高科技企业人力资源开发管理研究-以A企业为例

摘要随着我国市场经济的不断发展和市场机制的不断完善,企业间的竞争日趋激烈,而竞争的核心是人才的竞争,因此,人力资源管理的地位日益突出。受限于我国传统的人力资源管理模式,我国许多企业的人力资源管理工作仍然停留在战术性作业层面上,导致这些企业的人力资源管理职能的定位不准确,并且不科学,人力资源管理没能发挥预期的作用。本文在分析了当今高科技企业人力资源开发与管理发展变革情况的基础上,剖析了当前高科技企业人力资源的共同特点及存在问题。本文以A企业为案例对象,深入调研和分析A企业的人力资源现状、存在的问题、产生问题的原因；结合A企业高科技企业的人力资源问题和特点,提出了要完善绩效考核机制、薪酬机制、激励机制、培训开发机制、逐步建立科学高效的人力资源管理体系的若干思路和对策建议。关键词人力资源；企业管理；高科技企业第一章绪论1.1高科技企业的涵义如今我们说到高科技企业，人们很容易将它与信息技术、航空航天、生物工程、精密仪器等联系在一起。再谈到高科技企业中涉及的人力资源，人们更容易联想到软件工程师、各个行业的专家、设计师、精算师等专业技术人才。那么究竟什么是高科技企业呢?高新技术是由高新技术的概念延伸而来的，近年来在西方发达国家，由于科学技术突飞猛进的发展，形成了以微电子技术与信息技术、空间科学与航空航天技术、光电子科学与光电一体化技术、生命科学与生物医药技术、材料科学与新材料技术、生态科学与环境保护技术以及其他在传统学科和传统技术基础上产生的新工艺新技术等一批知识密集技术密集的高技术产业。目前国际上对于高新技术及其产品的认同主要有以下几个标准:(1)产品的销售额中RGD(研究与开发)支出所占的比重;(2)科学技术人员和研究人员占全部职工人数的比重;(3)产品的主导技术必须是所确定的高技术领域;(4)产品主要技术必须包括领域中处于技术前沿的工艺或技术突破。高新技术与传统的技术和产业相比有着许多显著特点，主要体现在：它是智力密集型和知识密集型；需要高额投资、且伴随高险和高收益高新技术发展快、产品更新周期短且产业一般呈高速增长态势;学科带动性较强、多为交叉学科综合而成;具有高度的战略重要性、是国际军事竞争和经济竞争的焦点。二十一世纪正是知识经济为主角的时代。科教兴国的基本国策促使全社会兴起了爱科学、学科学、用科学的大热潮。在这种情势趋势下，高科技产业、企业，高科技人才正在渐渐地成长起来。高科技产业属于知识、技术、资金高度密集产业，高科技企业具有如下特点:(1)知识性:首先高科技企业主要投入技术、专利、智力等，企业的无形资产所占比例较大。比如美国就有许多高技术企业的无形资产就超过企业总资产的再者高科技企业不仅仅采取实行按劳分配的原则，还实行按资分配。(2)风险性:众所周知高科技企业的风险极大。当然，风险也是一把“双刃剑”，管理得好，控制得当，企业就会获得高额投资回报，员工获得高额的收入。具体而言，高科技企业的风险主要来自于以下三个方面:a、技术风险，产品在研制或开发过程中，由于技术失败而引起的损失;b、市场风险，技术创新生产出的新产品能否获得市场认可并占有市场;c、财务风险，对技术创新的前期投资，企业能否按期收回并取得令人满意的利润。(3)成长性:高科技企业经营初期往往规模很小，绝大多只是中小企业，而且在管理上很不成熟，渐渐地凭借其研究成果迅速发展成为组织管理上日趋成熟的大企业。这些高科技企业年年保持很高比例的增长速度，并且持续时间相比较长。（4）学习性:教育是高科技企业的基础、人才是高科技企业的资本、创新是高科技企业不断向前的动力，因此只有通过不断的学习才能保证这一系列活动，学习是企业生存和发展的无尽的源泉。(5)创新性:股东最关心的就是企业利润的最大化，风险投资追求的正是股东财富最大。高科技企业往往通过体制方面、流程方面、管理方面等的创新，运用新观念、新机制、新技术、新材料，实现产品和服务创新，是企业的知识投入迅速增值，从而实现利润最大化。1.2高科技企业人力资源管理必要性1.为了应对国际市场竞争，必须加强高科技企业人力资源管理。近年来，世界范围正在进行日益深刻的经济结构调整，科技进步突飞猛进，以高科技、电子信息为代表的新经济发展迅速，跨国公司的影响日益增大，经济全球化日益加快。这种世界经济发展的大趋势，己经和正在给各国经济发展带来深远的影响。面对上述形势，作为在我国处于起步阶段的高科技企业，既面临严峻的挑战，又面临良好的发展机遇，综合分析，挑战大于机遇。我们只有顺应世界经济发展的大趋势，紧紧抓住机遇，继续深化改革，不断加快发展，努力提高高科技企业的国际竞争一力，才能积极应对全球经济一体化的挑战，为增强中国的经济实力、国防实力和民族凝聚力做出贡献。当代资源配置竞争的重点是人力资本和新知识、新技术，因此，高科技企业必须着眼于企业发展战略，高度重视本企业人力资源的开发与管理，考虑在科技全球化趋势的大背景下，加强企业新知识、新技术的配置，完善企业人力资源的管理与构建。2.为了提高企业核心竞争力必须加强高科技企业人力资源管理。随着知识经济时代的到来，高科技对推动国民经济高速增长起着越来越重要的作用。由于高科技产品市场变化快、产品生命周期缩短，竞争激烈，高科技企业必须对市场快速灵活反应，持续技术创新，在战略、研发、制造、营销和服务能力上取得综合竞争优势，才能立于不败之地。高科技企业核心竞争力表现为市场综合能力，市场综合能力主要源于企业技术能力，而技术能力的提高与企业技术知识管理存在着密切的联系，是技术活动和管理活动共同作用的结果。3.为了企业的可持续发展必须加强高科技企业人力资源管理。高新技术企业的生命力取决于整个系统对内、外部环境的适应性，只要企业能依据环境的变化及时有效地变革和创新，企业就可以避免衰退和死亡。从实践上讲，持续发展的公司都有其自身的发展规律。那些一直保持旺盛生命力的企业都通过适应环境变化，及时有效对自身进行创新和控制，达到可持续发展的目的。这样的企业一般是优秀的学习型组织，这种组织能在生产经营过程中不断地从内外环境中吸取新的营养成分，不断地再造系统来保持企业的活力。此外，面对科技全球化所带来科技、人才的竞争全球化，企业的可持续发展，必须依靠创新发展战略，尤其是不断增强自主创新能力，要以长远发展的眼光加强人力资源的投资、开发与管理，搭建并完善企业可持续发展的人才支撑体系。1.3高科技企业人力资源管理存在问题当今的高科技企业发展正面临着一种窘境:激烈竞争的结果导致企业的利润越来越依赖于员工:在这种竞争中，很多企业就成了“黄埔军校”，为其他公司做嫁衣，公司辛辛苦苦选拔和栽培出来的员工，常常莫名其妙地走了;还有的企业，看似平稳，但员工要么事不关己，高高挂起;要么就在做着跳槽前的准备，甚至出现一种奇怪的现象:某人看似平庸，但到了别的公司，却摇身一变成了主管。我们需要反思:我国高科技企业的人力资源管理出现了什么问题?1.人才流动率非常高。知识经济时代，企业竞争的关键是人才的竞争，人才的竞争决定企业的未来，特别是高科技企业，对人才具有很强的依赖性。然而，目前，由于社会“物质性倾向”和人们对更高目标的追求，大部分高科技企业一方面缺乏人才，难以招到适合企业发展的人才;另一方面又留不住人才，大量的优秀人才流入外资企业。2.激励机制不健全。多数高科技企业认为钱能解决一切，薪酬管理只注重物质方面的激励。忽视员工的精神追求和自我价值的实现，不重视员工的职业生涯发展。员工工作感觉没有奋斗目标，枯燥无味，没有整体的职业生涯设计，让员工看不到未来，看不到希望，因此工作上也没有积极性，甚至出现了做一天和尚撞一天钟的情况。3.高科技企业人员培训体系不完善。我国高科技企业管理层普遍把培训当成是企业的负担，只有付出没有收入，许多高层都不支持公司开展培训活动，认为培训是浪费企业的钱财。即使有的企业有培训工作，其培训内容也简单、单调、枯燥无味，员工的积极性极低，多数员工认为培训是浪费时间，员工很难从培训中提高自己，根本无法将培训与自己的职业生涯规划联系在一起。公司缺乏立体式的培训项目，没有新员工入职培训，导致新员工无法快速融入企业中;没有研发人员的专业技术和管理培训，导致研发人员不能跟上技术发展的趋势，技术能力弱化;缺乏针对市场营销人员的相关培训，导致市场人员不了解产品情况，市场开拓与服务能力不足;缺乏高层管理人员的培训安排和培训项目，导致管理人员由于很多从技术岗位转岗后，管理技能跟不上，公司的整体竞争力在减弱。整个培训活动对企业和员工来说都是失败的。4.绝大部分高科技企业中，缺乏完善的绩效管理体系。在这些企业中，绩效管理就是简单的绩效考核，绩效考核也只是简单的考勤和上级主观评价，缺乏任何实际意义。绩效考核被当成了浪费业务时间的活动，最终多数高科技企业绩效考核只是流于形式，脱离的绩效管理的本质，脱离了企业的战略。5.从员工发展角度看，许多高科技公司的员工晋升通道单一，缺乏工作积极性。所有人员只有通过职务提高才“能达到晋升。对于技术人员来说，更多地只是工资方面的提高，很难得到身份地位的提高，技术人员很难进入到管理层面。管理人员向上晋升的节奏过慢，许多基层管理员工往往在一个职位一待就是好几年，管理员工工作也缺乏积极性。技术员工与管理员工间缺乏横向沟通。6.许多高科技公司的薪酬体系没有明确的说明，员工不清楚工资构成。工资的构成不合理，工资也不能够体现不同岗位的价值。另外效益工资没有明确的发放标准，同奖金在年底一起发放，平时发放固定的级别工资，激励性不足。由于工资体系与项目完成好坏、个人业绩差异无明显关系，导致公司的内部不公平产生，整体工作积极性降低。高科技公司的人力资源中反映出来的问题，有许多涉及到管理中的其他方面，比如战略规划、组织结构等，混乱的管理局面阻碍了公司发展速度。人力资源管理的混乱只是其中的一个主要方面。总之，高科技企业由于业绩往往难以衡量，必须采取科学的业绩评估体系和方法，否则无法达到公平、公正的评价员工，而员工本身对这种公平公正的要求比较高，这也是高科技企业员工流动快的一个原因。第二章A企业人力资源管理问题诊断2.1A企业基本情况A公司是一家专业从事通信行业应用软件开发、自主知识产权软件产品推广、系统集成、用户一体化解决方案服务为一体的中关村科技园区高新技术企业。公司目前拥有十余套软件专利和软件著作权产品，多个项目获得国家科技部和中关村管委会的奖励，同时获得国家创新基金的资金支持，用于研发投入来开发新的产品。公司拥有一批具有多年专业通信网管软件领域开发和项目管理经验的技术人员，在通信行业网管软件领域，具有国内领先的技术力量，经过不懈的努力，在电信运营企业网络管理应用系统开发领域取得长足发，其产品已经应用于中国移动集团公司、中国电信集团公司、中国联通集团公司，专业化的人才’、高精尖的技术和优秀的产品构成公司的商业优势，使我们可以为客户提供最佳的解决方案。华晨阳公司目前己经与各运营商集团公司，以及全国二十多个省级电信运营商建立了业务合作关系，在国内电信业务进行升级和延伸的发展趋势下，公司将主营业务集中在移动、联通，电信等电信运营商平台，开发涉及电信增值业务、软件开发和系统集成三大业务板块。A公司在软件开发和系统集成方面拥有一支一流管理水平和技术水平的核心力量。A公司为不同客户提供IT战略咨询、软件开发、系统集成、专业化外包服务、工程实施、人员培训和系统维护等服务。经过十年的建设和发展，A公司从小到大，从简单到复杂，完成了近百个项目(包括若干个大型工程项目)，成功地在全国范围内推广了数十个解决方案，开发完成了大量多层次、多方面的应用工程项目及基础网络工程。在此基础上，A公司积极实施软件产品化战略，力求在更高的应用、技术和管理层次上为客户提供应用方案和技术服务。从1999年2月公司创建至今，A公司凭借“以人为本，以市场为龙头，以优化软件生产流程为基础，不断提高经济效益”的经营理念，及“先进的技术、优秀的人才、科学的管理”的管理理念，构建了集需求分析、开发应用、项目管理·、组织实施、更新与完善、培训、支持到维护等完整的体系，成为业界享有盛誉的完整解决方案供应商。2.2A企业人力资源管理现状A企业虽然发展的时间较短，但发展速度很快，从一个开始只有3名技术开发人员的小公司，逐步成长为拥有60名员工的中小企业，员工结构也由原来只拥有研发工程师的简单人员结构，转变成为拥有研发、工程、市场、商务、财务、管理等不同职位的各级员工结构，随着人员结构的变化，和知识经济时代的到来，A企业在人力资源管理方面也呈现出了一些新的特点。为此，笔者采用问卷法和访谈法，对A企业进行了抽样调查，本次调查共收回有效问卷45份。以下便是A企业人力资源管理调研的现状。2.1.1A企业人力资源管理总体现状a、集权化管理:目前A企业实行的是集权化管理，这种管理的方式是把管理的权力集中于高层，从而保证了指挥的高度统一，而下层没有决策权。这种方式有利有弊，其优点在于:首先有利于A企业领导者能从全局的高度整合所有资源，提高办事效率和政策的实施力度;有利于A企业管理者全面把握整个组织，以及在经营活动中集中领导和做出正确决策;其次能够确保下属员工统一执行和贯彻企业的经营目标;第三能够合理利用企业资源，从而有助于提高企业绩效。集权制适当削弱了下级管理层的管理权限，避免下层管理人员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，在一定程度上杜绝了不同部门之间、不同员工之间的扯皮推诿事件的发生。当然，集权制的缺陷也是十分明显的:首先增加了企业领导者的负担，权力意味着责任，公司繁重而琐碎的具体事务围绕着企业领导者，领导者被深陷其中，反而使得他们没有时间考虑和思索企业发展的重大问题，企业没有了长远发展计划和目标，这样的情况对于一个企业的发展来说是致命的;其次无助于调动下层管理人员的积极性，集权制限制了下层管理人员的权限，其管理才能不能得到锻炼和实践，消弱了企业管理人才储备;第三有可能导致企业在重大问题上的决策失误，如果权利全部集中于某个领导者身上，由于个人的知识和能力毕竟有局限性，因而在做出重大决策时就会受到个人偏见、私利观念等方面的影响，从而可能使得决策出现失误，甚至导致企业经营失败。b、轻技术、重营销。A公司长期以来采取的均是迅速做大作强、实现利润最大化的市场导向模式。他们通过不断的盘活与嫁接企业内外部的各种资源、削减市场运营上的各类成本、滥用促销、过度重视销售量变等一系列手段来迅速增大企业规模。也许这种模式在市场经济前期的中国反应出了良性的可行性，但其本质原因在于当时的整个商业社会处于商品苏醒期，物质相对匾乏、市场处于供不应求的状态，这时候的企业发展思维是如何迅速地提高产品的生产量，从而满足市场的大量需要，只要有技术、有生产力、就能让企业赚钱。但这思维模式己成过去时了，是特定时期下，存在的特殊状态。A公司管理者过多地将资源放在了营销上。至使力资本结构得不到协调发展，各自为政思想严重，人力资本结构严重失衡。团队员工结构不合理、良芳不齐。随着公司近几年业务的不断扩大，公司高层领导也逐渐意识到先进技术和管理的重要性，从国外引进许多先进的技术和管理经验，并聘请一些业内的知名专家到公司向员工提供技术和管理培训，在一定程度上帮助员工提高了技术和管理水平。但由于公司员工整体上素质不高(如图1-1)，接受能力受限，导致这些高成本的培训投入往往收不到很好的效果。从图中可以清晰的发现该公司硕士及以上学历只占到公司总体员工数的3590，而本科及以下则占到了6590，不难发现该公司的整体素质水平不是很高。图1-1A公司员工学历结构情况2.1.2A企业人力资源管理存在的问题A企业逐渐重视人力资源管理，与时俱进，并且使企业在人力资源管理中不断发展和壮大，同时也创造巨大的社会效益和经济效益，但也存在这样或哪样的问题，概括地讲，主要表现在如下方面:(1)岗位职责方面存在的问题a、为编写而编写A公司的管理流程的不规范，职责不清、工作任务随意性较大，一旦出现了问题，各个部门或者员工互相推诱。公司高层只关注岗位说明书的结果或形式，使得岗位说明书成为现实工作流程的“再现”。b、缺乏专业的技术或培训A公司缺乏岗位说明书编写的专业技能或培训，因此导致岗位说明书描述不规范，在描述用语的选择上，笼统地使用“负责、管理”等词语，导致岗位职责的描述“千岗一面”c、宣传不到位A公司把岗位职责的确定工作当成“作业”来应付，由于宣传不到位，员工不知道岗位说明书的作用，有些员工误认为岗位说明书编写就是要“定员、定编”，由此出现员工不理解、不利用、不执行的情况。(2)绩效管理体系存在的问题a.责任人误区绩效管理中一个基本的、不得不明确的问题是:到底谁来管理谁的绩效?谁来评估谁?由于绩效管理关注的是企业中“人”的问题，因此，常常被看作只是人力资源部的工作。在A公司人力资源部门成为了始终站在前台的“主角”，而真正了解员工能力和态度的一线经理却成了“配角”，他们只是配合人力资源部门完成打分等非实质性的工作，而没有话语权，自然没有积极性管理和激励员工。实际上，在绩效管理模式下，人力资源部或者其他第三方人员都不可能替代员工的直接上司。绩效管理强调全员参与和调动大家的积极性，其中的“全员”，当然包括了作为关键责任人的员工的直接上司。人力资源部只是在这个过程中建立辅助平台，收集汇总信息，应该是支持和辅助的角色，不应越俎代庖。b、流程误区技术的进步促使企业管理中的许多体系都自动化、网络化。同样，对于绩效管理，公司高层也总是期待有一套一劳永逸的自动化工具。正是因为期望用系统来代替管理者完成绩效管理工作，A公司在设计和实施绩效管理的时候，往往喜欢把流程和工具弄得非常复杂。而事实证明，复杂的流程和工具不仅不能提高绩效，反而会让管理人员和员工日渐厌烦。我们认为，首先，要尽量选择有效、简单和可操作的流程和工具:其次，不能指望用自动化来取代诚恳的沟通和讨论。如果不通过沟通来获得正确的信息，即使自动化做得再好，得出的也将是错误的结果。(3)薪酬管理体系存在的问题a、行政手段调控工资与市场严重脱节，这也是传统的企业薪酬管理首先需要改革的问题。我国在实行计划经济体制的时期，国家运用行政手段调控工资，这样做不但不利于企业获得人才、留住人才，而且还使企业与市场严重脱节，挫伤了企业发展的积极性。当市场环境发生变化时，它不会随市场环境的变化而变化，市场灵敏度非常差。b、工资分配制度僵化，收入结构雷同。在传统的企业内部，工资分配制度几乎是一成不变，而且收入结构雷同，大多都是工资加奖金的收入模式，形式单一。2.1.3A企业人力资源管理问题的成因分析A企业人力资源管理所存在的问题，主要是以下几个方面的因素引起的:(1)受传统的人事管理观念影响在A企业，人事管理机构的地位一直不高，往往只能处于较低层次。究其原因，这是因为按照传统，人事管理机构的工作只是停留在招人、管人等几项具体事务上，强调单一的人事管理功能的缘故。即便是在招聘、使用、培训、考核等几个由其直接管辖，且互有联系的工作单元，也往往被部门主管人为地分开，各自独立地进行管理，所做的工作，多是一些只讲究细微末节的单纯“技术性”的事。再加上活动范围有限;习惯以单独、狭隘、独来独往的方式进行运作;平时与其它部门只保持简单联系等诸多原因，因而难以与大家有什么合作、共同推进本企业发展。(2)受老板自身因素的影响老板的自身因素，比如善抓机会、行业权威、发明专利、胆识超人、持之以恒、自信热情、足智多谋、不畏艰辛、勇于创新等，是否具备这些因素也关乎的成败，这些只是最基本的因素，决定成败的关键因素是老板的综合素质。A公司建立初期由于老板的眼光与魄力，为A公司的发展莫定了坚实的基础，但随着公司的发展壮大，老板原有的文化知识结构和管理能力不足，制约着公司的进一步发展。长时期以来公司老板只重视利润，忽视人力资源管理。虽有时公司也提倡要加强人力资源管理，也采取了一些措施和方式，但往往是昙花一现，付诸行动的很少。老板对人力资源的认识还是处于表面现象，没有意识到人力资源是公司的第一资源，是公司最为重要的资源。这样自然而然对人力资源的投入就少了。(3)没有形成统一的公司文化长期以来A公司的企业文化没有形成凝聚力，或者说公司的企业文化没能有效地取得大家的认同。大家碰到问题时互相推诱、抱怨、拖延与执行不力等缺乏个人责任感的现象随处可见，它的存在与泛滥将直接危害组织肌体的健康与个人职业的发展，不仅使企业无法实现既定目标与愿景，在市场竞争中处于劣势，也无法使个人与团队更上一层楼。第三章A企业人力资源管理改进方案设计3.1改进目标3.1.1完善A企业人力资源管理体制进入二十一世纪以后，人力资源在企业中的地位不断地提升，越来越发挥着重要的作用和角色，随之而来的就是人力资源的角色也逐渐从后台转向前台。在未来的竞争中企业能够通过对人力资源的管理和开发获得比其他传统物质资源更高的收益率和更高的劳动生产率，而且也能够通过保持自身的核心能力获取持续的竞争优势。A企业应当建立完善的人力资源管理体制，为企业的发展保驾护航，将对企业起着重要的意义。3.1.2营造创新氛围，吸引凝聚人才众所周知谁拥有了人才，谁就拥有了未来。一个国家、一个地区要想兴旺发达，必须要有各种类型的高素质人才。培养和造就一支具有创新能力的人才’队伍，是实现A公司进一步扩大发展并腾飞的决定性因素。所以，A公司要牢固树立人才资源是第一资源的观念，大力实施人才强省战略。把发现人才、培养人才、吸引人才和用好人才作为A公司工作的根本任务，进一步优化人才发展和成长的环境，做到任人唯贤，唯才是举，及时启用，大胆提拔，使A公司的各类人才脱颖而出，创业有机会，干事有舞台，发展有空间。3.1.3激发团队潜能，建立有效激励机制要建立和健全A企业经营管理者有效的激励机制，有效激发团队潜能。激励既包括物质激励，也包括精神激励;既包括即时激励，也包括预期激励一一如经理股票期权等要过若干年以后才兑现的激励。与传统薪酬制度相比较，经理股票期权的特点是将员工(特别是高级管理人员和技术骨干)的报酬与公司的经营业绩、员工的利益与企业的利益更紧密结合起来，形成利益共同体。公司业绩增长将推动股票价格的上涨，员工和股东都能从中受益，而股票价格上涨又进一步转化为企业内部的积极性。因此它能更有效地激励员工的积极性，促进企业生产力的提高，有利于企业的稳定发展。3.2改进措施3.2.1岗位职责的要求岗位职责说明书为招聘、录用员工提供依据;对员工进行目标管理;是绩效考核的基本依据;为企业制定薪酬政策提供依据;员工教育与培训的依据;为员工晋升与开发提供依据。而A公司原有的岗位职责说明书不明确，所反映出来的内容不细化，岗位分工不明确，权限划分不清。梳理岗位运营流程，成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件，是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前提，是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制度的重要步骤。对A公司现行岗位职能进行分析和整理，以A公司发展战略为改进方向，科学地改进各部门的职能职责，编制核心的岗位说明书。3.2.2职责优化合理优化A公司的组织结构，增减合并各个部门，全面分析出A公司的核心部门，并对其进行工作分析，确认所需工作岗位。公司其他附属部门则围绕核心部门建设，分析核心部门需要哪些辅助职能，并相应地设置支撑部门及岗位。做到应岗设人，部门间权限明确。3.2.3提供具有公平性和竞争力的薪酬A公司的薪酬体系的设置既要考虑社会平均薪资水平、同行业平均薪资水平，员工个体的期望薪资，又要考虑企业的承受能力、成本效益。在A公司内部，使薪酬分配合理拉开差距，首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。分析岗位工作的复杂性、难易程度、工作责任以及所需要知识和能力、工作态度等方面来对岗位的价值进行量化评估。对外公平性，实际是企业所提供的薪酬具有竞争力，是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平比较，使企业的薪酬水平与本地区同行业相似规模的企业比较，以确保企业的薪资在市场中保持竞争力。3.2.4建立完善的绩效考核体系，充分发挥薪酬的激励机制A公司应根据其战略决策和经营环境的各种信息，建立科学、完善的绩效考核体系，将个人的薪酬与对企业所创造的价值、贡献直接