略成本领先战略产品差异化战略专一化战略具备杀价能力以阻止潜在对手的进入具备向大买家出更低价格的能力更好的抑制大卖家的侃价能力能够利用低价抵御替代品能更好的进行价格竞争培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的信心因为选择范围小而削弱了大买家的谈判能力更好的将供方的涨给顾客方价部分转嫁各科习惯于一种独特的产品或服务因而降低了替代品的威胁品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手通过集中战略建立核心能力以阻止潜在对手的进入因为没有选择范围使大买家丧失谈判能力进货量低供方的侃价能力就高，但集中差异化的公司能更好地将供方的涨价部分转嫁出去特殊的产品和核心能力能够防止替代品的威胁竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求看行业竞争态势：从行业五种力量，分析行业竞争态势，确定公司竞争战略自身看行业看市场看竞争看市场地图看客户购买行为看市场客户需求由粗到细看市场/客户：由粗到细，进行市场细分，客户细分，做出战略取舍手机厂商手机设计（ID、材质等）硬件采购和开发软件开发手机代工/加工手机销售（渠道、线上）手机维修是什么？客户行为是什么？市场规模有多大？盈利性如何？竞争者是谁？是什么？客户行为是什么？市场规模有多大？盈利性如何？竞争者是谁？是什么？客户行为是什么？市场规模有多大？盈利性如何？竞争者是谁？是什么？客户行为是什么？市场规模有多大？盈利性如何？竞争者是谁？是什么？客户行为是什么？市场规模有多大？盈利性如何？竞争者是谁？是什么？客户行为是什么？市场规模有多大？盈利性如何？竞争者是谁？基于行业定位，绘制公司市场地图，并进行市场/客户细分基于购买行为描述每个细分市场特征、客户需求、市场规模、盈利性、竞争情况…。小米华为苹果…手机手表网通…维度1维度2…销售需要讲清楚自己的市场地图，要清楚：客户是谁？客户买什么？谁买？谁决定买？什么渠道买？看市场/客户：基于战略定位，确定述目标市场地图，分析目标客户购买行为

需求背后的诉求是什么？谁是需求的Owner？谁为需求买单？*“看客户”更适合2B类的企业。变化的客户、变化的需求都是特别有价值的。针对购买者，就是要考虑产品针对运维者，考虑运维降低成本针对CFO，要考虑资金成本对于CEO，要产生更多的销售…你要去想谁是你的客户，可能是采购主管，或者CFO看市场/客户：基于客户的系统经济学看客户和需求，识别市场战略机会点

爱立信设备阿尔卡特身设备北非无线客户CEOCPOCFO运维部采购行为打开需求分析设备坏了无法及时维修华为应对策略战略机会点设备维修免费维修华为：2年免费维修后，实现把华为产品送进去逐步打开了北非无线设备市场在华为，每个销售都需要讲清楚自己的市场地图，这是IBM推销给华为的。所有销售都需要清楚：客户是谁？客户买什么？谁买？谁决定买？什么渠道买？看市场/客户：华为北非市场拓展案例1（分析客户需求，实现从送设备到买设备）（2B）

案例说明：一个五六线城市的居民想买个手机，然后在各个店铺一看，都在说OPPO手机好，最后他就会决定买OPPO。调研访谈：问客户觉得华为手机好，还是OPPO手机好？大部分回答：当然是OPPO好，华为一看就很差，OPPO还是进口，到处都是广告。这段话很真实，反映了OPPO真正做好了5,6线城市的服务。案例分析：第一个问题：客户购买的是什么，只是手机产品本身吗？不是，所以OPPO、VIVO在第一个环节——广告上做的很好，做了很多年，灌输了很多理念。第二个问题：在哪里买？OPPO有很多店铺，所以吸引了消费者去那些场所和渠道。第三个问题：导购都推销这手机。为什么不推俏华为或小米？因为提成相对高、激励高。这些渠道相应的装修也是OPPO和VIVO支持的，他们绑定了一个利益共同体，这些渠道都是和OPPOVIVO一起成长起来的。看市场/客户：OPPO通过客户行为分析，实现了5/6线城市的成功营销案例2（2C）分析主要竞争对手的情况，（可以从18个竞争情报要素选择重点3-5个进行）总体评估包括国家及地区现有和潜在的…当前的OFFFER……战略意图与目的市场战略产品包战略…优势Strategiccontrolpoints……财务及KPI……现有市场覆盖区域及份额主要客户群...近期进展…弱点……竞争对手真正的强大，不仅仅是产品强大，产品强大仅仅是结果，还有很多影响的因素。看竞争对手：基于18要素对竞争对手进行全面分析（知己知彼）基本信息：经营信息、员工人数、销售额、市场份额等人力资源（包括人员的年龄、经验、培训与教育、经营优势与弱点及其它有关信息）：总裁/业主、关键雇员、管理能力如表盘般清晰可见的信息看竞争对手：首先明确竞争对手的基础信息（外部特征）竞争者的战略：关键客户、主要产品或服务、质量、定价、形象、广告主题、促销/公关、供应链如表内复杂机械般获取难度高的信息竞争者的财务目标、市场目标、品牌目标、产品规划目标等竞争者的重大行动竞争者如何同我们竞争价值链各环节的信息看竞争对手：明晰竞争对手的战略和目标（内部特征）SWOT分析优势-S

S1S2S3S4S5弱势-WW1W2W3W4W5机会-OO1O2O3O4O5SO战略：

利用机会发挥优势WO战略：

利用机会规避劣势威胁-T：T1T2T3T4T5ST战略：利用优势减免威胁WT战略：规避劣势减免威胁看竞争对手：进行竞争对手的SWOT分析（主要为内部优势/劣势分析）看竞争对手：进行竞争对手的行为假设-1指标内容竞争范围

当地区域性全国范围战略意图

成为市场上占统治地位的领导者；打败现有领导者，取得行业的领导地位；成为行业领导者的一员，如前5名；在行业中排名上升一两个位置；打败某个具体的竞争对手；维持公司现有的地位；活下去就行。市场份额目标

既通过购并又通过公司内部的增长来实现市场份额的扩大；通过内部增长，从竞争对手那里攫取市场份额；通过保持和行业一样的增长速度，把持现有的市场份额；为了增加短期利润，放弃市场份额。指标内容竞争地位/形势

越来越强大；满意并有能力维持目前的市场地位；在行业的竞争厂商中处于中间位置；正试图提升市场地位，从一个较弱的位置转向更强的市场位置。重新定位一个公司自己可以防卫的市场地位。战略姿态

进攻型防守型竞争战略

追求低成本领导地位；主要集中在某一个市场之上：高价位、低价位、有特殊需求的购买者；追求差别化：质量、服务、技术卓越性、产品宽度、形象和声誉等看竞争对手：进行竞争对手的行为假设-2未来目标现行战略行为假设实力分析对比项目竞争者的情况你公司的情况相对于竞争者应采取的超越/改善行动优势弱点价格质量服务……在下列方面我们须改善竞争地位：…………在下列方面可以建立我们的优势：…………我们可以向竞争对手下列弱点进攻：

…………新的竞争策略位置、广告、性能特色、产品结构、可靠性、交货、方便可用性、形象、声誉、财务状况、客户忠诚度、保修、技术卓越性、新产品革新、附加品、知识性、管理、员工培训看竞争对手：依据竞争对手研究进行关键竞争因素对比，从而形成新的竞争策略确定标杆企业选择原则和标准按照选择原则和标准搜集相关企业信息进行标杆企业研究选择

标杆企业建立

指标体系分析

当前差距确定指标体系的设计原则选择进行指标体系设计的模型和工具分层进行指标体系设计按照指标体系的指标分类与标杆企业进行差距分析找到一些明显差距的原因设计缩小差距的战略措施123看竞争对手：另一种研究竞争对手的架构：标杆Benchmark分析架构（略）雷达图是一种以二维形式展示多维数据的图形。但是，它有一个局限，就是数据点最多6个，否则无法辨别，因此适用场合有限。通过这个雷达图可以看出很多信息，比如:D1的外观和屏幕都要优于MXD1在拍照和性能上最差MX外观最差看竞争对手：工具介绍---雷达图：可以非常直观分析出竞争对手的优劣势【重要伙伴】供应商、合作伙伴等【关键业务】实施商业模式必须的研发、生产、销售等活动【价值主张】我们能够给目标客户提供什么？产品与服务为客户带来什么价值，或者为客户解决什么痛点

我们特有的和优势性的价值定位是什么？【客户关系】通过何种方式维系和增加与客户的关系

【目标客户】高价值目标客户群我们选择什么样的客户？什么公司？所处位置？什么样的决策者？【核心资源】平台/网络、关键人才、客户关系或关键设备等【渠道】如何找到客户

【成本】制造成本销售费用研发费用管理费用【收入】盈利模式客户价值销售收入利润战略控制点和组织商业模型画布，分析公司短板。如果10框都非常好，那么业绩就非常好；如果是10个框中大部分都比较差，那就需要掂量掂量自己有没有能力做了。看自己：通过商业模型画布，深入分析企业自身的优势、劣势和差距XXX牌优势（Strength）中国产业领先品牌，有一定的世界影响有足够的资源保证海外拓展劣势（Weakness）产品缺乏研发无法跟上海外运营的团队不成熟不了解其他国家国家队的赞助机会（Opportunity）市场存在空白第二集团竞争对手竞争对手未来唱衰SO战略对领先竞争对手进行战略收购（S2，S3，O3）WO战略建立海外分公司（W1，W3，O1）建立同其他国家队的赞助关系（W1，O1，3）利用发展速度放慢的机会加快新品研发同时强化产品的贴身服务（W1，W2，O1，O3）威胁（Threaten）中国品牌不被认可经销商具有一定排他性ST战略通过赞助中小学获得品牌认可（S1，T1）利用品牌在中国的影响力和经销商设立互惠条件（S1，T2）WT战略对不盈利或者盈利能力差的市场进行品牌授权或者关闭（W1,2,3，T1）看自己：分析机会和威胁、优势和劣势，借助SWOT工具制定公司竞争战略市场吸引力：市场空间、增长率、利润（或毛利率）公司竞争地位：市场份额、控制点、竞争优势等市场吸引力（利润、增长等）公司竞争地位（市场份额、控制点、竞争优势等）低低高xTV无线·WTMAX无线3G网络·IMS网络·接入软件终端市场空间$1亿高金牛收割明星增长/投资问题：需要技能或剥离瘦狗：退出/重新细分$5亿看机会：SPAN图---从两个维度描述战略机会点看机会：对市场进行细分，形成战略机会，大且可持续

细分市场主要从5个方面考虑：重要性、持久性、独特性、可衡量性和可识别性重要性：这个细分市场要能达到一定的规模，这个规模能产生足够的利润来进行产品差异化、从事大型市场活动或提供售后服务；持久性：最基本的要求是细分市场的存在至少要能够持续到公司产生利润；独特性：该细分市场是否要求成本优势、高的资本投入、满足客户独特的需要、或者提供的产品要有足够的差异化。并且为了满足这些独特性是否需要一定的进入门槛；可衡量性：能够衡量这个细分市场的市场销量与增长率；可识别性：能够通过在这个细分市场中目标明确的销售与宣传，高效覆盖各个独特的客户群体。绘制SPAN图市场洞察看行业／趋势：核心是价值转移的风险和机会/PEST工具/甘特炒作曲线看市场／客户：对标客户SP（2B);客户行为变化、爆款研究（2C)看竞争对手：全方位分析对手现状和SP/18要素＋雷达图看自己：商业模型画布看机会：细分市场的5大原则研讨1：给予市场洞察绘制SPAN图战略洞察总结：最终输出就是绘制SPAN图市场空间大，不是最好的选择：比如说，传统某个行业市场空间巨大无比，但没有增长速度。增长速度越快越好，越有可能有变化，如华为总是找这种速度比较快的市场。利润低也不是很好的选择：互联网很多毛利率很低的情况，华为肯定没法做。机会点主要来自于问题区域、明星区域。如华为终端（当年华为没产品、没销售、没渠道）和无线。金牛区域，属于老的业务，处于收割阶段，以现金流为主，主要考核净利润率如果所有业务都在金牛，那就比较危险，说明公司虽然很大，但是不强，而且没有未来的规划。如：在华为，要求70％的业务收入要来自明星区域。战略机会点在SPAN上的表现，就是战略洞察的输出。战略洞察总结：要点总结战略制定：战略控制点举例战略目标：5年收入目标400亿元①国内办公＃＃行业绝对领先，市场占有率达到4%（达205亿元）②国际市场快速拓展，年均增长率60%（达145亿元）③发展国内新兴行业（医疗／教育）#＃市场，市场占有率达到4%(50亿元）定立战略目标SPAN图看机会：吃看碗里的＋看看锅里的＋望看田里的业务设计：定战略控制点、范围、价值定位、利润定战略目标：机会、能力、对手、环境的综合考虑常见问题：没有按产品、区域、客户群打开研讨3：根据SPAN图确定战略目标战略制定：基于SPAN战略图和业务设计，制定战略目标关键策略制定业务设计TO关键任务战略解码TO关键任务组织如何支持战略执行人才如何支持战略执行文化氛围如何支持战略执行研讨4：针对一个战略控制点订立关键任务序号关键任务负责人1建立具有##行业领先的#####顾问式营销团队及有竞争力的营销模式####2搭建全球领先的质量管理体系，全面提升产品质量管理水平，对标企业飞利浦，2023年达到95分####3建立全球行业标杆智慧工厂；交货速度比竞争对手快，成本比竞争对手低20%，形成行业绝对优势####4建立组织发展的人才结构及薪资鼓励，股权分配体系；各层级严格执行10%的干部末位淘汰####5引进适合企业发展的全球顶尖人才，打造人才供应链####6建设全球行业领先的信息化管理平台，达到########的水平####7研发水平同步####和####，把智慧###服务作为战略控制点####8建立达到##水平的全面预算管理体系和财经体系####9推广“###就是###”，成为国内用户知晓、海外核心市场认可的国际化品牌####10实现####，总市值超过5000亿；积极推进优势互补的收购兼并####11树立“让全球客户感动”的服务，服务额占总销额1%####12建立全球行业领先的企业大学，达到华为大学水平####战略制定：基于战略目标制定关键策略，形成关键任务输出机会点业务设计：客户选择与价值定位利润模式、业务范围、战略控制点、组织输出中长期规划：三年战略方向、三年财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等战略制定总结：要点总结组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致体现竞争优势1愿景2战略目标3近期目标BLM模型之战略意图1愿景：可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持续的获利能力纲领意义，感情契约，现实但有挑战性，定位2战略目标：有效的，合理的，灵活的运营模式贏得现有市场的增长机会，同时保持快速适应市场变化的能力产品，服务，市场，客户，技术及时机3近期目标：业绩可衡量的指标利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品战略意图：机会、能力、对手、环境的综合考虑进行与市场同步的探索与试验从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化1未来业务组合2创新模式3资源利用BLM模型之创新焦点：创新冒险，不创新是更大的冒险定义与特征成熟业务，收入与利润的主要来源增长业务，市场增长和扩张机会的来源产品/业务创新的组合，未来长期增长的机会点管理重点与指标近期的利润表现与现金流-利润（收入/支出）-ROI-生产效率收入的増长和投资回报-收入增长-新客户/关键客户获取-市场份额增长-预期收益，净现值回报的多少和成功的可能性-顶目进展关键里程碑-机会点的数量和回报评估-从创意到商用的成功概率一定要建立起差异化的管理模式（研发、市场）：投入、考核、激励碗里的锅里的田里的1、量大、高增长的锅里业务饱和攻击；2、碗里：饥饿性配置；3、田里：枪+炮业务组合策略：碗里的，锅里的，田里的都要创新，重点不同分别是商业模式、产品竞争力、标准专利。关注成长关注成本产品、服务和市场创新 应用于聚焦客户和进入 市场领域

发展和发行创新产品和服务进入新市场，寻找新客户推行新的渠道和交付路径业务模式创新

创新用于重建和企业扩张

发展业务运营的新方式建立伙伴系快速响应市场提升业务灵活性运营创新创新以改善核心职能领域的效能和效率 发展的最佳成本结构优化流程以改进生产力核心职能再造（改组）以提高效率创新是常态：不创新反而是最大的风险，metoo没有出路（人无我有/快，人有我优/不断学习、自我批判）反对盲目创新，创新要对准客户需求：到客户现场、应用场景、工程创新、TCO降低鲜花长在牛粪上：利用现有的资源和切入点（客户关系、客户需求理解、销售存量等）创新方向：1、对准客户需求；2、依托现有优势：鲜花长在牛粪上细分市场，做好排序和竞合策略设计以对外部的深入理解为基础，着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革探索可替代的业务设计1客户选择2价值主张3价值获得4活动范围5战略控制点6风险管理BLM模型之业务设计：核心是战略控制点战略制定：业务设计（业务设计的核心是战略控制点的设计）业务设计VBDB模型我可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？不愿服务于哪些客户？我可以为客户提供哪些独特的，有差异化优势的价值？如何为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？采用哪种利润模型？客户为什么购买我们的产品？我方与竞争对手为客户提供的价值有何不同？我方的战略控制点是什么？如何保护我方利润流？我方欲售出什么样的产品、服务和方案？哪些活动自己做？哪些通过合作完成？我的主要资产配置在哪里？客户选择谁是你的客户？谁不是？在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？案例：荣耀；保时捷客户选择非常重要，决定了以后的所有投入：华为是能力有限的公司客户选择是战略性的，也有阶段性的战术考虑：考虑自身能力及长远优质资源向优质客户倾斜：客户分类和内部各流程环节的投入对齐价值主张客户为什么选择我？是公司的产品/服务，相比竞争对手，给客户带来的独特价值案例：京东，质优，到货快客户需求是否吻合？我们的产品和服务是否以客户的最终需求为导向（早期，保姆式优质服务）独特性和影响力：客户是否真正认可我们的产品和服务，是否能帮助客户实现增值和收益价值获取如何把产品卖出去？如何赚钱？有其他赢利模式吗？案例：低门槛+存量经营模式如何计算我们的收入、利润和市场份额？我们依靠什么吸引客户并获取利润？活动范围经营活动中我们的角色和范围，做什么，不做什么案例：只做核心控制点，设计部分，其余外包，高度聚焦在价值链中位置及合作伙伴的关系协作，哪些外包/外购？产品、价格、渠道、推销战略控制怎样保证自己在价值链中持续有存在价值？核心竞争力和战略性控制点是什么？后面详细展开是否踩准客户需求的转移趋势？如何保护利润？持续创新，快速响应，有效控制成本，专利……客户对我们的认可度如何？风险管理有哪些潜在的风险？如何管理和应对？案例：化风险为机会，后面展开不确定性和潜在风险：政策、市场、客户、对手、技术、其他干系人全面视角：外部、内部业务设计关键6要素：基业长青，持续有效增长来自战略控制点对市场的洞察力这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？战略意图这个业务设计是否提升了公司的战略重点？对能力的要求我们是否建立在现有能力上？能否获得所要的新能力？我们有能力管理潜在的风险吗？创新焦点新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户重点？创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？现有业务设计-客户选择-价值主张-价值获取-活动范围-战略控制-风险管理期望的业务设计-客户选择-价值主张-价值获取-活动范围-战略控制-风险管理业务设计是SP落脚点：战略意图+展开控制点+重点工作1支持业务设计、尤其是价值定位的实现2可将关键运作流程的设计与落实包括在内3是连接战略与执行的轴心点4是执行的其他部分的基础BLM模型之关键任务及依赖关系支持业务设计、尤其是价值主张的实现，是执行的其它部分的基础主要是指持续性的战略举措(ongoingactivity)，包括业务增长举措和能力建设举措可以从以下几个方而思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；服务；风险管理和能力建设（含重要运营流程的变革与优化）年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出这些关键任务之间的相互依赖关系，譬如资源、设施等战略意图业务设计差距（根因）关键任务与依赖关系所需要的组织、人才、文化氛围新战略机会：XX规模增长客满改善管理改进关键任务列表进攻是最好的防御，战略要优先考虑的新业务；也包括金融危机时反向操作业务设计to关键任务（KSF，主要矛盾、需要大力投资的）1.人才需求详细定义2.获得3.培养4.激励5.留存6.关键人才如何获取7.关键岗位人才模型8.人才与战略匹配关键领域：挖人，但可以只用短期，符合价值观的同心人留下，不符合的同路人怎么办？BLM模型之人才：人力预算+关键人才>战略，求贤若渴价值、信念态度、行为个人、团体成功、失败1.文化——行为规范2.组织氛围——对工作环境的感知华为人血液中并没有注入奋斗基因，主要是明确要求、奖惩到位：挥金如土+杀人如麻BLM模型之氛围与文化：个体奋斗+团队协作战略规划子流程:SP的主要输出客户选择价值定位利润模式业务范围战略控制点组织

第一个主要输出机会点业务设计三年战略方向三年财务预算客户和市场战略解决方案战略技术与平台战略质量策略成本策略交付策略第二个主要输出长期战略规划战略输出年度业务计划与预算子流程:ABIABP(AnnualBusinessPlan)通常简称BP，时间跨度为下一个财政年度。制定BP是各个产品线/部门的年度重点工作之一。通过BP的制定，公司相关部门的资源利用效率得到提高，产品的目标更加明确，年度预算更加清晰。制定BP的目的如下:落实资金预算与人力部署在公司总体预算的纲领下，通过上周边部门的协调沟通，结合SP的战略安排，落实来年的资金预算和人力部署，同时对具体的重大市场机会详细分析并推动落实，保证行动和策略的一致性捕捉市场机遇降低运营风险BP的制定也是一次全面、系统的分析活动，通过多个部门的交互，深入地挖掘各部门来年的机会和威胁，有利于各部门捕捉市场机遇和降低运营风险，保障战略计划的顺利实制定绩效考核的主要依据BP是各部门未来一年KPI(KevPerformanceIndicator，关键绩效指标)、PBC(PersonalBusinessCommitment，个人绩欢承诺》等制定的主要依据，将逐步成为指引各部门的日常运作的行动纲领年度业务计划与预算子流程:ABP的输入与输出SP的输入SP市场空间/机会输入机会点到订货目标战略优先级指导投资组合战略举措导出年度重点工作战略目标落入年度KPI与PBCSP人力规划导入BP人力预算SP预算导入BP全面预算BP的输出体系的目标、策略、行动计划机会点到订货关键财务指标，预算、组织KPISP与BP的关键节点SP的关键节点包含战略洞察(类似于内部外部环境分析)、战略方向(产品与市场定位)、战略机会点、业务设计、战略里程碑等，以大方向和大原则为未来指明去处。BP就是对应SP之后的具体落地:机会点到订货市场目标、对应的策略和行动计划、关键财务指标、财务预算和人力预算、组织KPI和个人PBC。这些环节要互相支撑、层层相扣，否则不会具有可执行性，如下图所示:SP战略洞察、战略方向、战略机会点、业务设计、战略里程碑BP机会点到订货市场目标、策略和行动计划、关键财务指标、预算(财务和人力)、组织KPI个人PBCSP与BP的输入输出案例BP向SP的输入该产品线的市场规模预估:产品线的市场空间，公司可以参与的机会点以及市场份额在产品线中，按照战略优先级进行细分:哪些子产品是价值产品，哪些区域是价值区域，哪些客户是价值客户。所谓价值，是指有利于合同额、订货额和利润的导向旨在构建公司长远的核心竞争力预算的预估:包含收入、利润等关键产品指标，投入预计以及经营策略方向、人力预算等关键任务以及子任务:关键举措、任务清单、业务目标以及关键业策略SP的输出机会点到订货(华为的订货指的是鹃合同额)的落地分解产品的投资组合以及全面预算人力预算年度重点工作KPI/PBC管理执行与监控子流程管理IBP管理IBP主要包括管理各项业务滚动计划(含销售、研发等)、管理财务预算和管理人力预算。通过计划预算来牵引通过核算对计划预算执行情况进行评估和监控。通过计划预算核算实现闭环管理，实现对经营单元的有效管理管理重点工作管理重点工作是指统一管理和监控支撑战略规划和年度业务计划目标达成的关键性工作，如新的产品和解决方案开发关键领域的变革项目、市场突破等管理KPI管理KPI是管理组织绩效KPI指标，确保战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC管理运营绩效管理运营绩效通过运营仪表盘，掌握SP/BP落地情况，并进行闭环管理管理战略专题管理战略专题就是管理未来的关键战略课题，需要将关键战略课题提出来并做深度研究，弄清楚未来的趋势、对公司的影响以及公司怎样应对管理执行与监控工作管理执行与监控是例行化的工作，通过经营分析会、BP与预算委度审视(或半年审视)进行SP与BP的跟踪与闭环，其中包括高管PBC绩效辅导和绩效评价等工作。通过绩效的闭环管理(既包括组织绩效的闭环，又包括管理者个人绩效的闭环)，最终将对SP和BP的执行结果体现于组织团队、管理者的绩效结果评定、奖金分配、薪酬评定和个人晋升等方面，形成战略到执行的闭环经营分析会经营分析会是企业运营管理中的重要会议，按照一定的周期(如双周、月度、季度等)对经营状况进行分析，围绕目标，发现差距，分析问题和解决问题。通过PDCA的闭环管理，使得年初制定的战略和目标能够有效达成BP季度审视BP季度审视是在每个季度的财务指标统计出来后，由各部门管理团队对部门上季度的主要运营指标进行回顾检查的行为季度审视一般来讲是较为短期的活动，公司总部没有安排各部门间沟通。各部门如认为有么要进行跨部门协商，可自行安排管理执行与监控工作在做季度审视时，需要注意的是，不同时间维度的规划和审视关注问题的角度和方法会有不同，不能简单看待，特别是季度审视、年度刷新中对有关预测的偏差，不应简单否定，也许和时间长短、偶发事件等因素有关，需要仔细辨识。各部门季度审视的主要目的如下:第一个目的分析上季度各部门各项指标的完成情况，对市场形式、目前面临的问题进行深入的研究，制定出相应的措施，包括竞争策略、季度预算人员安排等，以保证完成部门的年度任务第二个目的通过季度回顾，发现新的市场机会并且通过对各部门的资源调配来把握市场机会第三个目的通过季度回顾，反思SP、BP活动中的-比遇见和假设的合理性和客观性，改进具和方法论，搜集深入研究的课题公司层面制SP定的三大阶段第一阶段制定公司愿景与战略方向根据产品线、销售线经洞察所提供的预测数据，公司战略部制定出企业价值转移和竞争地位初步意见并向EMII呈现在M1中，EMT论证华为企业战略方向投资优先排序、战略关键问题、目标假定及需破题深入研究的理念等的初步优先排序公司战略部在C-PMT(Corporation-PortfolioManagementTeam)会将EMIT决策总结传达给产品线、地区和职能部门第二阶段产品线/销售线/职能SP主要活动产品线、销售线和职能部门制定自己的中长期发展计划，明确关键破局问题，并在C-PMT会议及EMT/IRB(InvestmentReviewBoard，投资评审委员会)会议(M2和M3)上进行讨论公司战略部为产品线、销售线和职能部门制定其SP提供方法论和空间等支持公司战略部建议是否执行优先级排序的深入破题研究第三阶段CSP主要活动产品线、销售线和职能部门为自己的计划制定一个执行摘要，作为CSP的一部公司战略部分将产品线、销售线和职能部门的SP整合到CSP，制定出企业投资组合策略、企业资源需求与配置，明确关键任务和蓝军专题CSP经C-PMT组织论证，并在EMTM4会议上审议通过CSP将是公司及各条线制定BP的指南BP与SP的关系BP是将战略规划语文题翻译成年度经营计划数学题，通过经营分析持续提升经营质量，将经营目标转化为经营结果的管理过程和系统，如下图所示:战略全面预算战略里程碑经营计划战略性运营性中长期发展规划SP（春季规划）年度业务计划和经营预算、绩效激励BP（秋季规划）6个月12个月18个月2年5年中长期发展规划牵引战略解码时间跨度战略里程碑和衡量指标SP：BLMBP：BEMBP与SP对比SPBP理念规划未来业绩合同时间层面今后3~5年下一年计划目标战略日标(长期及规划期内)3~5年财条目标战略计划的第一年目标，可根据最新信息调整强调运营参数内容确定何处改变、何时改变以及如何改变的选择有更多具有前瞻性的价值转移和业务设计的思想。优化投资和成本结构，实现持续富回报，创造卓越价值从战略举措(战略行动计划)着手6确定执行这些举措的详细行动步骤、所需资源和负责人员运营计划的内容是实际实施的方法、流程和业绩指标BP制定流程9月，BP与述职开始启动筹备，包括产业目录及销售目录、投资组合与研发费用口径与原则，以及年度业务计划与预算、经营管理规则9月底、10月初启动全面预算评审，SP向BP输入，10-11月进行机会点到订货分析、制定预算约束条件、制定人力预算管控条件，11-12月进行机会点与订货目标第一稿评审12月，根据机会点与订货目标第一稿和SP的输入，制定出BP，包括投资组合规划，以及技术、品牌、营销、变革等业务规划，并导出重点工作。结合预算约束条件，制定全面预算。结合人力预算管控要求制定人力预算次年1月，进行投资组合与研发费用、重点工作、全面预算、人力预算评审.方面输出BP与述职报告，另一方面制定组织KPI目标值和高管PBC次年3月，进行KPI目标值评审、BP与述职、PBC沟通签订目录1华为战略管理概述2华为DSTE战略管理体系3战略规划：BLM/五看三定/VDBD模型应用4战略解码：BEM战略解码模型应用5战略执行:通过运营管理保证战略落地6战略评估及复盘:让组织缺陷自愈7战略驱动变革，变革保障落地传统战略解码框架战略目标KPIsMMIPDCRMISC

CSKPI指标团队/组织Ｘ团队Ｘ部门客户满意度XX新产品销售收入X市场准入X产品故障率XX变革进展测评XX劳动投入产出率虚拟利润结果目标承诺（Win）目标权