【财务共享模式构建方案设计案例报告12000字】

财务共享模式构建方案设计案例报告目录TOC\o"1-2"\h\u18663财务共享模式构建方案设计案例报告 1300211S集团构建财务共享中心的需求分析 1120561.1现有信息系统平台未能全面整合 1286151.2远程服务导致沟通不畅，增加了通信成本、管理风险 188242S集团构建财务共享中心的构建原则 2119312.1全局性原则 2220772.2可拓展原则 243863S集团构建财务共享中心的构建方案 3187573.1财务共享服务平台的实施方案和路径 3112223.2财务共享服务平台的地址选择 3212253.3技术在财务共享服务中心的应用 5251633.4技术方案的设计与实施 749993.2升级软件信息系统 7230653.3开发网上支付系统 9200343.4培训新型人才 10220434S集团财务共享服务平台流程再造 1176184.1网络报销流程 11175814.2应付账款流程 13174044.3总账业务流程 151S集团构建财务共享中心的需求分析1.1现有信息系统平台未能全面整合S集团在营运过程中，对结果的关注大于对过程的关注，过多地借鉴了标杆企业的财务管理的运营模式，使财务管理脱离了企业的实际情况，虽然企业的信息化程度很高，但未将信息管理和业务管理紧密联系起来，信息化模块并没有完全整合，仍然存在某些功能模块兼容性、关联性差的情况，导致许多业务流程创建后不能保证流程顺利完成，因此造成了流程的反复修改，额外增加了企业流程再造以及技术开发维护的投入。S集团各公司使用的前端业务系统各不相同，数据标准不一致，集成难度极大。方案规划采用集成平台（会计引擎）解决业务系统对接共享平台的问题。1.2远程服务导致沟通不畅，增加了通信成本、管理风险S集团的财务部门在交易事务处理时，不可避免会导致沟通不畅，增加业务双方的通信成本。S集团的财务部门只能通过现代通信技术与相关部门进行沟通，其便利性和及时性都亟待提高。财务部门的工作人员通常情况下无需和供应商或客户建立直接的沟通联系，而是由采购部与供应商联系、销售部与客户联系，但是在特殊情况下，财务人员会直接与外部相关人沟通，但由于双方出于不同的目的，解决问题的方法也各执己见，难以达成共识，影响业务流程处理进度；新进员工不清楚报销制度，未按照制度规定报销单据，或是在与其他部门业务人员沟通时，由于双方处理业务不同，职业判断不一致造成双方信息不对称，需要重复解释多次才能交互传递各自的意思表述，这样一来不仅使得财务人员的浪费了大量的时间精力，也会使其工作态度变得消极被动。财务部门向其他分支机构提供服务时，需要对方通过信息系统模块传送大量的数据、原始凭证，这种日常性传递工作难免存在失误，财务共享服务中心工作人员不能及时传递差错信息，错过了最佳的信息使用时机，致使双方的效率都不高。由于财务部门独立于其他业务部门，势必减少了工作人员之间的关联，财务人员与业务部门长期分离一定程度上增加了管理风险。2S集团构建财务共享中心的构建原则2.1全局性原则集团财务共享服务中心构建要服从集团的整体发展战略，为公司阶段性的总体经营方针和目标服务，服务于公司的中长期战略规划，可执行并配合实现公司的短期或者近期发展目标。关于建立财务共享中心的方案设计，强调先构建顶层设计，继而向详细规划的不断推进，用前瞻性和全局性的思维研究财务共享中心的总体框架设计，在设计构建整体思路及编制方案的时候，必须权衡多方利弊，建立在对公司的经营和管理现状评估基础上，综合考虑企业发展的各个方面。2.2可拓展原则虽然财务共享服务中心的构建的过程，经过多方解构和重建等多番调查研究，并经过理论与实践、业务、战略等多维度考量的成果，但仍需要在构建设计中根据公司的长期发展战略和经营方针，制定机动的、可拓展的、能通过不断优化持续的能力。财务共享服务通过集中处理大量同质性、高频性的财务业务，透过扁平化的组织机构和操作执行机制，来提高数据处理的时效，提高企业对市场变化的应变能力和反应速度。同时，在特定情况下，需要为财务共享服务模式的转换提供可能和空间，共享服务发展到较高阶段的时期，必要时可以通过管理输出和提供整体解决方案服务，引领公司整个财务系统通过财务共享服务中心的模式来创造最大价值。3S集团构建财务共享中心的构建方案3.1财务共享服务平台的实施方案和路径3.1.1财务共享平台实施方案S集团财务共享平台是以业务申请单为载体，集成业务单据、审批流程、管理标准、控制机制的无纸化、自动化、集成化的财务共享服务系统，主要功能包括：实现在线提交业务事项相关单据（包括业务申请单和原始单据），涉及业务事项包括采购、销售、费用报支、总账等；业务单据电子化、影像化；在线审批、审核；移动影像、移动审批、移动报表；与会计核算系统集成账务处理。财务共享平台内置财务标准管理功能，将差旅费、业务招待费、出国经费标准等纳入系统管理并实现自动审核，超标准业务未经履行特别审批程序无法办理。财务共享平台开发实现费用预算控制、现金流量预算控制、资金计划控制、合同付款控制。S集团财务共享平台将提供过程管理、指标控制两种月度资金预算管理功能，由公司各部门根据实际情况选择使用。财务共享平台对各类合同的付款额度进行总额控制，并将法务系统上线单位合同付款额度回传其子公司的法务系统。3.1.2信息系统总体架构S集团的财务共享平台与各类异构会计核算系统集成运行，实现业财一体化，包括统一核算系统、SAP系统、财务公司九恒星系统等。财务共享平台与业务系统集成运行，实现信息共享、业务集成办理，主要包括主数据平台（MDM）、人力资源系统（HR）、法务系统、外事系统、门户系统、移动应用系统。S集团财务共享平台与其子公司的资金管理系统建立直联，集成办理内部资金结算、代理支付和划拨款等业务，并通过子公司的银企直联实现在线办理商业银行收付款业务。与子公司直联建成暂执行过渡期方案，收付款业务仍由各单位线下通过网银处理。3.2财务共享服务平台的地址选择财务共享服务中心的建设选址问题，是首先需要考虑的，该中心建设的地理位置的选择。项目组需要先确定建立几个财务共享服务中心，是选择在任意唯一地点集中建设，还是选择在不同地点创建一个以上的财务共享服务中心。另外需要项目中确定建立的标准，是以地域标准进行划分还是以流程为标准，当然也可能是按照在财务共享服务中心所承担的不同业务分类来分别组建，以及该服务中心拟筹建地当地的软实力。从成本费用角度以及未来发展环境考虑，财务共享服务中心项目组进行了财务共享服务中心构建的选址工作，S集团应着眼以下三方面甄别备选地点：（1）拟筹建当地的中心营运成本主要考虑建立及成功运营所需的人员成本、办公用不动产的购置或者租赁成本及税金，这需要参照办公用地房地产价格水平或者房屋租金水平，并参照价格浮动水平进行合理预计；固定资产的购置，需要项目组配合专业系统软硬件技术部门精确计算。（2）拟设立所在地城市的人力资源这里的人力资源环境和实力状况，不仅指该所在地城市当中人口受教育人口的基数、专业人才的分布和程度、人才的重视及后续培养状况，还包括在人才选聘等方面的差异化。不仅要考虑能否能进专业型人才，还需考虑财务共享中心的构建同时，导致新旧员工的流动带来的隐形成本。（3）拟设立所在地城市的商务基础环境要考虑的是拟筹建城市的基础设施状况，包括对于拟筹建中心的网络普及状况、通讯设施是否完善、交通设施状况、拟筹建城市的行政机构效能、拟筹建城市的上下游服务的密集程度及发展状况、城市的城市环境优化程度、社会保障程度、社会治安状况良好程度等。财务共享服务中心的地理位置，是首要的考虑因素，也是优先的考虑因素。根据S集团的目前实际情况，集团总部位于北京市，集团财务总部负责北京，中国台湾地区及海外、中国内地集团所有公司的财务汇总统筹工作，港澳台及海外地区子公司均依照独立法体设有财务部，负责该实体下设分子公司的全面财务工作，中国内地按照直辖市、计划单列市、地级市的行政区划，在子公司一级法人实体设置财务部，负责该实体下设分子公司的全面财务工作。S集团的财务总部位于北京市，按照集团东北、西南、华北、东南、华南区域管理中心职能的设置，位于各区域中心城市管理职能中心的公共配套设施、人力资源条件、实施IT设备和系统服务器的便利性、政府的支持力度以及整体的营商环境等几个方面都较为充分；从成本角度考虑，选址在几个一线城市差异也并不明显，项目组选择延续在北京建设财务共享服务中心。3.3技术在财务共享服务中心的应用3.3.1大数据维克托·迈尔·舍恩伯格等在其2013年出版的《大数据时代》一书中指出：大数据是指对所有的基础数据进行分析的方法，且大数据具有4V的特点，即Volume（大量）、Velocity（高速）、Variety（多样）、Value（价值）。而IBM认为大数据除了以上特点外，还具有Veracity（真实性）的特点，形成大数据的5V特征。大数据的核心价值在于通过数据分析和挖掘等技术从大量繁琐且低价值密度的数据中发现数据本身的价值，在完成数据处理和分析后拥有强大的决策支持能力、风险与机遇洞察力以及流程优化能力。大数据技术不仅包括数据采集和数据分析，还包括数据预处理、数据存储、数据展示和数据应用等环节。高质量的数据源是大数据应用的第一步，数据的质量将会直接影响分析结果的正确性。在建设财务共享服务中心的过程中，S集团充分将大数据技术应用其中，比如分布式统计分析技术、分布式挖掘和深度学习技术等，从而对钢铁进行跟踪管理，将业务以数据形式进行计算、存储，将数据组织和管理，还可以提供相关数据的分析、展现和挖掘，提供决策支持和流程自动化。3.3.2数据挖掘算法数据挖掘技术通常是指从大量的数据中通过算法发现隐藏于数据有价值信息的过程。数据挖掘的技术有很多，其中算法模型和机器学习就是其中重要的实现方式。进行数据挖掘常用的方法有决策树、神经网络、关联规则、K-Means算法、遗传算法和联机分析处理等。（1）K-Means聚类算法聚类算法属于数据挖掘技术中无监督学习的一种。有监督的学习算法必须事先知道训练样本属于哪个类别，即对每一组自变量都有一个因变量与之对应，当面对数据没有明确类别的情况下通常就要使用无监督学习算法。该算法通过一定的分类标准，将数据集中的多个对象按照一定特征分为多类，使得相同类中的数据最大程度的相似。本文采用的是聚类算法中的K-Means算法，也叫K均值算法，它是一种基于原型的聚类算法，即在样本空间中找到具有代表性的质心，通过度量距离的方式，把每个样本分配到离它最近的质心的类群中，通过不断迭代和修改质心直到达到设定的停止条件，完成聚类。S集团通过K-Means聚类算法绩效评价模型的构建，为财务共享中心运营管理基于智能化、算法和深度学习等的优化提供了崭新的思路，在智能财务共享中心运营管理优化遇到瓶颈时，运用现有的信息技术与传统运营管理进行结合，实现运营管理的智能化提供了解决的方案，下一步将会考虑将智能化的算法运用到更多的业务场景中。（2）C4.5决策树算法数据挖掘技术中的决策树算法是属于有监督学习的一种，是对未知数据进行分类和预测的重要技术，它可以从比较杂乱的、表面无关联的样本中分析得出具有规则的树型结构。因为具有较强的可理解能力和直观、易懂等特点，决策树算法的应用十分广泛。决策树的实现有很多算法，比如由澳大利亚计算机科学家罗斯.昆兰（CJ.R.Quinlan）在1979年提出的ID3，以及其他科学家后续提出的ID4、ID5算法和CART算法、C4.5算法等。本文所采用的C4.5算法是其中比较经典的算法，由Quinlan在1993年提出的ID3算法的改进版本，该算法对分支属性的选取采用了信息增益率进行划分，克服了ID系列算法不能处理数值属性、对样本质量依赖性强等众多缺点，并提供了多重剪枝的实现方式，防止过度拟合的问题。3.3.3RPA机器人流程自动化RPA被译为机器人流程自动化，又称为数字化劳动力。RPA具有实施过程对企业现有的系统影响极小，实施过程短等特点，通过与规则引擎、光学字符识别、语音识别、机器学习及人工智能等前沿技术相结合可以实现流程的自动化和智能化。机器人流程自动化运用于会计行业这无疑是对传统会计信息化模式的一次巨大的革新和刺激，由于机器人流程自动化（财务机器人）可以通过自动执行一些编辑好的脚本自动化的完成一系列重复、枯燥和简单的工作，将人类从简单复杂的会计基础核算中解脱出来，从而有更多的时间和精力从事管理会计、战略会计方面的工作，受到越来越多企业的青睐。财务机器人供应商可以根据用户的需求按需定制、模块的化的服务，打破传统会计信息系统之间的数据接口，实现跨系统智能化和自动化的完成会计核算和管理任务。S集团智能财务共享中心运营管理优化流程包括基于算法的优化流程和基于RPA的优化流程。其中基于算法的优化流程模型指标构建、数据的采集、数据预处理、模型构建和模型的运用等步骤，基于RPA的优化流程包括业务与RPA技术适用性分析、流程优化和流程运用等步骤。在流程的构建过程中，根据运营管理中绩效管理优化、风险管理优化和流程管理优化各模块的需求，运用SQL语句、数据库技术、K-means算法、决策树算法等实施。这一技术的利用，使得S集团财务共享中心运营管理的优化。3.4技术方案的设计与实施3.1构建财务共享运营管理结合S集团财务管理在绩效评价、流程管理、风险管理等方面已经存在或即将面临的问题，可以发现S集团财务管理的过程中没有充分利用大数据、智能化和财务机器人等技术给财务管理带来的新机遇。更多的是依靠繁杂的劳动力对数据进行事后的统计和分析，针对S集团财务管理中绩效评价、员工违规预测和税务处理效率低、易出错等问题，构建S集团智能财务共享服务中心，该智能财务共享服务中心的运营管理框架如图4-1所示。价值创造型财务管理价值创造型财务管理财务端业务端降本增效风险控制财务筹划业务合作营运分析决策分析规模效应高效流转模式规范流程统一数据平台大数据分析财税政策库一体化运营相关数据集成统一标准口径数据实时更新大数据分析风险预警图4-1S集团智能财务共享服务中心总体方案S集团智能财务共享服务中心优化框架主要依托大数据技术和风险预警技术等各业务模块进行实施。首先，利用数据挖掘技术完成对财务共享服务中心各系统模块的数据采集和初步的处理；然后根据上节阐述的优化目标和优化原则，选择绩效评价、员工违规预测和税务管理三个问题进行优化。最后，对优化的模型和流程进行运用，为运营管理的其它方面提供解决思路。3.2升级软件信息系统智能财务共享服务中心的工作必须依靠信息系统的扶持。由于信息系统为此类中心的运作做出了一定的贡献，一般展现为系统可把中心的所有数据全面汇集起来，如此就可明显的防止下属单位或有关职员任意修改真实内容，确保了集团对各个机构的全面监管。把之前系统实施集成再造是目前此类行业后续发展的重要走势。在对之前此类业务流程开展共享服务转变之后，S集团组建基于共享服务系统平台的网络财务体系，上述系统一般包含下面几个部分：（1）影像系统S集团智能财务共享服务中心利用设定信息化影像体系处理了现实核算流程中出现的最初凭证流转、查看、审查等不足。此系统通常影响就是对影像进行筹集、传送、审查、查看、跟踪等。我们可以根据现实案例进行探究，在具体报账时候，业务人员需要在对应的机构中制作报销单据封面，其中也展现出条码，此后子公司管理负责此部分的职员按照要求扫描真实票据。结束之后，此类系统就可利用单据条码对具体的单据开展划分，且妥善安全的筹集起来。处理之后的电子扫描文档在与报账单进行匹配之后就可以被全面良好的存储起来，匹配的凭证就是票据具体条码。有关人员在开展审批或查看的时候，可利用报账单据上的链接进行全面的搜查。服务器通过电子扫描文档和电子报账单两者的匹配关系展现出最终的结果。去除上述作用之外，此类系统还能完成退回、再次扫描、额外扫描等具体的工作。（2）财务核算系统S集团ERP系统使用中牵连到财务的一般包含应付模块、固定资产模块等部分。上述系统在具体执行的时候产生的自主的组织适应性、自主的核算维度设定、自主的报告方式等特点。自主的组织适应性表示，在遭遇需要单独计算的业务，或业务内的部分业务要开展单独计算的时候，基于上述状况繁杂变化多样的核算选择，S集团的ERP系统在实行的时候使用多核算系统穿插开展的模式进行工作。核算的时候需要选择对照的业务。ERP在具体执行的时候也需要全面思考核算维度的自主设定。核算ERP系统在很多层面上与维度限制有紧密的关系。通过ERP，其核算系统可以全面的处理上述问题。在ERP中，科目是众多字段构成的，上述可定义的部分构成了系统中的科目。上述自主字段配置为目前根据维度的报告探究做出了贡献，导致多维数据查询变成习以为常的事情。自主报告方式，在S集团执行ERP之后，对相同的数据，可以依照各个维度在各个层次上制定各种报告。集团内多法人的核算构造和跨法人职能组织在之前核算系统中也遭受异常明显的制约。S集团之前使用的财务软件只可以对各个企业依照帐目实施搜查，对跨法人职能维度就没有任何作用。但是在ERP系统中，不管是企业或是机构，都只是简单核算维度。上述具备自主性的报告设定模式全面提升了管理探究能力。3.3开发网上支付系统EAS的互联网支付部分和大部分网络报销系统进行比较，具备额外资金实时管控作用。其整理了票据实物流以及影像监管，可利用具体的票据实物流管理系统对现实单据实施跟踪，也可利用后面的系统开展共享服务业务活动。另外，EAS也准备了众多银行的互联网银行支付链接，可以依照他们制定的格式导出满足各个银行标准的资料，进而完成报销以及网银系统的连接。EAS中资金管理模块全面的处理了公司在资金管理中所牵连到的重点部分。其利用记载资金规划、具体流入流出，全方位展现公司各层面的资金计划实施状况以及详细的收支预估。另外资金管理部分中还全面的处理了对公用支出的划分，和银行票证管理等众多问题。S集团的财务管理模式是利用柜台或网络银行等模式结束对资金的转账、归集以及调拨等任务。因此，在组建以及执行财务共享模式之后，机构也需要开展充足的集中支付，网上银行无法全面提供个性化服务、财务数据和银行账务数据的统一性等问题，此时实际效率以及内容精准性在数据面前就会表现出问题。为了处理上述问题，S集团智能财务共享服务中心和银行共同组建了银企互联体系。上述互联的优势就是公司可非常快速的结束银行工作。换句话说，接收方在开展特定安全性检测以后，输出方数据就可以马上传送到输入方的体系中。所以，为确保有关双方互联体系的全面执行，银行内部系统要展现出一定的水平。组建双方互联系统就是分步执行以及全面改善的过程，公司可与重点银行创建紧密的连接，之后按时向银行传输特定的指令或收取数据内容。此类互联可协助公司全面快速的结束资金支付和调拨，按时搜查本公司资金账户状况，合理精准的管理各个部分的资金变化，结束银行和公司之间的自动对账。上述两个部分的信息高效传递减少了职员的工作量，全面提高了此类服务中心的效率。同时，为了更好的处理突发的异常事件，S集团的智能财务共享服务中心需针对突发、紧急业务在系统内专门设立相应的处理专区，递交紧急度高的流程后，就能利用减少流程等模式减少工作时间，确保企业生产运作的合理开展。另外，为了强化对现实中心的管理，进一步达到为子公司提供服务的目标，S集团还需组建对应的投诉系统。子公司可利用投诉电话以及邮箱，直接向集团法务与审计部反映智能财务共享服务中心存在的问题，加强对智能财务共享服务中心服务水平的监督。3.4培训新型人才智能财务共享服务中心作为优秀先进的管理模式可以为企业带来更多价值，但如何将价值最大化，关键还是靠员工的价值创造。人力资源的潜能是无限的，将优秀人才和先进理念相结合才能为企业带来最大收益。S集团的智能财务共享服务中心的人员配置上需要分三个层次，分别是日常操作部门、预算决算部门和管理层。日常操作部门，也就是费用组、资金组、总账组等各业务组，对职员各部分都没有严苛大的要求，要全面了解办公软件，了解企业特定业务的详细体处理程序，具备特定的沟通实力以及良好的合作执行水平。预算决算部门则对人员的综合素质要求较高，要求个人能力较全面，要全面的掌握会计、财务管理等常识，了解熟悉财经条文以及会计体制、要求以及公司财务管理等有关常识、技术，且可以使用信息化科技探究依旧处理问题。对领导层的检验要非常严苛，全面了解业务发展的全新趋势，具备系统性、综合性、前沿性的思维水平，具备特定的逻辑以及信息化思维水平。对风险具备一定的敏锐性以及评判力，可以在整理业务问题的时候找到改善的方式以及后续实施。管理层员工不仅要具有出色的工作能力，同时思想也要先进，并且知道如何有技巧的管理员工。综上，智能财务共享服务中心在培养人才时，需要注意员工应具有较强的学习能力、写作能力、沟通能力和协作执行能力。此外S集团需制定智能财务共享服务中心人才招录方式的晋升渠道。因为共享服务中心的节省费用目标以及重要工作的单一反复性，S集团在职员聘请上侧重于一般高校招收全日制优秀本科生当作后续的职员，首先减少了费用，其次开展后续的培育，然后挑选合适的人进入到运作支持机构，减少职员的高流失率。为减少单一、反复工作给职员造成的职业疲倦，防止品质、服务、效率的降低，S集团在人员后续培育、文化发展上做出了一定的贡献，比如准备除财务共享外其余发展机遇，开展岗位轮换、进行专业知识的完善培育、举办相关知识学习比赛活动、大量社团合作活动等，一直让队伍在工作、学习以及生活中维持积极正面的态度，对发展好的职员给予一定的奖励，对绩效一直落后的职员不仅要探究本身的因素之外，也需要和团队全面发展探究协助其提升绩效。4S集团财务共享服务平台流程再造4.1网络报销流程从S集团的行业经营模式来看，由于集团分公司和代理点众多，布局网点分散，网络报销的工作量不仅是集团财务整体中工作量中比重最高的业务，也成为分公司的展业的束缚因素。网络报销付款单是走纸质线下流程的，财务中心在付款成功后进行最后归档。报销审批现状流程多，等待时间长，并且每家分行均需要单独配备专人兼任文员这个职能，目的就是配合财务、行政和人事从事后台服务的职能。从集团总部到各二级公司及分子机构，基层分子公司员工到所属管理总部报销交通和时间及机会成本居高不下。S集团决定在网络报销流程中，设计添加自动引用与匹配员工OA平台的个人信息，如填充员工姓名、工号、部门和账户等信息，并且报销流程的表单会通过后台与审批流，同时会与行政装修、办公用品采购、低值易耗品管理、差旅请假平台、人事考勤系统的信息去匹配，系统自动归类设置费用预设的归属类别，后台自动按照费用的属性匹配科目代码，通过电阻影像系统扫描原始凭证的同时，按照类别转换为影像存管。对于例外性的费用归属，系统支持按照预算、立项项目号、自定义归类，如基建项目、技术项目、自建固定资产、研发项目等，所需要的管理归口来辅助管理，而且可以同时支持多维度的项目辅助核算和项目交叉的信息。同时网络报销流程系统会支持付款的进度款功能。审核通过后，系统会自动记账并推送转入付款流程。具体流程如图4-2所示：分公司业务部门分公司业务部门报销流程发起报销单据填写FSSC主管审核发票信息录入SAP系统处理款项支付员工反馈发票收集发票汇总发票汇总账簿付款记账凭证银行回单费用报销凭证财务共享服务中心图4-2网络报销流程图（1）业务经办人员提交网络报销申请报销经办人将根据集团及二级及以下分子公司费用管理指读，将报销单据单证及自制表格、说明等附件扫描、上传，同时对于存在协同办公OA系统审批流的可以自动添加和引用在一个申请包发送至财务共享服务中心。报销经办人整理单证票券的同时，需要对报销发票开展整理及审核；财务共享中心在审核网络报销任务单时，检查业务的真实性、单证形式要件是否完备。报销经办人在系统内完善报销表单并保存后，打印报销申请单，并附与之申请流程上传附件一致的原始单证，传递至流程规定的下一个节点。（2）业务领导审批根据系统设定的审批流程进行审批。（3）单据初审单据审核岗位根据系统推送至该节点的报销申请单及所附之影像、表单等，审核原始票据信息的完整准确一致，并在系统内进行初审意见。初审通过后提交给领导进行审批。在网络报销流程中的网络报销申请及审批单，以及原始单据留存财务部。（4）账务处理及凭证生成财务共享中心人员根据授权，二次复核确认通过后，结束系统报销审核流程并转入网络支付流程，同时根据系统定义的帐务处理系统，批量推送至帐套系统，该流程之后就进行最终的账务工作，共享中心生成总账凭证或者过度科目会计凭证，产生详细记录。（5）财务共享中心结算处理公司的EAS系统中，工作人员根据系统调用的报销单或资金支付申请单生成支付指令单，将被导入系统中的付款数据和网络银行接口实施对接共享中心资金结算岗进行网银审核及支付动作。（6）凭证打印及归档财务部打印会计凭证及单据，与原始票据粘贴在一起，进行纸质凭证归档，同时结束系统线上电子流程，归档信息的同时分享通知予该流程的各个节点。财务共享服务中心的网上报销流程与平台的其他系统的对接和调用，该流程的关键节点有以下值得关注：在本环节网上报销流程的起点原始单据上传环节，需要利用影像系统，来完成实物资料的电子化；需要调用协同办公OA系统的特定审批流程等；在审批环节，需对接集团组织架构，并且实时更新现行的OA办公系统。4.2应付账款流程S集团的应付款业务，除一般常规的采购之外，行业特有的行家同业之间的合作成交业务，以及企业内部及第三方居间成交的咨询费控制流程。首先，先以外部合作业务流程为例。项目部或者二手业务成交的销售人员，根据成交报告实际成交情况，提交完整的表单，并且提交的表单中需要调用相应的原有成交合同、三方合同、收佣（金）确认书、合作商发票等，如果有佣金调整、减免折让，需要将佣金减免折让的审批文件扫描并上传至业务管理系统内，上级根据系统设置的签字权限顺序对付款申请进行审批，审批通过后交由财务审核，业务流到达共享中心财务部审核岗，对支付申请单进行审核，检查是否通过规定的权限审批。同时对外部合作商的发票进行信息比对，经扫描金税系统认证比对通过导入影像系统，电子影像信息与前述的采购供应链的信息核查付款和账务信息。共享财务中心资金支付岗位获取资金管理系统发送的加密信息指令导入资金管理系统中，在资金管理系统完成批量支付，同时系统会自动生成付款凭证，该凭证会发送至会计核算系统结束业务业务处理的同时，系统会击发两方面操作。一方面，系统会提醒共享财务人员根据已完成的支付指令和银企互联系统完成款项支付后获取银行回单，通过影像系统将银行回单信息归并上传链接至该流程下；另一方面，系统会向应付账款系统会将归档信息按照系统设置的权限，自动分发给该流程的有关人员。第三方或同业成交的业绩，应付账款流程比照前述外部采购付款的流程，简单很多，在己经标准化的流程具体流程见图4-3。系统获取由PTM系统推送的合作费支付流程，共享财务中心付款岗发起对业绩成交报告交叉调阅的后台操作后，系统会从应收系统调阅比对该订单的具体成交信息、确认佣金实际收款与否，以及系统录入的合作费分成比例，内部分佣比例与发起的比例是否一致，如果有信息变动，则会参照佣金更改单的要件是否完备准确。合同信息录入合同信息录入业务部门资金支付应付账款领导部门审批三单影像扫描上传审核付款记账入档未通过通过通过图4-3应付账款流程图第三方合作服务商发票收集整理：新房项目部或者二手业务销售人员收到合作方提供的发票及收款信息后扫描上传至原有成交记录，附加信息作为项目补充信息，同时系统勾选应付账款支付流程发起付款申请，交给项目部助理或者二手业务成交分公司文员，财务共享服务中心审核岗扫描后作为后期账务处理的依据。合作商的信息则由开发商或者合作方确认并提供给外联业务部门经办人员进行采集后扫描，由共享中心财务人员进行复核。发票认证导入及账务处理：财务共享中心的人员收到扫描后的发票电子版，或者电子发票制发系统发送的电子发票，通过金税系统进行发票认证。对合作方自动付款：审核无误的应付合作费信息流在应付账款系统中进行标记，重分类暂存于待付款模块，一旦待付款模块的账期、合同约定时点等到达付款条件的系统发送至资金管理系统，财务共享中心出纳査看审核后，通过与银企互联系统进行统一批量支付。资金管理系统支持系统设置定时提取银行电子结算文件的时点和周期。资金管理组将银行返回的结算文件导入资金管理系统，同时自动匹配回传至应付账款系统，生成自动对账凭证。4.3总账业务流程财务共享服务中心信息平台内各系统的运行的流程，最终都会将运行结果反映于总账循环。传统专业的财务软件系统的流程处理结果，主要体现在会计截止时点的财务状况和体现期间经营成果，使财务软件包括EAS软件的总账流程是一个基于会计需要的平台。作为一个共享的财务服务平台，经改造的共享服务流程完全应当基于实时的过程思维，来整合财务管理核算和分析流程。鉴于此，S集团基于业务的需要，为代理经纪业务的总账流程设计了完善的核算流程，在财务共享服务中心构建设计之初，S集团的所有分子机构的架构及各分支机构的所有账户信息都在该机构设立之日起，按照集团内部编码规则及架构安排存储于数据库列表。总账用户按照其被授权的操作权限和角色，可以访问、查看、修改和编辑被赋权的职能及相关机构。其次，财务人员按照权限的分配进行相关账户输入或导入数据的操作，可以在财务共享中心信息平台操作，而后倒入金蝶EAS软件系统，也可以通过信息系统开放接口在